Moderne Managementtheorie: Quantitative, System- und Kontingenzansätze für das Management

Moderne Management-Theorie: Quantitative, System- und Kontingenzansätze für das Management!

Die Neuzeit (1960 bis heute). Nach 1960 hat sich das Managementdenken etwas von den extremen Vorstellungen menschlicher Beziehungen abgewandt, insbesondere hinsichtlich der direkten Beziehung zwischen Moral und Produktivität. Das heutige Managementdenken wünscht die gleiche Betonung von Mensch und Maschine.

Die modernen Wirtschaftsideologen haben die soziale Verantwortung von Geschäftsaktivitäten und ähnlichen Denkweisen erkannt. Während dieser Zeit haben die Grundsätze des Managements eine Stufe der Verfeinerung und Perfektion erreicht. Die Gründung großer Unternehmen führte zur Trennung von Eigentum und Management.

Diese Änderung der Eigentumsverhältnisse brachte unvermeidlich "angestellte und professionelle Manager" anstelle von "Owner Managers" mit sich. Die Gewährung der Kontrolle an das eingestellte Management führte zu einem breiteren Einsatz wissenschaftlicher Managementmethoden. Gleichzeitig ist das professionelle Management gegenüber verschiedenen gesellschaftlichen Gruppen, wie Kunden, Aktionären, Lieferanten, Mitarbeitern, Gewerkschaften und anderen Regierungsbehörden, sozial verantwortlich geworden.

Unter modernem Managementgedanken haben drei Denkströmungen seit 1960 Biere bemerkt:

(i) Quantitativer oder mathematischer Ansatz

(ii) Systemansatz.

(iii) Notfallansatz.

(I) Quantitativer oder mathematischer Ansatz oder Management Science-Ansatz:

Die Mathematik hat in alle Disziplinen Einzug gehalten. Es wurde allgemein als wichtiges Analysewerkzeug und als Sprache für den genauen Ausdruck von Begriff und Beziehung anerkannt.

Ausgehend von der Decision Theory School bietet die Mathematical School eine quantitative Entscheidungsgrundlage und betrachtet das Management als ein System mathematischer Modelle und Prozesse. Diese Schule wird manchmal auch als "Operations Research" oder "Management Science School" bezeichnet. Das Hauptmerkmal dieser Schule ist der Einsatz gemischter Teams von Wissenschaftlern verschiedener Disziplinen. Es verwendet wissenschaftliche Techniken, um eine quantitative Basis für Managemententscheidungen bereitzustellen. Die Exponenten dieser Schule betrachten das Management als ein System logischer Prozesse.

Es kann durch mathematische Symbole und Beziehungen oder Modelle ausgedrückt werden. In fast allen Bereichen des Managements werden zunehmend verschiedene mathematische und quantitative Techniken oder Werkzeuge wie lineare Programmierung, Simulation und Warteschlangen für die Untersuchung einer Vielzahl von Problemen eingesetzt.

Die Exponenten dieser Schule glauben, dass alle Managementphasen für die Analyse quantitativ ausgedrückt werden können. Es ist jedoch anzumerken, dass mathematische Modelle bei der systematischen Analyse von Problemen hilfreich sind, aber Modelle sind kein Ersatz für fundiertes Urteilsvermögen.

Darüber hinaus bieten mathematische quantitative Techniken Analysewerkzeuge, die jedoch nicht als unabhängiges Managementgedanken behandelt werden können. In der Physik und im Ingenieurwesen wird viel Mathematik verwendet, aber selbst in diesen Bereichen wurde Mathematik nie als separate Schule betrachtet.

Die Beiträge von Mathematikern auf dem Gebiet des Managements sind signifikant. Dies hat eindrucksvoll zur Entwicklung eines geordneten Denkens bei Führungskräften beigetragen. Sie hat der Führungsdisziplin Genauigkeit verliehen. Ihre Beiträge und ihre Nützlichkeit könnten kaum überbetont werden. Es kann jedoch nur als Hilfsmittel in der Führungspraxis behandelt werden.

Einschränkungen:

Es besteht kein Zweifel, dass dieser Ansatz bei der Definition und Lösung komplexer Probleme hilft, die zu einem ordnungsgemäßen Denken führen. Die Kritiker dieses Ansatzes halten ihn jedoch für zu eng, da es sich lediglich um die Entwicklung mathematischer Modelle und Lösungen für bestimmte Managementprobleme handelt.

Dieser Ansatz weist die folgenden Nachteile auf:

(i) Bei diesem Ansatz wird dem menschlichen Element, das in allen Organisationen eine dominierende Rolle spielt, kein Alter zugeordnet.

(ii) Im wirklichen Leben müssen Führungskräfte schnell Entscheidungen treffen, ohne auf vollständige Informationen warten zu müssen, um Modelle zu entwickeln.

(iii) Die verschiedenen mathematischen Werkzeuge helfen bei der Entscheidungsfindung. Die Entscheidungsfindung ist jedoch ein Teil der Managementaktivitäten. Das Management hat viele andere Funktionen als die Entscheidungsfindung.

(iv) Dieser Ansatz setzt voraus, dass alle Variablen für die Entscheidungsfindung messbar und voneinander abhängig sind. Diese Annahme ist nicht realistisch.

(v) Manchmal sind die im Unternehmen verfügbaren Informationen zur Entwicklung mathematischer Modelle nicht auf dem neuesten Stand und können zu falschen Entscheidungen führen.

Harold Knootz. Stellt außerdem fest, dass es „zu schwierig ist, Mathematik als einen separaten Ansatz zur Managementtheorie zu sehen. Mathematik ist eher ein Werkzeug als eine Schule. “

(ii) Systemansatz:

In den 1960er Jahren erschien ein Managementansatz, der versuchte, die bisherigen Denkschulen zu vereinheitlichen. Dieser Ansatz wird allgemein als "Systemansatz" bezeichnet. Zu seinen frühen Mitwirkenden gehören Ludwing von Bertalanffy, Lawrence J. Henderson, WG Scott, Deniel Katz, Robert L. Kahn, W. Buckley und JD Thompson.

Sie betrachteten Organisation als organisches und offenes System, das aus interagierenden und voneinander abhängigen Teilen, sogenannten Subsystemen, besteht. Der Systemansatz besteht darin, Management als ein System oder als „organisiertes Ganzes“ zu betrachten, das aus Subsystemen besteht, die in eine Einheit oder eine geordnete Gesamtheit integriert sind.

Der Systemansatz basiert auf der Verallgemeinerung, dass alles miteinander verbunden und voneinander abhängig ist. Ein System besteht aus verwandten und abhängigen Elementen, die im Zusammenspiel ein einheitliches Ganzes bilden. Ein System ist einfach eine Zusammenstellung oder Kombination von Dingen oder Teilen, die ein komplexes Ganzes bilden.

Eines der wichtigsten Merkmale ist, dass es aus der Hierarchie der Subsysteme besteht. Das sind die Teile, die die Hauptsysteme bilden und so weiter. Zum Beispiel kann die Welt als ein System betrachtet werden, in dem verschiedene Volkswirtschaften Subsysteme sind.

Jede Volkswirtschaft setzt sich wiederum aus ihren verschiedenen Branchen zusammen, jede Branche besteht aus Unternehmen. Und natürlich kann eine Firma als ein System betrachtet werden, das aus Subsystemen wie Produktion, Marketing, Finanzen, Buchhaltung usw. besteht.

Die grundlegenden Merkmale des Systemansatzes sind wie folgt:

(i) Ein System besteht aus interagierenden Elementen. Es besteht aus aufeinander bezogenen und voneinander abhängigen Teilen, die so angeordnet sind, dass ein einheitliches Ganzes entsteht.

(ii) Die verschiedenen Subsysteme sollten eher in ihren Wechselbeziehungen untersucht werden als isoliert voneinander.

(iii) Ein Organisationssystem hat eine Grenze, die bestimmt, welche Teile intern und welche extern sind.

(iv) Ein System existiert nicht in einem Vakuum. Sie erhält Informationen, Material und Energie aus anderen Systemen als Input. Diese Eingaben unterliegen einem Transformationsprozess innerhalb des Systems und überlassen das System als Ausgabe an andere Systeme.

(v) Eine Organisation ist ein dynamisches System, da es auf seine Umgebung reagiert. Es ist anfällig für Änderungen in seiner Umgebung.

Beim Systemansatz wird eher auf die Gesamteffektivität des Systems als auf die Wirksamkeit der Subsysteme geachtet. Die gegenseitige Abhängigkeit der Teilsysteme wird berücksichtigt. Die Idee von Systemen kann auf organisatorischer Ebene angewendet werden. Bei der Anwendung von Systemkonzepten werden Organisationen und nicht nur die Ziele und Leistungen verschiedener Abteilungen (Subsysteme) berücksichtigt.

Der Systemansatz wird sowohl als allgemeines als auch als spezialisiertes System betrachtet. Der allgemeine systemische Managementansatz befasst sich hauptsächlich mit formalen Organisationen und die Konzepte beziehen sich auf Techniken der Soziologie, Psychologie und Philosophie. Das spezifische Managementsystem umfasst die Analyse der Organisationsstruktur, der Informationen, des Planungs- und Kontrollmechanismus und der Arbeitsgestaltung usw.

Wie bereits erwähnt, hat der Systemansatz immense Möglichkeiten: „Ein Systemsichtpunkt kann den Anstoß geben, die Managementtheorie zu vereinheitlichen. Definitionsgemäß könnte er die verschiedenen Ansätze wie den Prozess der quantitativen und verhaltensbezogenen als Subsysteme in einer allgemeinen Managementtheorie behandeln. Daher kann der Systemansatz erfolgreich sein, wenn der Prozessansatz die Verwaltung nicht aus der Dschungeltheorie führt. ”

Die Systemtheorie ist für das Management nützlich, da sie auf das Erreichen der Ziele abzielt und die Organisation als offenes System betrachtet. Chester Barnard war der erste, der den Systemansatz im Bereich Management einsetzte.

Er ist der Meinung, dass die Exekutive durch ein Gleichgewicht zwischen widerstreitenden Kräften und Ereignissen hindurchsteuern muss. Eine hohe Ordnung verantwortungsvoller Führung macht die Führungskräfte effektiv. H. Simon betrachtet Organisation als ein komplexes System der Entscheidungsfindung.

Bewertung des Systemansatzes:

Der Systemansatz hilft bei der Untersuchung der Funktionen komplexer Organisationen und wurde als Grundlage für neue Arten von Organisationen wie der Projektmanagementorganisation verwendet. Es ist möglich, die Zusammenhänge in verschiedenen Funktionen wie Planen, Organisieren, Leiten und Steuern herauszuarbeiten. Dieser Ansatz hat gegenüber den anderen Ansätzen einen Vorteil, da er der Realität sehr nahe kommt.

Dieser Ansatz wird abstrakt und vage genannt. Es kann nicht einfach auf große und komplexe Organisationen angewendet werden. Darüber hinaus bietet es kein Werkzeug und keine Technik für Manager.

(iii) Eventualer oder Situativer Ansatz:

Der Notfallansatz ist der neueste Ansatz für die bestehenden Managementansätze. In den 70er Jahren wurde die Kontingenztheorie von JW Lorsch und PR Lawrence entwickelt, die andere Ansätze kritisierten und einen besten Weg zur Bewältigung voraussetzten. Managementprobleme sind in verschiedenen Situationen unterschiedlich und müssen je nach Anforderung der Situation angegangen werden.

Eine beste Vorgehensweise kann für sich wiederholende Dinge nützlich sein, nicht jedoch für Managementprobleme. Die Kontingenztheorie zielt darauf ab, Theorie mit der Praxis im Systemrahmen zu integrieren. Das Verhalten einer Organisation ist abhängig von Umweltkräften. "Daher ist ein Notfallansatz ein Ansatz, bei dem das Verhalten einer Untereinheit von ihrer Umgebung und ihrer Beziehung zu anderen Einheiten oder Untereinheiten abhängt, die die von dieser Untereinheit gewünschten Sequenzen beeinflussen."

Daher ist das Verhalten in einer Organisation von der Umgebung abhängig. Wenn ein Manager das Verhalten eines Teils der Organisation ändern möchte, muss er versuchen, die Situation zu ändern, die ihn beeinflusst. Tosi und Hammer sagen, dass das Organisationssystem keine Angelegenheit der Geschäftsführung ist, sondern von seiner äußeren Umgebung abhängig ist.

Der Notfallansatz ist eine Verbesserung gegenüber dem Systemansatz. Die Wechselwirkungen zwischen den Subsystemen einer Organisation sind seit langem vom Systemansatz erkannt worden. Der Notfallansatz erkennt auch an, dass das Organisationssystem das Produkt der Interaktion der Subsysteme und der Umgebung ist. Außerdem versucht es, die genaue Natur von Interaktionen und Interaktionen zu identifizieren.

Dieser Ansatz erfordert die Identifizierung der internen und externen Variablen, die die Führungsrevolution und die organisatorische Leistung entscheidend beeinflussen. Demnach besteht das interne und externe Umfeld der Organisation aus den organisatorischen Subsystemen. Daher bietet der Notfallansatz eine pragmatische Methode zur Analyse organisatorischer Subsysteme und versucht, diese in die Umgebung zu integrieren.

Kontingenzansichten zielen letztlich darauf ab, Organisationsentwurfssituationen vorzuschlagen. Daher wird dieser Ansatz auch als situativer Ansatz bezeichnet. Dieser Ansatz hilft uns, praktische Antworten auf die Problemlösung zu finden.

Kast und Rosenzweig geben einen umfassenderen Einblick in den Notfallansatz. Sie sagen: „Die Kontingenzansicht versucht, die Zusammenhänge innerhalb und zwischen den Subsystemen sowie zwischen der Organisation und ihrer Umgebung zu verstehen und Muster von Beziehungen oder Konfigurationen von Variablen zu definieren. Kontingenzansichten zielen letztlich darauf ab, Organisationsentwürfe und Managementvorschläge vorzuschlagen Aktionen, die für bestimmte Situationen am besten geeignet sind.

Merkmale des Notfallansatzes:

Erstens akzeptiert der Kontingenzansatz die Universalität der Managementtheorie nicht. Es betont, dass es keinen besten Weg gibt, Dinge zu tun. Das Management ist eine Situation, und die Manager sollten Ziele erläutern, Organisationen entwerfen und Strategien, Richtlinien und Pläne entsprechend den gegebenen Umständen vorbereiten. Zweitens müssen sich die Managementrichtlinien und -praktiken an Änderungen in der Umgebung anpassen, um effektiv zu sein.

Drittens sollte es die Diagnosefähigkeiten verbessern, um Umweltveränderungen vorhersehen zu können. Viertens sollten Manager über ausreichende menschliche Beziehungsfähigkeiten verfügen, um Veränderungen zu ermöglichen und zu stabilisieren.

Schließlich sollte es das Kontingenzmodell anwenden, um die Organisation zu entwerfen, das Informations- und Kommunikationssystem zu entwickeln, geeignete Führungsstile zu verfolgen und geeignete Ziele, Richtlinien, Strategien, Programme und Praktiken auszuarbeiten. Der Notfallansatz scheint daher vielversprechend für die zukünftige Entwicklung von Managementtheorie und -praxis zu sein.

Auswertung:

Dieser Ansatz hat eine realistische Sichtweise in Management und Organisation. Die universelle Gültigkeit von Prinzipien wird verworfen. Den Führungskräften wird empfohlen, situationsbezogen zu sein und nicht in Stereotypen umzuwandeln. So werden Führungskräfte innovativ und kreativ.

Andererseits hat dieser Ansatz keine theoretische Basis. Von einer Führungskraft wird erwartet, dass sie alle alternativen Handlungsmöglichkeiten kennt, bevor sie in einer Situation handelt, die nicht immer machbar ist.