Vermarkterhandbuch für die Entwicklung kundenorientierter Marketingstrategien

Vermarkterhandbuch für die Entwicklung kundenorientierter Marketingstrategien!

Es müssen Strategien entwickelt werden, die mehr als kundenorientiert sind. Die Strategie sollte sich auch auf Angriff und Verteidigung gegen Konkurrenten konzentrieren. Ein Unternehmen kann je nach den auf dem Markt vorherrschenden Wettbewerbsbedingungen und seinen eigenen Zielen eine der folgenden Strategien zum Bauen, Halten, Ernten oder Verkauf betreiben.

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Kundenbasierte Marketingstrategien

Bauziel:

Build-Ziel beinhaltet die Erhöhung des Marktanteils des Unternehmens. Eine solche Strategie ist sinnvoll, wenn der Markt wächst und das Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil hat, den es ausnutzen kann.

Wann bauen:

Ein Build-Ziel eignet sich für wachsende Märkte. Alle Unternehmen können ihren Marktanteil gleichzeitig steigern, da es eine große Anzahl von Kunden gibt, die das Produkt noch nicht gebracht haben. Wenn ein Markt jedoch ausgereift ist und daher nicht wächst, kann die Erhöhung des Marktanteils eines Unternehmens nur auf Kosten des Marktanteils eines anderen Unternehmens erfolgen.

In wachsenden Märkten kann ein Unternehmen die Preise senken, um die Kapazität zu füllen, und die Konkurrenten könnten nicht schnell handeln, selbst wenn ihre bestehenden Kunden sie verlassen, und glauben, dass es neue Kunden geben wird, die bereit sind, zu höheren Preisen zu kaufen.

Wenn ein Unternehmen in reifen Märkten den Preis senkt, um die Kapazität zu füllen, werden die Konkurrenten schnell reagieren, da sie befürchten könnten, dass ihre Kunden sie verlassen würden, und es möglicherweise keine neuen Kunden gibt, auf die sie zurückgreifen könnten. Daher können alle Unternehmen gleichzeitig die Auslastung ihrer Anlagen in einem wachsenden Markt erhöhen. In einem ausgereiften Markt kann jedoch ein Unternehmen seine Auslastung nur auf Kosten seiner Wettbewerber erhöhen.

In einem wachsenden Markt kaufen neue Benutzer das Produkt und haben noch keine Zugehörigkeit zu einer Marke. Daher ist es sinnvoll zu investieren, um sie anzuziehen. Unternehmen können Marken aufbauen, die Kunden attraktiv finden können, da immer noch keine große Anzahl von Kunden an eine Marke gebunden ist.

Wenn sich ein wachsender Markt seiner Reifephase nähert, wären klare Segmente entstanden, und jedes Segment hätte eine Zugehörigkeit zu einigen Marken entwickelt. Wenn ein Unternehmen in einem ausgereiften Markt bauen möchte und somit eine Marke auf den Markt bringt, wären seine Kunden Kunden bestehender Marken. Die neue Marke muss den Marken, deren Kunden sie locken will, entscheidend überlegen sein, und sie muss enorm in die Werbung investieren, um ihre Zugehörigkeit zu ihren Marken zu brechen.

Ein Unternehmen kann sich in einem ausgereiften Markt entwickeln, wenn es Wettbewerbsschwächen gibt, die es ausnutzen kann. Beispielsweise bieten etablierte Unternehmen keinen guten After-Sales-Service. Ein Unternehmen kann Marktanteile gewinnen, indem es Kunden von Mitbewerbern mit einem guten After-Sales-Service lockt. Daher kann ein Unternehmen differenzierte Vorteile schaffen, indem es Wettbewerbsschwächen ausnutzt.

Ein Unternehmen kann bauen, wenn es über Unternehmensstärken verfügt, die es ausnutzen kann. Ein Unternehmen hat beispielsweise eine intensive Vertriebsinfrastruktur eingerichtet, mit der es neue Kunden erreichen kann, oder es hat eine Produktionsstätte eingerichtet, die eine kostengünstige Herstellung ermöglicht.

Es kann den Preis senken, um die Kunden der Mitbewerber zu locken. Wenn es sich jedoch zu einem Marktführer entwickelt, sollte es über ausreichende Unternehmensressourcen verfügen, da der Marktführer die Preise durch den Kauf eines Mitbewerbers drastisch und brutal weiter senken wird und dadurch Kosten einsparen kann, da größere Skaleneffekte erzielt werden Kauf eines Mitbewerbers und Nutzung seiner Vertriebsinfrastruktur.

Das Konzept der Erfahrungskurve besagt, dass jedes Mal, wenn die kumulierte Produktion eines Unternehmens verdoppelt wird, seine Produktionskosten um einen bestimmten Prozentsatz sinken, abhängig von der Branche, in der sich das Unternehmen befindet. Durch den Aufbau von Verkäufen, die schneller als der Wettbewerb sind, kann ein Unternehmen die Position eines Unternehmens erreichen Kostenführer.

Ein Unternehmen kann den Preis senken und dadurch in großen Mengen verkaufen, indem es Kunden seiner Konkurrenten anzieht. Ein solches Unternehmen bewegt sich auf der Erfahrungskurve vor anderen Unternehmen, und daher sind seine Kosten jetzt viel geringer. Daher kann es sich jetzt leisten, zu seinem ursprünglich niedrigen Preis zu verkaufen und weiterhin Marktanteile aufzubauen.

Strategische Ausrichtung:

Ein Unternehmen kann durch Marktexpansion aufbauen, Marktanteile von Wettbewerbern gewinnen, durch Fusionen oder Übernahmen und durch strategische Allianzen.

1. Markterweiterung:

Ein Unternehmen erweitert den Markt für sein Produkt, indem es neue Benutzer oder neue Verwendungszwecke schafft oder die Kaufhäufigkeit erhöht. Es kann neue Benutzer finden, indem es sich auf ausländischen Märkten bewegt oder größere Segmente anspricht. Es kann neue Verwendungszwecke für sein Produkt fördern - der Klebstoff Mseal kann von Kindern verwendet werden, um Gegenstände wie Schmuck und Schlüsselringe als Teil ihrer Projekte in der Schule herzustellen. Sie kann ihre Kunden dazu auffordern, die Häufigkeit der Verwendung zu erhöhen, indem sie ihnen den verbesserten Nutzen der Verwendung ihres Produkts mitteilen. Beispielsweise kann ein Shampoahersteller die Verbraucher dazu bringen, mehr Gelegenheiten pro Gelegenheit zu verwenden, oder eine häufigere Verwendung des Produkts zu fördern.

2. Marktanteile gewinnen:

Dies deutet darauf hin, Marktanteile auf Kosten des Wettbewerbs zu gewinnen. In diesem Fall gelten die Grundsätze des Angriffskriegs ⁵ . Diese sollen die Stärken der Position des Anführers berücksichtigen, eine Schwäche in der Stärke des Anführers feststellen und an diesem Punkt angreifen.

(i) Frontalangriff:

Dabei greift der Angreifer den Amtsinhaber an. Der Angreifer greift den Hauptmarkt des etablierten Betreibers an, indem er ein Produkt mit einem ähnlichen oder überlegenen Marketingmix auf den Markt bringt. Der etablierte Betreiber erzielt den größten Teil seiner Einnahmen und Gewinne aus diesem Marktsegment. Wenn der etablierte Betreiber Marktführer ist, sollte der Angreifer klare und nachhaltige Wettbewerbsvorteile haben.

Wenn sein Wettbewerbsvorteil zu geringen Kosten besteht und der Marktanteil des Marktführers durch einen niedrigen Preis gewonnen wird, wird der letztere seinem niedrigen Preis entsprechen, da er tiefe Taschen hat. Ein niedriger Preis kann nur dann ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil sein, wenn der Angreifer einige proprietäre Technologien entwickelt hat, mit denen er seine Herstellungs- und Vertriebskosten senken konnte.

Ein klarer differenzieller Vorteil bietet die Grundlage für einen überlegenen Kundennutzen, durch den die Kunden des etablierten Betreibers angezogen werden können. Der Angreifer sollte jedoch in der Lage sein, den etablierten Betreiber bei anderen Aktivitäten zu erreichen. Ein Angreifer ist eher erfolgreich, wenn die Möglichkeiten des etablierten Betreibers eingeschränkt sind, sich zu rächen.

Zu diesen Einschränkungen zählen Patentschutz, Stolz, technologische Vorlaufzeiten und Vergeltungskosten. Wenn der differenzielle Vorteil oder die Kostenführerschaft eines Angreifers durch den Patentschutz unterstützt wird, wird es für den etablierten Betreiber schwierig sein, sofort Vergeltungsmaßnahmen zu ergreifen, und er hat Marktanteile verloren, sobald er einen Weg gefunden hat, um die Patente des Angreifers zu umgehen.

Wenn der etablierte Betreiber Marktführer ist, ist er stolz auf das, was er ist, und dieser Stolz behindert Vergeltungsmaßnahmen. Wenn er stolz auf seine Qualität ist, wird er einen Preisschneider auf seinen Marktanteil setzen lassen, aber seine Qualität nicht beeinträchtigen Preis niedriger sein können. Der Marktführer weigert sich, den Angreifer zu imitieren, weil dies bedeuten würde, dass der Angreifer es überlistet hat - eine solche Aufnahme schmerzt sehr.

Wenn das Produkt des Angreifers auf einer technologischen Innovation basiert, kann es sein, dass der etablierte Betreiber Zeit hat, um die neue Technologie zu implementieren. Zu diesem Zeitpunkt hätte der Angreifer seinen Marktanteil erheblich verändert.

Ein etablierter Betreiber kann auch nur ungern Vergeltungsmaßnahmen ergreifen, da dies den Kauf einer neuen Technologie oder den Aufbau einer neuen Vertriebsinfrastruktur zu teuer machen kann. Ein etablierter Betreiber reagiert möglicherweise nicht auf Preissenkungen eines Angreifers, weil er befürchtet, dass sein Markenimage beschädigt wird und die Gewinnmargen sinken.

Schließlich benötigt der Herausforderer angemessene Ressourcen, um dem Kampf zu widerstehen, der stattfinden wird, falls der Anführer sich rächen sollte. Nachhaltigkeit ist notwendig, um die Reaktionsfähigkeit des Führers zu erweitern. Der Herausforderer sollte verstehen, dass der verschanzte Spieler hart und lange kämpfen wird. Der Herausforderer sollte über den Willen und die Ressourcen verfügen, um den Marktführer in einen langen Kampf um die Marktherrschaft einzubinden.

(ii) Flankenangriff:

Bei einem flankierenden Angriff greift ein Angreifer unbewachte oder schwach bewachte Märkte an. Der Angreifer greift geografische Gebiete oder Marktsegmente an, in denen die Präsenz des etablierten Betreibers schwach ist. Der etablierte Betreiber betrachtet das Segment nicht als lukrativ und ermöglicht den ersten Einbruch. So starteten die japanischen Autofirmen einen Flankenangriff auf den US-amerikanischen Automobilmarkt.

Sie griffen das Kleinwagensegment an und expandierten in andere Segmente. Die amerikanischen Autofirmen rächen sich nicht energisch, weil Limousinen und Luxusautos und nicht Kleinwagen ihre wichtigsten Märkte waren.

Bestehende Spieler werden Flankenangriffe wahrscheinlich ignorieren, da solche Angriffe ihre Hauptmärkte nicht bedrohen. Schwere Vergeltungsmaßnahmen, die mit Frontalangriffen einhergehen, sind im Allgemeinen bei Flankenangriffen nicht vorhanden, und der Angreifer kann Marktanteile gewinnen.

Wenn sich jedoch der etablierte Betreiber den Angreifer im Flankensegment verschanzt, kann der Angreifer das Flankensegment als Beach-Head nutzen, von dem aus er die wichtigsten Märkte des etablierten Betreibers betreten kann, ebenso wie die japanischen Automobilunternehmen, als sie Limousinen und Luxusautos auf den Markt brachten direkter Wettbewerb zu amerikanischen Autoherstellern.

(iii) Einkreisungsangriff:

Der Angreifer bringt Produkte in allen Segmenten und zu allen Preispunkten auf den Markt. Es hat ein Produkt für jeden erdenklichen Bedarf der Kunden. Der Angreifer muss über tiefe Taschen verfügen, um einen solchen Angriff zu starten und auszuhalten, und er sollte sich lange Zeit darauf vorbereitet haben, bevor der Angriff gestartet wird. Normalerweise handelt es sich bei einem solchen Angreifer um ein großes Unternehmen, das in eine neue Kategorie eintritt und die Absicht hat, der führende Spieler in dieser Kategorie zu werden.

Der etablierte Betreiber muss seine Ressourcen umgruppieren und umleiten, um den Angreifer in jedem Segment zu treffen, das der Angreifer angegriffen hat. Ein etablierter Betreiber kann auch beschließen, seine Ressourcen zu rationieren und seine lukrativsten Segmente zu schützen, wobei die weniger lukrativen die Angriffe der Angreifer zum Opfer fallen lassen.

Samsung hat Mobiltelefone auf den Markt gebracht, die CDMA- und GSM-Technologien in allen Preisklassen anbieten, mit dem Ziel, der größte Player auf dem indischen Markt zu werden. In allen bestehenden Segmenten wurde der Marktführer Nokia direkt und aggressiv angegriffen.

(iv) Überbrückungsangriff:

Bei diesem Angriff wird die Position des etablierten Betreibers umgangen. Der Angreifer ändert die Spielregeln, meistens durch technisches Springen. Der Angreifer kann auf ein einfacheres Produkt mit sehr niedrigen Preisen zurückgreifen oder eine neue Technologie in sein Produkt integrieren, die den Wert des Produkts um einen großen Vorteil erhöht. Diversifizierung ist auch eine Art Umgehungsangriff - der Angreifer kann einen etablierten Betreiber umgehen, indem er mit neuen Produkten neue Märkte betritt.

(v) Guerilla-Angriff:

Der Angreifer sticht den etablierten Betreiber ein, statt ihm Körperschläge zu bringen. Der Angreifer ist ein kleiner Spieler und macht das Leben für die stärkeren etablierten Unternehmen durch unvorhersehbare Preisnachlässe, Verkaufsaktionen oder starke Werbung in einigen Segmenten und Regionen unbequem.

Wenn ein kleiner Spieler große etablierte Unternehmen übernehmen muss, können Guerilla-Angriffe die einzig mögliche sein. Guerilla-Angriffe ermöglichen es dem kleinen Spieler, kleine Marktanteilsgewinne zu erzielen, ohne von den etablierten Betreibern strenge Vergeltungsmaßnahmen zu ergreifen. Dies wäre der Fall gewesen, wenn er einen Frontalangriff gestartet hätte.

Da Guerillaangriffe nicht vorhersehbar sind, können die etablierten Betreiber keine strategischen Antworten darauf entwickeln und sind daher schwer zu verteidigen. Wenn jedoch ein Angreifer die Guerilla-Angriffe in vielen Märkten und für lange Zeit fortsetzt und in der Lage ist, beträchtliche Marktanteile von dem etablierten Unternehmen zu gewinnen, kann der letztere mit vollständigen Preissenkungen für Frontalangriffe oder starker Werbung in den betroffenen Segmenten zurückschlagen.

3. Fusionen oder Übernahmen:

Ein Angreifer verschmilzt mit Konkurrenten oder erwirbt sie. Es kann teure Marketingkriege vermeiden und Synergien in Funktionen wie Einkauf, Produktion, Finanzen, Marketing und F & E erzielen. Es ist auch in der Lage, den Umfang der Operationen zu erreichen, die erforderlich sind, um als Global Player tätig zu sein. Fusionen und Übernahmen führen zu einer sofortigen Erhöhung des Marktanteils, wenn die Akteure auf demselben Markt tätig sind. Fusionen sind mit einem hohen Risiko verbunden, da Menschen mit unterschiedlichen Kulturen, Sprachen und Geschäftspraktiken zusammenarbeiten müssen - es ist nie einfach.

4. Bildung einer strategischen Allianz:

Ein Unternehmen kann durch strategische Allianzen aufbauen. Die Akteure, die in die Allianz eintreten, wollen sich einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil schaffen - häufig auf globaler Ebene. Unternehmen können strategische Allianzen durch Joint Ventures, Lizenzvereinbarungen, Einkaufs- und Liefervereinbarungen oder gemeinsame Produkt- und Prozessentwicklungsprogramme bilden.

Die Unternehmen der Allianz können neue Märkte erschließen, neue Vertriebswege erschließen, neue Produkte entwickeln und Lücken in ihrem Produktportfolio schließen. Durch strategische Allianzen können Partner die Kosten und Risiken der Produktentwicklung teilen. Strategische Allianzen sind flexibel, dh es ist für einen Spieler einfacher, eine strategische Allianz zu verlassen, als dies bei Fusionen und Übernahmen der Fall ist.

Eine strategische Allianz kann nur funktionieren, wenn die Akteure bereit und in der Lage sind, zu einer gemeinsamen Sache beizutragen, und wenn sich ihre Beiträge ergänzen. Strategisches Bündnis beinhaltet Risiko in dem Sinne, dass die Partner ein tiefes Verständnis für die Kompetenzen, Stärken und Schwächen des jeweils anderen entwickeln. Ein skrupelloser Spieler kann solche Informationen verwenden, um seinen ehemaligen Partner zu schädigen, sobald das strategische Bündnis aufgelöst ist.

Partner sollten besonders vorsichtig sein, wenn Kompetenzen versickert werden, dh ihre Kompetenz wird von einem Partner zur Förderung seiner individuellen Interessen genutzt. Unternehmen in einem Bündnis sollten einen rechtlichen Rahmen schaffen, der es den Partnern ermöglicht, die Kompetenzen der Partner nur zur Erreichung der gemeinsamen Ziele des Bündnisses zu nutzen. Ein Unternehmen sollte auch sicherstellen, dass nur wenige seiner Funktionen in die Allianz eingebunden sind und dass es eine strategische Allianz nur mit Unternehmen bildet, die auf lange Sicht eine Allianz eingehen.

Halte das Ziel:

Das Unternehmen verteidigt seine derzeitige Position gegen den bevorstehenden Wettbewerb. Es wendet die Prinzipien des Verteidigungskriegs an - es blockiert starke Wettbewerbsbewegungen.

Wann halten:

Halteziel ist strategisch sinnvoll für einen Marktführer in einem reifen oder rückläufigen Markt - er ist in Cash Cow Position. Der Marktführer generiert positive Cashflows, indem er die Marktführerschaft beibehält, die zum Bau anderer Produkte verwendet werden kann.

Es ist in der Lage, an der Marktführerschaft festzuhalten, weil es eine starke Verhandlungsposition mit Vertriebskanalmitgliedern hat und ein starkes Markenimage besitzt. Es erfreut sich erlebender Kurveneffekte, die die Kosten senken, und kann zu niedrigeren Preisen verkaufen.

Wenn ein Unternehmen seine Marktführerschaft behaupten kann, wird es in einem schrumpfenden Markt zum Monopolisten, wenn sich schwächere Wettbewerber zurückziehen. Hold-Ziel macht auch strategisch Sinn, wenn die Kosten für die Steigerung des Umsatzes und des Marktanteils die Vorteile überwiegen - es gibt aggressive Wettbewerber, die sich im Falle eines Angriffs stark revanchieren. In solchen Situationen ist es sinnvoll, dass die Unternehmen mit ihrem Marktanteil zufrieden sind und keine Maßnahmen ergreifen, die zu starken Vergeltungsmaßnahmen von Wettbewerbern führen können.

Strategische Ausrichtung:

Ein Unternehmen hält an seinem Marktanteil fest, indem es den Wettbewerb überwacht oder sich dem Wettbewerb stellt.

ich. Überwachung des Wettbewerbs:

Wenn eine Branche wettbewerbsfähig ist, sind alle Akteure gute Konkurrenten. Alle Akteure sind mit ihrem Marktanteil zufrieden und wollen die Branchenstruktur nicht destabilisieren. Ein Unternehmen muss seine Konkurrenten überwachen, um zu überprüfen, ob sich das Verhalten der Konkurrenten nicht wesentlich ändert. Darüber hinaus müssen sie nichts Extravagantes tun.

ii. Konfrontation mit dem Wettbewerb:

Die Rivalität ist bei bestehenden Spielern ausgeprägter, da sich das Produkt in der Reife- oder Verfallphase befindet. Strategische Maßnahmen können erforderlich sein, um den Vertrieb und den Marktanteil vor aggressiven Herausforderungen zu verteidigen.

(i) Positionsverteidigung:

Positionsverteidigung beinhaltet den Bau von Befestigungsanlagen um das bestehende Territorium herum. Dies bedeutet, dass Befestigungsanlagen um bestehende Produkte gebaut werden. Das Unternehmen hat ein gutes Produkt, das wettbewerbsfähig ist und effektiv gefördert wird.

Dies funktioniert, wenn Produkte einen unterschiedlichen Vorteil haben, der nicht einfach kopiert werden kann, beispielsweise durch Patentschutz. Marke und Ruf können eine starke Verteidigung bieten. Diese Strategie kann jedoch gefährlich sein. Die Bedürfnisse der Kunden oder die zugrundeliegenden Technologien des Produkts mögen sich geändert haben, aber das Unternehmen kann sich weigern, die Spur zu ändern, da es befürchtet, dass seine derzeitige Positionierung und sein Ruf beeinträchtigt werden.

(ii) flankierende Verteidigung:

Das Unternehmen ergreift Maßnahmen, um ein bisher ungeschütztes Marktsegment zu verteidigen, da es der Auffassung ist, dass sich der Angreifer im Flankensegment festigen wird, und nachdem er ausreichende Erfahrungen im Markt gesammelt hat, wird er versuchen, in die lukrativeren Segmente des Marktes einzusteigen Markt.

Daher sollte ein etablierter Betreiber Segmente nicht ungeschützt lassen, auch wenn sie nicht sehr lukrativ sind. Konkurrenzeinflüsse sind geringer, wenn ein etablierter Betreiber in allen Segmenten präsent ist. Wenn diese Anstrengung jedoch halbherzig ist, wird es nicht helfen. Das Versagen, ein aufstrebendes Marktsegment zu verteidigen, kann später gefährlich werden, da sich Wettbewerber im ungeschützten Segment festsetzen.

(iii) vorbeugende Verteidigung:

Präventive Verteidigung beinhaltet proaktive Schritte, um sich vor dem unmittelbar bevorstehenden Angriff eines Konkurrenten zu schützen.

Angriff zuerst:

Dies beinhaltet ständige Innovationen und die Entwicklung neuer Produkte. Der Verteidiger verteidigt mit solchen Maßnahmen proaktiv seinen Rasen. Dies kann einen möglichen Angreifer davon abhalten.

Gegenoffensive Verteidigung:

Bei Gegenangriffen übertrifft oder übertrifft ein etablierter Anbieter das, was der Angreifer getan hat, oder senkt den Preis stärker oder wirbt stärker. Der etablierte Betreiber ist bereit, die hohen Kosten solcher Gegenangriffe zu tragen, weil sie das einzige Mittel sind, um einen hartnäckigen Angreifer zu vereiteln. Der etablierte Betreiber kann auch die Geldkuh des Angreifers angreifen und somit die Ressourcenversorgungsleitung des Angreifers drosseln. Ein Gegenangriff kann auch auf Innovationen basieren, die das Produkt des Angreifers obsolet machen.

Umkreisen Sie den Angreifer:

Der Verteidiger führt Marken ein, um direkt gegen die Marken von Angreifern anzutreten.

Mobile Verteidigung:

Wenn der größte Markt eines Unternehmens bedroht ist, ist eine mobile Verteidigung strategisch sinnvoll. Die zwei Optionen in einer mobilen Verteidigung sind Diversifizierung und Markterweiterung. Diversifizierung beinhaltet Versuche, einen anderen Markt mit einem anderen Produkt zu bedienen.

Das Unternehmen muss prüfen, ob es über die Kompetenzen verfügt, um den neuen Markt effektiv bedienen zu können. Die Markterweiterung beinhaltet die Erweiterung der Unternehmensdefinition. Wenn sich beispielsweise Filmunternehmen mit sinkenden Kinopublikum konfrontiert sehen, definieren sie ihr Geschäft als Unterhaltungsanbieter und nicht als Filmemacher neu und ziehen in TV, Magazine, Glücksspiele, Freizeitparks usw.

Strategischer Rückzug:

Der etablierte Betreiber zieht eine Bilanz der Stärken und Schwächen seiner Geschäfte. Es beschließt, an seinen starken Geschäften festzuhalten und seine schwachen Geschäfte zu veräußern - es konzentriert sich auf sein Kerngeschäft. Der strategische Rückzug ermöglicht es einem Unternehmen, sich auf seine Kernkompetenzen zu konzentrieren. Ein strategischer Rückzug ist sinnvoll, wenn die Diversifizierungsstrategien eines Unternehmens zu einer zu breiten Streuung der Geschäfte geführt haben, die sich von den außergewöhnlich guten Leistungen des Unternehmens abheben.

Nischenziel:

Das Unternehmen möchte ein kleines Segment oder sogar ein Segment innerhalb eines Segments bedienen. Indem es sich mit einem geringen Marktanteil zufrieden gibt, kann es den Wettbewerb mit Unternehmen vermeiden, die die Hauptsegmente bedienen. Wenn die Nische jedoch erfolgreich ist, können große Wettbewerber versuchen, sie auch zu bedienen.

Wann Nische:

Ein Unternehmen kann nur dann eine Nische finden, wenn es ein kleines Budget hat und starke Wettbewerber die Hauptsegmente dominieren. Das Unternehmen findet kleine Segmente, deren Kunden von etablierten Unternehmen nicht gut bedient werden, und baut spezielle Kompetenzen auf, um diese zu bedienen. Sie schafft Wettbewerbsvorteile und führt für diese Segmente profitabel.

Es kommt häufig vor, dass die wichtigsten Akteure einer Branche darauf ausgerichtet sind, Kunden in größeren Segmenten zu bedienen, und daher sind ihre Strategien und Abläufe auf ihre Bedürfnisse abgestimmt. Die Bedürfnisse kleinerer Segmente werden von den wichtigsten Akteuren ignoriert. Daher wird das Nischen zu einem intelligenten strategischen Ziel in solchen Märkten.

Strategische Ausrichtung:

Ein strategisches Instrument für Nischen ist die Marktsegmentierung. Sie sollten nach unterversorgten Segmenten suchen, die rentable Chancen bieten. Die Wahl des Segments hängt von der Attraktivität der Nische und der Fähigkeit des Unternehmens ab, es zu bedienen. Fokussierte FuE-Ausgaben geben einem kleinen Unternehmen die Chance, begrenzte Ressourcen effektiv zu nutzen.

Die Kunden einer Nische haben besondere Bedürfnisse - ihre Bedürfnisse unterscheiden sich wesentlich von denen der meisten Kunden auf dem Markt, und daher sollte ein besseres Verständnis für seine Bedürfnisse entwickelt werden. Es entwirft dann einen einzigartigen Betriebs- und Zustellmechanismus, der diesen Anforderungen gerecht wird. Da ein Nicher nur ein kleines Segment bedient, kann er versucht sein, ein größeres Segment zu bedienen.

Ein Nicherer sollte nicht solchen Versuchungen zum Opfer fallen, weil er sein Angebot verwässern muss, um für ein größeres Segment attraktiv zu sein, was es für seine Nische automatisch unattraktiv macht. Ein Nicher ist in seinem Betrieb klein und nicht zufällig, und er ist da, weil er die hohen Gewinne wertschätzt, die eine Nische generiert. Ein Nicherer sollte sich entscheiden, immer klein zu bleiben.

Ernteziel:

Ein Unternehmen mit Ernteziel versucht, seinen Gewinn zu maximieren, und es ist nicht allzu besorgt, wenn durch seine Maßnahmen Marktanteile verloren gehen. Es ist mehr darauf ausgerichtet, die Kosten zu senken, als Marktanteile zu gewinnen. Es will Geldmittel für sein wachsendes Geschäft generieren und konzentriert sich daher auf die Generierung großer Cashflows.

Wann zu ernten:

Mäßig erfolgreiche Produkte in reifen oder rückläufigen Märkten sind die Hauptziele für Erntestrategien, da sie Geld verlieren oder sehr wenig verdienen und wertvolle Verwaltungszeit und Ressourcen in Anspruch nehmen. Erntestrategien können solche Produkte kurzfristig hoch rentabel machen. Ernten ist auch sinnvoll, wenn ein Unternehmen über eine große Anzahl treuer Kunden verfügt, denen es weiterhin dient.

In wachsenden Märkten muss ein Unternehmen erhebliche Investitionen in Betrieb und Marketing tätigen, um aufzubauen, und ein Unternehmen kann entscheiden, dass die Auszahlungen solcher Investitionen nicht angemessen sind. In solchen Märkten kann ein Unternehmen Unternehmen ernten, die viele Ressourcen verbrauchen, aber nicht schnell Marktanteile gewinnen. Es entscheidet, dass diese Unternehmen nicht das Potenzial haben, Marktführer zu werden.

Möglicherweise hat ein Unternehmen seine zukünftigen Ernährer ermittelt. Es muss in sie investieren, wofür es einige seiner bestehenden Produkte erntet, denen es nicht gut geht. Ein Unternehmen sollte immer daran denken, dass ein Produkt, das über einen langen Zeitraum geerntet wird, nicht überleben wird.

Strategische Ausrichtung:

Bei der Ernte werden die Ausgaben für Forschung, Entwicklung und Marketing eliminiert. Es fallen nur die sehr wesentlichen Ausgaben an. Das Unternehmen versucht, die Herstellungskosten zu senken. Es rationalisiert sein Produktportfolio. Es eliminiert Marken, denen es nicht gut geht, und konzentriert sich auf einige Marken, die gut abschneiden. Es reduziert seine Werbeausgaben und zieht sich auch von weniger profitablen Vertriebswegen zurück. Und es erhöht den Preis, wann immer es kann.

Die fortgesetzte Ernte macht ein Geschäft sehr schwach und letztendlich nicht mehr tragfähig. Daher muss ein Unternehmen entscheiden, wann es mit der Ernte aufhören und das Geschäft verkaufen soll. Es ist nie eine gute Idee, die Ernte so lange fortzusetzen, dass kein Käufer etwas Wertvolles im Geschäft findet.

Veräußere Ziele:

Ein Unternehmen verkauft eine SBU oder ein Produkt und kann somit den Bargeldfluss zu schlecht funktionierenden SBUs und Produkten verhindern. Die Veräußerung ist eine Entscheidung, die von einem Unternehmen oft als letzte Option betrachtet wird. Die Entscheidung zur Veräußerung muss jedoch sorgfältig getroffen werden, wobei nicht nur das jeweilige Geschäft beurteilt wird, sondern auch die Auswirkungen auf andere Geschäftsbereiche des Unternehmens und sein Portfolio analysiert werden.

Wann zu veräußern:

Ein Unternehmen veräußert unrentable Unternehmen - es glaubt nicht, dass es sie umkehren kann. Es möchte seine finanziellen und verwaltungstechnischen Ressourcen in vielversprechendere Unternehmen umleiten. Sie verzichtet auch auf Unternehmen, deren Turnaround-Kosten die Vorteile übertreffen dürften. Es kann seine mäßig erfolgreichen Produkte der Wachstumsphase veräußern, manchmal nachdem die Ernte ihren vollen Weg eingeschlagen hat, weil sie nicht bereit ist, die Ressourcen einzusetzen, die erforderlich sind, um sie zu Marktführern zu machen.

Bevor die Entscheidung zum Verkauf eines Produkts getroffen wird, sollte ein Unternehmen überlegen, ob es den Verkauf eines profitablen Produkts beeinträchtigen könnte. Es kommt häufig vor, dass ein Industriekunde zwei Produkte zusammen kauft und entweder beide zusammen kauft oder er kauft keine davon.

Einige Industriekunden möchten alle Produkte, die sie für eine bestimmte Anforderung benötigen, von einem einzigen Lieferanten beziehen. Daher muss ein Unternehmen seine unrentablen Produkte behalten, wenn es weiterhin mit einem solchen Käufer Geschäfte abschließen möchte.

Strategische Ausrichtung:

Ein verlustbringendes Produkt ist eine Belastung für Gewinne und Cashflows. Daher sollte ein Unternehmen es schnell veräußern, um Verluste zu minimieren. Es sollte versucht werden, einen Käufer zu finden, aber wenn es innerhalb eines angemessenen Zeitraums keinen Käufer findet, sollte es das Produkt zurückziehen.

Ein Unternehmen kann weiterhin eines seiner Unternehmen ernten und alle Vitalität aus ihm nehmen. Ein solches Geschäft wird für Käufer nicht attraktiv sein und keinen guten Preis erzielen. Ein Unternehmen sollte schnell handeln, wenn es entscheidet, dass es ein Unternehmen loswerden und verkaufen muss, wenn es noch in einem funktionsfähigen Zustand ist. Es sollte nach einem Käufer gesucht werden, in dessen Portfolio das Geschäft gut passen wird. Ein solcher Käufer ist immer bereit, mehr zu zahlen, da er versucht, das Geschäft zu retten und zu wachsen, anstatt es zu verwenden, um etwas Geld zu verdienen, indem es an eine andere Partei verkauft. Ein Unternehmen sollte die Situation vermeiden, wenn seine Veräußerung als ein verzweifelter Verkauf angesehen wird. Es wird weniger Geld und viel Verachtung bringen.