Verbindung zwischen Wissen und Strategie (mit Beispiel)

Im Rahmen von Stärken, Schwächen, Chancen und Bedrohungen (SWOT) können wir eine Verbindung zwischen Wissen und Strategie herstellen. Basierend auf den strategischen Gelegenheiten bilden Organisationen ihre Wissensressourcen ab, nutzen ihre Stärken, schützen sich gegen Schwächen (innerhalb der Organisation) und Bedrohungen (außerhalb der Organisation). Wissen wird heute ebenso wie Informationen als wesentliche Ressource für Organisationen betrachtet. Daher müssen Unternehmen ihre Wissensressourcen strategisch nutzen, um sich einen neuen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen.

Zur Veranschaulichung hat Videocon nach dem Erwerb einer von der Regierung verwalteten Lebensmittelverarbeitungsabteilung diese in eine Computer-Montagehalle umgewandelt und ihre traditionellen Arbeiter in Computer-Montage-Jobs umgewandelt. Für diese Übung nutzte Videocon die vorhandene Wissensbasis für die LCD-TV-Fertigung. Das sich ändernde Marktumfeld erfordert jetzt, dass jedes Unternehmen innoviert. Daher ist die Entwicklung neuer Produkte oder Dienstleistungen eine große Herausforderung. Der strategische Einsatz von Wissensressourcen hilft dabei sehr.

Unternehmen müssen viele strategische Entscheidungen treffen und ihre Wissensressourcen nutzen. Dies kann sich auf die Auswahl von Technologien, die Gestaltung der Fertigungsprozesse, die Differenzierung der Produkte, Dienstleistungen usw. erstrecken. Wal-Mart ist international ein hervorragendes Beispiel für die strategische Nutzung von Wissensressourcen.

Wal-Mart nutzt das gebündelte Wissen der Anbieter und bittet sie, ihre wahrgenommenen Konsumgewohnheiten, Bedürfnisse und Praktiken mit den Einzelhändlern zu teilen. Die Einzelhandelsgeschäfte von Wal-Mart fungieren als Wissensintegratoren, um die Erwartungen ihrer Kunden besser zu erfüllen.

Wal-Mart hat jedoch derzeit Schwierigkeiten, da die Konkurrenz zwischen zwei großen Konkurrenten - Target und Costco - zunimmt, und er ist bemüht, seine Strategien mithilfe der Wissensressourcen neu zu erfinden. Mentzas (2003) schlug ein Modell zur Analyse der Wissenslücke vor (siehe Abbildung 19.1).

Dieses Wissensdefizit-Analysemodell verfolgt, was ein Unternehmen mit seinen verfügbaren Wissensressourcen tun kann und was es aufgrund fehlender Wissensressourcen nicht tun kann. Daher ist das Modell nützlich für die Entwicklung strategischer Wissenskarten, um Organisationsstrategien abzustimmen. Organisationen, die aggressive Wissensmanagementstrategien verfolgen, können ihre Konkurrenten übertreffen. In Abbildung 19.2, basierend auf Snowden (1999), haben wir eine Integration der Wissensstrategie dargestellt, die auf Ausbeutung versus Explorationsorientierung basiert.

In Fällen, in denen organisatorisches Wissen seinen Wettbewerbern deutlich hinterherhinkt oder das Unternehmen eine Wissensposition verteidigt, ist eine aggressive Wissensstrategie erforderlich, um auf dem Markt wettbewerbsfähig zu bleiben. Zum Beispiel verfügte Lehman Brothers über hervorragende Kenntnisse in riskanten kurz- und mittelfristigen Kapitalmärkten und reduzierte die Preisgestaltung sowie das Wissen, wie mehrere Services in innovative und umfassende Risikomanagementlösungen integriert werden können, und auch, wie aggressiv vorgegangen werden kann Wissensstrategie, um diese Differenzierung im Wettbewerb aufrechtzuerhalten.