Job Design: Definition und Konzept von Job Design

Effektive Jobdesigns mit Informationen und Dokumentation zur Jobanalyse, Jobbeschreibung und Jobbewertung sind wichtige Voraussetzungen für das Management von Unternehmensverhalten. Alle diese Prozesse helfen dabei, die Anforderungen an den Arbeitsplatz zu ermitteln und die Job- und Jobfamilien, die Skill-Sets, das Skill-Mapping und die Entwicklung von Skill-Inventaren in einer Organisation angemessen zu beschreiben.

Traditionell werden diese kritischen Inputs verwendet, um über den Personalbedarf in Organisationen zu entscheiden, um die gegenwärtigen und zukünftigen Anforderungen zu erfüllen. Verhaltensdimensionen sind jedoch entscheidend für ein effektives Management von Unternehmensverhalten.

Arbeitssysteme umfassen Organisationsvariablen auf Makroebene, wie das Personal-Subsystem, das technologische Subsystem und die externe Umgebung. Die Analyse der Arbeitssysteme ist daher im Wesentlichen das Bestreben, die Verteilung der Funktionen zwischen dem Arbeitnehmer und der technischen Ausstattung sowie die Arbeitsteilung zwischen Menschen in einem sozio-technischen Umfeld zu verstehen. Eine solche Analyse kann dazu beitragen, fundierte Entscheidungen zu treffen, um die Systemsicherheit, die Arbeitseffizienz, die technologische Entwicklung und das psychische und körperliche Wohlbefinden der Arbeitnehmer zu verbessern.

Die Forscher untersuchen Arbeitssysteme nach unterschiedlichen Ansätzen (mechanistisch, biologisch, perzeptiv / motorisch und motivational) mit entsprechenden individuellen und organisatorischen Ergebnissen (Campion und Thayer 1985). Die Auswahl der Methoden in den Arbeitssystemen und in der Analyse wird bestimmt durch „die spezifischen Ansätze und das jeweilige Ziel, den organisatorischen Kontext, den Arbeitsplatz und die menschlichen Merkmale sowie die technologische Komplexität des untersuchten Systems (Drury 1987).

Checklisten und Fragebögen sind das übliche Mittel, um Datenbanken für Organisationsplaner zu erstellen, um Aktionspläne in den Bereichen Personalauswahl und -platzierung, Leistungsbewertung, Sicherheits- und Gesundheitsmanagement, Worker-Machine-Design und Arbeitsgestaltung oder Arbeitsgestaltung zu priorisieren.

Inventurmethoden für Checklisten, z. B. der Positionsanalyse-Fragebogen oder PAQ (McCormick 1979), das Job Components Inventory (Banks und Miller 1984), die Job Diagnostic Survey (Hackman und Oldham 1975) und der Multi-Method Job Design Questionnaire ( Campion 1988) sind die bekannteren Instrumente und zielen auf eine Vielzahl von Zielen.

Die Jobgestaltung hilft bei der Organisation von Arbeitsaufgaben und wirkt sich direkt auf die psychische und körperliche Gesundheit der Mitarbeiter sowie auf ihr Leistungsniveau aus. Aufgrund der physischen Aspekte von Arbeitsplätzen müssen Organisationen ergonomische Aspekte berücksichtigen. Dadurch werden körperliche Belastung, Ermüdung und manchmal sogar Langeweile (die durch wiederholte Aufgaben entsteht) reduziert.

Mentale Aspekte verlangen von Organisationen, dass sie sich mit Verhaltensproblemen befassen, beispielsweise mit der Entwicklung von Arbeitssystemen und Kulturen, die es den Mitarbeitern ermöglichen, sich von den entmenschlichen Auswirkungen befreit zu fühlen. Sowohl die verträglichen physischen als auch die psychischen Aspekte führen zur Zufriedenheit der Mitarbeiter und entwickeln eine leistungsfähige Organisation.

Um die ergonomischen und verhaltensbezogenen Fragen richtig anzugehen, bezieht sich die Arbeitsplatzgestaltung auf die Organisationsstruktur und den Managementstil. Geeignete Führungsstile und eine Strukturverlagerung von autokratischen zu demokratischen Entscheidungsprozessen, Delegierung und Bildung autonomer Arbeitsgruppen verzögern die Struktur, indem sie die Anzahl und das Niveau der Führungskräfte reduzieren, die Kontrollspanne erhöhen, die Produktivität steigern und die Motivation der Mitarbeiter steigern Angestellte.

Daher konzentriert sich das Prinzip der Arbeitsgestaltung auf die motivationalen Aspekte von Arbeitsplätzen, um sie für die Mitarbeiter interessanter und anspruchsvoller zu machen. In der Zeit des wissenschaftlichen Managements haben wir gesehen, dass Arbeitsplätze in kleine unabhängige Elemente unterteilt sind, so dass die Arbeiter dieselbe Aufgabe wiederholt ausführen können.

Das Argument war, dass in diesem Prozess Arbeitsplätze wissenschaftlicher werden und die Leistungen der Arbeitnehmer für die Bestimmung ihrer finanziellen Anreize leicht ermittelt werden können. Mit dem Aufkommen der Human Relations School wurde dieses Argument jedoch negiert und die Auseinandersetzung mit den Verhaltensproblemen bei der Gestaltung von Arbeitsplätzen begann sich durchzusetzen. Menschliche Aspekte der Arbeitsplatzgestaltung gewinnen daher in Organisationen zunehmend an Bedeutung, um Produktivität und Mitarbeiterzufriedenheit zu verbinden.

Die Konzepte des Jobdesigns schlagen daher die Einbeziehung von Werkzeugelementen, Vielfalt, Verantwortung und Kontrolle vor. Job Design stellt sicher, dass alle Jobs Vielfalt enthalten; Einige haben die Verantwortung für die Entscheidungsfindung und andere haben die Kontrolle über die Art und Weise, wie die Jobs erledigt werden.

Definition und Konzepte:

Das Aufteilen von Aufgaben, die mit jeder Komponente im System verbunden sind, hat zum Konzept der Jobgestaltung geführt. Das Design von Jobs begann mit der Wende des 20. Jahrhunderts an Bedeutung zu gewinnen, als sich mit rasantem technologischem Fortschritt Massenproduktion und Montagelinien ergaben. Da die Arbeitsplätze immer anspruchsvoller und spezialisierter werden, ist der Bedarf an ausgebildeten und motivierten Arbeitskräften unabdingbar.

Der Hauptzweck des Jobdesigns (oder der Neugestaltung) besteht darin, die Motivation und Produktivität der Mitarbeiter zu steigern (Rush 1971). Erhöhte Produktivität kann sich in verschiedenen Formen manifestieren. Der Fokus kann zum Beispiel auf der Verbesserung der Qualität und Quantität von Waren und Dienstleistungen, der Senkung der Betriebskosten und / oder der Senkung der Umsatz- und Schulungskosten liegen.

Auf der anderen Seite kann die Motivation der Mitarbeiter durch eine höhere Zufriedenheit mit der Arbeit erreicht werden. Das in Tabelle 10.1 gezeigte Zwei-Faktoren-Modell von Herzberg (1966) beschreibt zwei befriedigende und unzufriedenstellende Faktoren, die das Selbstwertgefühl eines Mitarbeiters und die Möglichkeit der Selbstverwirklichung am Arbeitsplatz beeinflussen.

Herzberg (1966) hat diese Faktoren insofern kritisch unterschieden, als sich eine Person in einem Kontinuum nicht von Unzufriedenheit zu Zufriedenheit bewegt oder umgekehrt. Rush (1971) versucht, Herzbergs Standpunkt zu erklären, indem er sagt: "Das Gegenteil von Zufriedenheit ist nicht Unzufriedenheit, sondern keine Zufriedenheit. und das Gegenteil von Unzufriedenheit ist nicht Zufriedenheit, aber keine Unzufriedenheit. “

In der Praxis bedeutet dies, dass der Umgang mit den unzufriedenstellenden Faktoren dazu beiträgt, die Struktur der Arbeit zu unterstützen und aufrechtzuerhalten, während die befriedigenden Faktoren den Angestellten dabei helfen, die Selbstverwirklichung zu erreichen und die Motivation zur weiteren Erledigung der Arbeit zu steigern (siehe Abbildung 10.1). .