Hybridverteilungssystem: Vermeiden Sie Chaos und maximieren Sie die Effizienz mithilfe des Hybridverteilungssystems

Hybrid Distribution System: Vermeiden Sie Chaos und maximieren Sie die Effizienz mit Hybrid Distribution System!

Ein Unternehmen muss ein hybrides Vertriebssystem verwalten, um Chaos zu vermeiden und die Effizienz zu maximieren. Die Verantwortlichkeiten, Beziehungen und Vergütungen zwischen den verschiedenen Kanalmitgliedern müssen klargestellt werden.

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Ein Unternehmen erhält sein Vertriebssystem als Erbe. Das Unternehmen beginnt seine Reise damit, einen bestimmten Kundentyp zu bedienen. Das Unternehmen hat sich möglicherweise anfangs auf große Unternehmen konzentriert, daher setzt es ein Team von Vertriebsmitarbeitern ein, die diese Großkonten bedienen und verwalten.

Bald stellte sich jedoch heraus, dass kleinere Unternehmen an seinem Produkt interessiert waren. Der vorhandene Außendienst wurde auch für diese kleinen Kunden eingesetzt, stellte jedoch bald fest, dass es nicht wirtschaftlich war, diese kleinen Kunden mit ihrem bestehenden Außendienst zu bedienen.

Das Unternehmen ernennt ein Team von Telemarketern, um diese kleinen Konten zu bedienen. Die Verkäufer blieben jedoch für die kleineren in ihrem Gebiet liegenden Konten verantwortlich. Die Telemarketer wurden auch gebeten, sich mit Routineangelegenheiten der Großkunden zu befassen, um den Verkäufern wertvolle Zeit zu sparen.

Als die Märkte für das Produkt wuchsen, beschloss das Unternehmen, unabhängige Vertriebspartner mit der Lagerung und dem Verkauf seiner Produkte zu beauftragen. Eine separate Gruppe von Vermarktern kümmert sich um diesen Teil dieses Geschäfts. Bald herrschte Verwirrung.

Niemand wusste, an wen er verkaufen musste und wer der Kunde eines anderen war. Dieselben Kunden wurden von verschiedenen Mitgliedern verschiedener Kanäle mit unterschiedlichen Angebotsarten angefragt. Mehr als eine Person forderte eine Entschädigung für einen Verkauf. Die Kunden wussten nicht, an wen sie sich bei spezifischen Fragen oder Problemen wenden sollten.

Es ist nicht so, dass das Unternehmen dieses Chaos hätte vermeiden können, indem es den Verkauf nur durch den Einsatz von Direktvertriebskräften fortsetzt. Es wäre unerschwinglich kostspielig, kleine Kunden mit direktem Außendienst zu bedienen.

Hätte das Unternehmen zunächst mit unabhängigen Vertriebshändlern mit kleinen Konten begonnen, müsste es Vertriebsmitarbeiter bestellen, die große Konten bedienen, wenn sich solche Möglichkeiten bieten. Unabhängigen Distributoren kann nicht vertraut werden, dass sie die Services bereitstellen, die große Kunden erwarten.

Daher wird die Aufrechterhaltung eines einzigen Vertriebskanals mit der zunehmenden Vielfalt der Kunden eines Unternehmens entweder unwirksam oder unwirtschaftlich. Das Hinzufügen neuer Kanäle ist zwingend, wenn die Anforderungen der Kunden vielfältig werden. Der Prozess kann jedoch auf eine nachdenklichere und bewusstere Art und Weise durchgeführt werden, anstatt eine Reaktion auf die wachsende Vielfalt der Kunden zu sein.

Bei dieser Aufgabe sind drei Punkte wichtig. Welcher Kanal soll welche Kunden bedienen? Welcher Kanal erfüllt welche Aufgaben des Vertriebs und für welche Kunden? Welcher Kanal wird für welche Kunden und für welche Aufgaben vergütet? Dies sind knifflige Fragen und es wird keine direkten Antworten geben.

Es ist jedoch wichtig, diese Fragen jedes Mal zu stellen, wenn das Unternehmen beschließt, einen weiteren Kanal hinzuzufügen, da bei jedem Hinzufügen eines Kanals die bestehenden Beziehungen, Verantwortlichkeiten und Vergütungsstrukturen zwischen den verschiedenen Kanalmitgliedern geändert werden. Und das Unternehmen muss die neuen Beziehungen, Verantwortlichkeiten und Vergütungsstrukturen so genau wie möglich diskutieren und festlegen.

Die Reaktionen der Kunden auf diese neuen Beziehungen und Verantwortlichkeiten sind sehr wichtig. Wenn ein Kunde durch die neue Vereinbarung belästigt wird, wird er wahrscheinlich sein Geschäft verschieben.

Nehmen Sie beispielsweise an, dass Telemarketer als neuer Kanal über den Direktvertrieb hinzugefügt werden, den das Unternehmen zuvor eingesetzt hat. Zuvor hatte der Vertrieb alle Aufgaben des Vertriebs für die bestehenden Konten erledigt, von denen die meisten groß waren, obwohl sich das Unternehmen auf den Erwerb kleiner Konten konzentriert hatte. Die Vertriebsmitarbeiter erhielten alle aus diesen Konten stammenden Provisionen.

Die neuen Verantwortlichkeiten können wie folgt ablaufen. Die Telemarketer erledigen alle Aufgaben der Verkaufsfunktion für die kleinen Konten. Wenn sie jedoch der Meinung sind, dass ein Besuch eines Verkäufers ihnen helfen würde, ein lukratives Geschäft abzuschließen, können sie den Verkäufer, der die großen Konten dieses Gebiets bedient, auffordern, das Konto durch Erstellen zu erbitten ein Besuch.

Die Verkäufer würden die meisten Aufgaben der Verkaufsfunktion für die Großkunden übernehmen, aber die Telemarketingmitarbeiter müssten mit ihnen Routineangelegenheiten unter der Anleitung der jeweiligen Verkäufer erledigen.

Die Vergütungsstruktur muss so gestaltet sein, dass ein Verkäufer auf Anfrage eines Telemarketers gerne ein kleines Konto sperrt, weil er für die Aufgabe des Besuchs entschädigt wird. In ähnlicher Weise würde es dem Telemarketer nichts ausmachen, einen Teil seiner Provision zu teilen, da er versteht, dass ohne die Hilfe des Verkäufers das kleinere Konto nicht konvertiert worden wäre.

In ähnlicher Weise ist der Verkäufer damit zufrieden, einen Teil seiner Provision von den großen Konten zu trennen, da er mehr Zeit hat, um neue Konten zu verfolgen, und die Telemarketingmitarbeiter nichts dagegen haben, wenn sie ein paar zusätzliche Anrufe tätigen.

Die großen Kunden sind froh, dass es neben ihrem Verkäufer auch einige Personen in der Firma des Verkäufers gibt, die kleine Schwierigkeiten lösen können, und dass sie nicht vollständig von ihm abhängig sein müssen oder auf seinen Besuch warten müssen, um ihre Probleme zu lösen. Die kleinen Konten sind zufrieden, da ihre Einwände und Anfragen von einem Vertreter des Unternehmens des Verkäufers persönlich bearbeitet wurden.

Die neuen Verantwortlichkeiten, Beziehungen und Vergütungsstrukturen sehen möglicherweise nicht so ordentlich aus, insbesondere wenn viele Kanäle versuchen, einen großen Pool verschiedener Kunden zu bedienen, dies muss jedoch nicht unbedingt so unordentlich sein wie die meisten Hybridkanäle. Die grundlegende Idee ist, diese schwierigen Fragen zu stellen und sie so genau wie möglich zu beantworten.

Es kann immer noch Verwirrungen und Konflikte geben, die ständig angesprochen und beseitigt werden müssen. Ein Unternehmen gerät in der Regel in Probleme, indem es die unbequemen Fragen der Verantwortlichkeiten, der Beziehungen und der Vergütungsstruktur unter den Teppich stellt und hofft, dass die Mitglieder der verschiedenen Kanäle diese Probleme im Laufe der Zeit automatisch lösen.

Sie mögen, aber das liegt nicht im besten Interesse des Unternehmens und seiner Kunden. Wenn es darum geht, ein hybrides Verteilungssystem zu managen, hilft es nicht, sinnvoll zu sein.