Beurteilung der Leistung von Führungskräften in einer Organisation: In Basket-Techniken
Die Kategorie der Führungskräfte ist eine äußerst schwierige Gruppe, für die Kriterien entwickelt werden müssen. Die mit der Beurteilung der Leistung einhergehenden Probleme sind zahlreich und vielfältig. In derselben Organisation werden die Arten von Aktivitäten, die zwei unterschiedliche Führungskräfte wahrscheinlich ausüben können, erheblich variieren - somit das Kriterium oder Kriterien müssen möglicherweise "positionsspezifisch" gemacht werden.
Selbst wenn die Führungspositionen scheinbar ähnlich sind, um sie als Gruppe zu kodieren, bleibt das schwierige Problem bestehen, Leistungskriterien zu entwickeln. Infolgedessen muss sich der Psychologe auf eine Form der Bewertung verlassen, die eher aus der Notwendigkeit als aus einer Wahlmöglichkeit besteht.
In den meisten dieser Situationen ist die tatsächliche Anzahl der für die Kriteriumsentwicklung verfügbaren Führungskräfte in der Regel sehr begrenzt. All diese Probleme machen die objektive Beurteilung der Leistung von Führungskräften zu einem äußerst komplexen und schwierigen Problem. In der Tat gibt es wahrscheinlich keinen Bereich der Kriteriumsentwicklung, der kritischer als der Bereich der Führungsleistung neue Techniken und Daten benötigt.
Test im Korb:
Eine neuartige Methode zur Beurteilung der Leistung von Führungskräften ist als "In-Basket" Frederiksen im Jahr 1957 bekannt (Frederiksen, Saunders und Ward, 1957). Der "M-Basket" ist ein situationsbezogener Test, der versucht, wichtige Aspekte der Arbeit eines Unternehmens zu simulieren Exekutive. In seiner typischeren Form besteht es aus Briefen, Memoranden, Telefonanrufen und anderem Material, das sich angeblich im Korb einer hypothetischen Exekutive angesammelt hat.
Die Person, die mithilfe des In-Basket-Tests bewertet oder bewertet wird, erhält entsprechende Hintergrundinformationen zu der Unternehmensorganisation als Referenz. Typischerweise wird er angewiesen, dass er sich als neu in der Exekutivposition befindlicher Amtsinhaber versteht (hierzu können verschiedene Erklärungen gegeben werden) und er muss sich mit dem Material im In-Basket befassen.
Die Menge an Hintergrundinformationsunterschieden in den Zuverlässigkeitsfaktoren der Bewertungen, die sich aus den verschiedenen verwendeten Baskets entwickelten, und (2) die Zuverlässigkeit der Leistung innerhalb eines Korbes war tendenziell viel größer als die Konsistenz der Leistung zwischen Korbkörben. Er führte die letztere Feststellung auf die Vorstellung zurück, dass jeder Korb eine Art „Satz“ oder eine Haltung erzeugt, die für alle Artikel gilt, aber von Korb zu Korb verschieden sein kann.
Als Methode zur Untersuchung komplexer Leistungen scheint der In-Basket vielversprechend zu sein. Aber als Methode der Kriteriumsentwicklung und Leistungsbeurteilung unterliegt sie natürlich den gleichen Kritikpunkten wie jede andere Art simulierter Aufgabenaktivität: Wie repräsentativ ist der In-Basket von realen Arbeitssituationen?
Sind die Situationen selbst realistisch und vielleicht sogar noch wichtiger: Reagiert die Person, die den Test durchführt, in einer simulierten Situation auf dieselbe Weise, wie sie in einer realen Situation auf denselben Gegenstand reagieren würde? Auf der anderen Seite sparen simulierte Aufgabenaktivitäten Zeit und Geld. Der Korb braucht viel mehr Forschung, bevor er mit Sicherheit als Kriterium oder Prädiktor für die Leistung von Führungskräften verwendet werden kann.
Andere Bemühungen zur Beurteilung der Leistung von Führungskräften:
Eine Technik zur Bewertung der Leistung von Forschungsmanagern, die auf einem Operations Research (OR) -Modell basiert, wurde von Lamouria und Harrell (1963) beschrieben. Sie legen nahe, dass OR-Methoden zu einem objektiveren Kriterium führen können. Ihre Forschung wurde jedoch von Marks (1965) heftig kritisiert, der eloquent auf viele Schwierigkeiten verweist, wenn man versucht, Modelle anderer Disziplinen als mögliche Lösungen für das Kriteriumsproblem zu verwenden.
Ein anderer Ansatz ist der von Forehand (1963), der darauf hinweist, dass bei sehr komplexen Leistungen das beste Verfahren darin besteht, sich auf Teilkriterien statt auf eine globale Bewertung zu konzentrieren.
Er weist weiter darauf hin, dass das komplexe Kriteriumsproblem zwei Stufen hat:
1. Beurteilung bestimmter Verhaltensweisen
2. Ermittlung der Relevanz des ausgewählten Verhaltens für den Gesamterfolg der Führungskraft
Früher benutzte er mehrere verschiedene Bewertungen von "innovativem" Verhalten als Teilkriterium. Er stellte jedoch fest, dass er im Allgemeinen keinen Bezug zu anderen, direkteren Beurteilungen der allgemeinen Wirksamkeit von Führungskräften hatte, obwohl eine erzwungene Wahl des innovativen Verhaltens unter bestimmten Bedingungen mit den effektiven Bewertungen korrelierte.
