Entscheidungsprozess in einer Organisation
Entscheidungsfindung ist der Prozess, bei dem aus einer Reihe von Alternativen ein Vorgehen ausgewählt wird. Wie die Planung ist auch die Entscheidungsfindung allgegenwärtig und ebenso wie die Prognose ist auch die Entscheidungsfindung ein wichtiger Bestandteil der Planung. Für jedes Unternehmen helfen Richtliniendokumente bei der Entscheidungsfindung von Führungskräften.
Dies sind jedoch Entscheidungen routinemäßiger Art, die wir auch operative Entscheidungen nennen. Strategische oder wichtige Entscheidungen werden offensichtlich nach Überlegung verschiedener Alternativen getroffen. Um ein erfolgreicher Manager zu sein, muss man unbedingt Entscheidungskompetenzen entwickeln.
Der Entscheidungsprozess ähnelt der strategischen Planung, die wir zuvor erläutert haben. Es beinhaltet:
1. Diagnose, Definition und Identifizierung der Ursache des Problems
2. Informationserhebung und Analyse der zur Lösung des Problems erforderlichen Fakten
3. Entwicklung und Bewertung alternativer Lösungen für das Problem
4. Die beste Entscheidung aus den Alternativen auswählen
5. Übermittlung der Entscheidungen
6. Umsetzung der Entscheidungen
Verschiedene Prognosetools helfen uns bei der Entscheidungsfindung. Das wichtigste Werkzeug ist jedoch der Entscheidungsbaum, der eine grafische Darstellung der Reihenfolge der Entscheidungen darstellt, die zur Bestimmung der erwarteten Werte alternativer Vorgehensweisen erforderlich sind.
Jede Entscheidungsalternative wird abgewogen, indem eine Auszahlungsmatrix entwickelt wird, die den wahrscheinlichen Wert jeder Entscheidungsalternative darstellt, indem die verschiedenen Ergebnisse und Wahrscheinlichkeiten ihres Auftretens quantifiziert werden. Wahrscheinlichkeit ist der Grad der Wahrscheinlichkeit, dass ein bestimmtes Ereignis eintritt. Sie variiert von Null (keine Chance des Auftretens) bis Eins (bestimmte Wahrscheinlichkeit des Auftretens). Die Ergebnisse werden in Bezug auf den erwarteten Wert (EV) quantifiziert und dann auf der Grundlage von EV ausgewählt, werden Entscheidungsalternativen ausgewählt.
Neben der Pay-Off-Matrix und dem Entscheidungsbaum werden auch Warteschlangenmodelle, Verteilungsmodelle, Inventarmodelle und Spieltheorie als Entscheidungshilfsmittel verwendet. Warteschlangenmodelle helfen uns dabei, Wartezeiten zu reduzieren, um den Kunden einen besseren Service bieten zu können. Vertriebsmodelle helfen uns, den kostengünstigen Vertrieb von Produkten und Dienstleistungen zu bestimmen.
Bestandsmodelle helfen uns, den optimalen Lagerbestand sowohl für Input (Rohstoffe und Ersatzteile / Komponenten) als auch für Output (Fertigwaren) zu ermitteln. Die Spieltheorie hilft uns, die Entscheidungsergebnisse unter verschiedenen Unsicherheitssituationen zu messen.
Delphi-Technik und Nominal-Gruppentechnik sind Beispiele für Gruppenentscheidungen. Gruppenentscheidungen werden auch durch die Bildung verschiedener Ausschüsse getroffen.
In der Mehrzahl der organisatorischen Situationen kommt es bei der Entscheidungsfindung darauf an, zwischen Alternativen zu wählen. In jüngster Zeit wurde auch intensiv geforscht, wie Gruppen die Entscheidungsfindung effektiver gestalten können, indem sie die verfügbaren Alternativen erweitern, so dass eine größere Auswahl zur Verfügung steht.
Gruppenentscheidungen durchlaufen drei Hauptphasen:
Die nachrichtendienstliche Tätigkeit oder die Identifizierungsphase:
Dazu gehört es, die Umgebung nach Bedingungen zu durchsuchen, die Entscheidungen erfordern. Es ist eine formale Anerkennung eines Problems oder einer Gelegenheit, und dementsprechend wird eine Diagnose gestellt. Unmittelbare schwere Probleme können normalerweise nicht sehr systematisch und umfassend diagnostiziert werden, wie dies bei milden Problemen der Fall ist.
Die Designtätigkeit oder die Entwicklungsphase:
In dieser Phase werden mögliche Handlungsweisen erfunden, entwickelt und analysiert. Es kann nach vorhandenen Standardverfahren oder -lösungen oder nach dem Entwurf einer neuen, maßgeschneiderten Lösung gesucht werden. Zu diesem Zeitpunkt haben die Entscheidungsträger nur eine vage Vorstellung von der idealen Lösung.
Die Auswahlaktivität oder die Auswahlphase:
Tatsächliche Auswahl einer bestimmten Vorgehensweise. Dies kann auf der Grundlage von Beurteilungen (Intuition oder Erfahrung), durch Analyse (logisch oder systematisch) oder durch Verhandlungen (wenn ein Kompromiss für eine optimale Lösung erforderlich ist) erfolgen.
Im Idealfall sollten alle Mitglieder mit der Entscheidung der Gruppe leben können. Dies wird nur möglich sein, wenn die Gruppe ausgereift ist, ein gemeinsames Ziel hat und ausreichend starke Prozesse hat, um Meinungsverschiedenheiten zu bewältigen. Die Zeit, die der Gruppe zur Verfügung steht, um eine Entscheidung zu treffen, hat auch einen sehr starken Einfluss auf die Qualität der getroffenen Entscheidung.
Gruppen verwenden mehrere Methoden, um zu einer Entscheidung zu gelangen. Minderheiten, autokratische Entscheidungen, Mehrheitsentscheidungen, Expertenentscheidungen, Durchschnittsbildung und Konsens sind einige der gebräuchlichen Techniken. Es ist allgemein anerkannt, dass die Entscheidungsfindung durch Konsens die effektivste Methode ist.
Sie erfüllt alle fünf Voraussetzungen für eine wirksame Entscheidung, nämlich:
1. Die Ressourcen der Gruppenmitglieder sind voll ausgelastet
2. Zeit wird gut genutzt
3. Die Entscheidung ist richtig oder von hoher Qualität
4. Die Entscheidung wird von allen erforderlichen Gruppenmitgliedern vollständig umgesetzt
5. Die Problemlösungsfähigkeit der Gruppe wird verbessert (oder zumindest nicht verringert)
Entscheidungen im Konsens sind jedoch zeitaufwändig und erfordern eine sehr hohe Mitgliederreife. Im Hinblick auf die zukünftige Fähigkeit der Gruppe, qualitativ hochwertige Entscheidungen zu treffen, löst Konsens Kontroversen und Konflikte auf produktive Weise - was keine der anderen Methoden der Entscheidungsfindung ist.
Untersuchungen zeigen, dass die effektiveren Gruppen tendenziell Führungspersonen haben, die eine stärkere Beteiligung und mehr Meinungsverschiedenheiten zulassen und eine größere Akzeptanz unterschiedlicher Entscheidungen zum Ausdruck bringen. Mitglieder der Gruppe, die das Gefühl haben, einen geringen Einfluss auf eine Entscheidung gehabt zu haben, versagen nicht nur mit ihren Ressourcen, sondern führen sie normalerweise seltener aus, wenn Maßnahmen erforderlich sind.
Entscheidungsfindung durch Delphi-Technik:
Das Wort Delphi ist griechischen Ursprungs. In Athen, Griechenland, war es in der Antike eine Konvention, ein Orakel zu konsultieren - einen Vertreter von Gott Apollo -, der angeblich Kontakt mit Gott hatte. Nur der Priester konnte den Rat des Orakels zu dieser Zeit interpretieren.
In modernen Zeiten ist diese Methode im Wesentlichen ein Gruppenprozess, um eine Konsensusprognose zu erzielen. Diese Methode erfordert die Auswahl eines Expertengremiums entweder innerhalb oder außerhalb der Organisation, dessen Kommentare sich aus einer Reihe von Fragebogenantworten ergeben, die dann als Grundlage für die Prognose verwendet werden.
Eine Reihe von Fragebögen wird aus den Antworten einer vorherigen Reihe von Fragen in sequenzieller Weise erstellt. In jedem Stadium werden die aus dem vorherigen Fragebogen erhaltenen Informationen an die teilnehmenden Mitglieder weitergegeben, ohne jedoch die Mehrheitsmeinung preiszugeben. Andernfalls kann dies Einfluss auf die Minderheitenmeinung haben.
Die Prozedur der Delphi-Technik kann wie folgt aufgezählt werden:
1. Zunächst muss ein Koordinator und ein Expertengremium innerhalb und außerhalb der Organisation ausgewählt werden.
2. Der Koordinator leitet schriftliche Fragen an jeden Experten weiter.
3. Die Experten schreiben ihre Beobachtungen.
4. Der Koordinator redigiert diese Bemerkungen und fasst sie zusammen, ohne jedoch die Mehrheitsmeinung in seiner Zusammenfassung anzugeben.
5. Auf der Grundlage seiner Zusammenfassung erarbeitet der Koordinator einen neuen Fragebogen und verteilt diesen unter den Experten.
6. Experten beantworten die neuen Fragen.
7. Der Koordinator wiederholt den Prozess, bis er nach Ansicht der Experten synthetisieren kann.
Der Erfolg des Prozesses hängt wiederum von folgenden Faktoren ab:
1. Die Experten sollten so ausgewählt sein, dass sie über die erforderlichen Kenntnisse und Fähigkeiten verfügen, um die besten Antworten zu geben.
2. Fragen sollten für das Ziel relevant sein.
3. Die Kriterien für die Bewertung der Antworten sollten konsistent, unvoreingenommen und den Zielen angemessen sein.
Obwohl es keine allgemeinen Kriterien für die Bewertung der Antworten gibt, wird es oft als notwendig erachtet, die unten angegebenen Richtlinien zu befolgen:
(a) Berücksichtigen Sie die Einschätzung der Experten hinsichtlich ihrer Kenntnisse in diesem Bereich.
(b) Berücksichtigen Sie die Bewertung im Hinblick auf Durchführbarkeit, Ziele, Zeit und Ressourcenbedarf.
(c) Berücksichtigen Sie die Bewertung hinsichtlich der Erwünschtheit.
(d) Berücksichtigen Sie die Bewertung in Bezug auf externe Faktoren.
Nominale Gruppenmethode:
Wie die Delphi-Methode umfasst die Nominal Group-Methode auch ein Expertengremium. Der Hauptunterschied besteht jedoch darin, dass Experten unter der Delphi-Technik nicht zur Diskussion der Fragen untereinander diskutieren dürfen. Bei der Nominal Group-Methode haben Experten die Möglichkeit, untereinander zu diskutieren.
Bei dieser Methode übernimmt der Koordinator die Rolle eines Moderators, der es den Experten ermöglicht, ihre Ideen zu diskutieren, und die Aufzeichnungen dieser Diskussionen werden auf einem Flip-Chart erstellt. Nach dieser Diskussionsrunde über Ideen werden Experten gebeten, ihre Ideen nach ihrer wahrgenommenen Priorität einzustufen.
Der Gruppenkonsens wird dann in Einzelrankings mathematisch abgeleitet. Der Prozess bietet daher Kreativität und erleichtert den Konsens wissenschaftlicher Gruppen, im Gegensatz zu dem Konsens nach Qualifikation (der Koordinator entscheidet letztendlich über die beste Vorgehensweise) unter der Delphi-Technik.
