Assessment Center: Tools und Verfahren

Nachdem Sie diesen Artikel gelesen haben, lernen Sie die Tools und Verfahren kennen, mit denen die Leistung der Mitarbeiter mithilfe des Assessment Centers gesteuert wird.

In Assessment-Centern verwendete Werkzeuge:

Wie oben erwähnt, sind die Hauptmerkmale von Assessment-Centern mehrere Bewertungsmethoden unter Verwendung mehrerer Bewerter.

Die wichtigsten Bewertungsinstrumente, die verwendet werden, sind:

1. Psychometrische Tests

2. Interviews.

3. Führungslose Gruppendiskussionen.

4. In-Basket-Techniken.

5. Managementspiele und Simulationsübungen.

6. Rollenspiele.

7. Präsentationen.

8. 360 grad feedback.

1. Psychometrische Tests:

Im Allgemeinen können drei Arten von Tests oder Fragebögen in Assessment-Centern verwendet werden - Eignungsprüfung.

ein. Fähigkeitstests.

b. Persönlichkeitstests.

Eignungsprüfungen sind solche, bei denen versucht wird, die verbalen und numerischen Fähigkeiten zu bewerten. Fähigkeitstests versuchen, Bewusstsein, Wissen und andere solche Aspekte zu messen. Sie messen auch einfache Fertigkeiten wie Problemlösungsfähigkeiten usw. Persönlichkeitstests sind Tests, bei denen verschiedene Persönlichkeitsdimensionen und nicht die Fähigkeit untersucht werden. MBTI (Myerr Briggs Type Indicator) und 16PF (Sixteen Personality Factor) sind Tests, die in vielen Organisationen verwendet werden.

Die Tests werden für die Bewertung unter Berücksichtigung der folgenden Punkte ausgewählt:

1. Ziel

2. Zuverlässigkeit und Gültigkeit

3. Zeit, die für die Verwaltung des Tests erforderlich ist.

4. Verfügbarkeit qualifizierter Experten für die Verwaltung, Bewertung und Interpretation der Tests.

5. Kosten beteiligt.

2. Interviews:

Im Allgemeinen werden strukturierte Interviews in Assessment-Centern eingesetzt, um die Zuverlässigkeit der Assessoren zu erhöhen. Fragen werden entschieden; Musterantworten werden gebildet und als gut, schlecht oder durchschnittlich eingestuft. Dies wird wiederum verwendet, um die Antwort des Teilnehmers zu bewerten.

Hintergrundinterviews werden im Allgemeinen verwendet, wenn die Leistung des Teilnehmers in Bezug auf seine gegenwärtige und frühere Tätigkeit ein Indikator für seinen Erfolg für die Rolle ist, für die er bewertet wird. Der Teilnehmer muss konkrete Beispiele dafür nennen, wie er in der Vergangenheit berufliche Aufgaben erfüllt oder berufliche Probleme gelöst hat.

Ein strukturiertes Interview umfasst drei Arten von Fragen:

ein. Situativ

b. Berufserfahrung.

c. Bereitschaft, die beruflichen Anforderungen zu erfüllen.

Bei einem Interview mit Verhaltensereignissen besteht das Ziel darin, eine sehr detaillierte Verhaltensbeschreibung darüber zu erhalten, wie eine Person ihre Arbeit erledigt. Der Zweck ist, herauszufinden, was die Leute tatsächlich tun. Da jede Situation im Interview erzählt wird, liegt der Fokus auf der Situation, wer involviert war, was der Befragte tat / sagte / wollte, was war das Ergebnis.

3. Leaderless Group-Diskussionen (LGD):

Ein LCD besteht aus vier bis sechs Teilnehmern, die ein Problem zu lösen haben und angewiesen werden, innerhalb einer bestimmten Zeit eine Gruppenentscheidung zu treffen. In der Regel werden Probleme in der Realität mit der Gruppe verbunden. Während der Gruppe verschiedene Rollen zugewiesen werden können oder nicht, wird keine als Vorsitzender bezeichnet.

Zugeordnete Rolle Die LGD simuliert Entscheidungsfindungstreffen, bei denen die Ressourcen angemessen aufgeteilt werden müssen. Eine LGD ohne zugewiesene Rolle wäre vergleichbar mit Adhoc-Komitees, die zu bestimmten Zwecken in Organisationen gebildet wurden, z. B. zur Bewertung der Marketingstrategie, zur Untersuchung eines bestimmten Problems oder Problems, mit dem das Unternehmen konfrontiert ist usw.

4. In-Basket-Techniken:

Dies ist eine andere Form der Simulationsübung. In-Basket repräsentiert die tägliche Entscheidungssituation, mit der ein Manager wahrscheinlich aus verschiedenen Quellen in schriftlicher Form konfrontiert ist. Das Postfach enthält verschiedene Memos, Korrespondenz, telefonische Nachrichten, Notizen, Anfragen usw.

Die Inhalte werden nach einer gründlichen Jobanalyse erstellt. Der Teilnehmer wird dann aufgefordert, sich innerhalb einer begrenzten Zeit mit jedem von ihnen zu befassen und seine Reaktion so schriftlich wie möglich zu stellen. Basierend auf der Reaktion des Teilnehmers können sein allgemeiner Aktivitätsgrad, Problemanalyse, Planung und Organisation, Zeitmanagement, Delegierung, Prioritätsbewusstsein usw. bewertet werden.

5. Managementspiele:

Hier wird wiederum eine reale Situation simuliert, wie z. B. das Führen eines Produktionsbetriebs, der Handel mit Aktien, das Führen einer großen multidivisionalen Organisation usw. für eine gesamte Gruppe. Dies zeigt, dass andere Übungen, wie LGDs, Rollenspiele usw., als Computerprogramm zur Erzeugung von Informationen und zum Simulieren des Spiels befunden werden.

Den Teilnehmern wird kein direkter Zugriff auf den Computer gestattet, jedoch fungiert eine Person als Vermittler zwischen der Gruppe und dem Computer. Der Mediator ist ein neutraler Beobachter, der die Aufgabe übernimmt, alle Informationen bereitzustellen, die die teilnehmende Gruppe anfordert, und verschiedene Umweltfaktoren wie das Eintreten eines Konkurrenten, Rezessionen usw. als Teil der Simulation einzuführen.

Der interaktive Charakter des Business-Spiels bietet die Möglichkeit, Dimensionen wie strategische Planung, Teamarbeit, Teamfähigkeit, Führung, Analysefähigkeit usw. zu bewerten. Für dieses Spiel ist viel Expertise erforderlich.

6. Rollenspiele:

Dies ist eine Methode, um Rollen aus dem wirklichen Leben zu übernehmen. Es ist eine Methode, um die Natur bestimmter Rollen zu untersuchen, indem sie ihre konkreten Details in einer konstruierten Situation ausführt, in der eine bessere und objektivere Beobachtung möglich ist.

Die Technik des Rollenspiels hilft, Einblicke in verschiedene Prozesse menschlicher Beziehungen und auch die Einstellungen und das Verhalten einer Person in einer bestimmten Rolle zu gewinnen. Einige Dimensionen, die durch Rollenspiele bewertet werden können, sind - Konfliktmanagement, Führungsfähigkeiten, Gruppenprobleme, Teamfähigkeiten, verbale und nonverbale Kommunikation, Flexibilität zwischenmenschlicher Fähigkeiten, Motivationsstil usw., abhängig von der Situation.

Rollenspiele sind als Technik im Assessment Center besonders effektiv, da sie ein Minimum an Verzerrungen der realen Situation ermöglichen und gleichzeitig dazu beitragen, die Situation zu vergrößern und sich auf bestimmte Aspekte zu konzentrieren.

7. Präsentationen:

Einzelne Präsentationen werden in Assessment-Centern umfassend eingesetzt. Präsentationen können auf Vision, verschiedene organisatorische Fragen, Fallstudien usw. erfolgen.

8. 360-Grad-Bewertung:

Dies ist ein Mechanismus, bei dem der / die Beurteilte während der Arbeit ein Feedback von den Personen erhält, mit denen er / sie interagiert. Die Leute können sein Chef sein, untergeordnete Kollegen oder externe Kunden. Auf der Grundlage dieser Rückmeldungen kann der Assessee dann Aktionspläne erstellen, um die Wirksamkeit des Managements zu verbessern und positive Auswirkungen auf den Arbeitsplatz zu haben.

Verfahren in Assessment-Centern :

In einem Assessment Center werden im Allgemeinen die folgenden Schritte verwendet, wie in Abb. 4.2 dargestellt.

1. Beobachtung & Bewertung durch Einzelpersonen:

Bei diesem Ansatz werden Personen aus verschiedenen Abteilungen zusammengebracht, um zwei bis drei Tage an Einzel- oder Gruppenaufgaben zu arbeiten, die denen ähneln, die sie bei ihrer Beförderung erledigen würden. Im Allgemeinen wird ein Prüfer zur Beurteilung von zwei Teilnehmern herangezogen. Die Übungen sind jedoch so gestaltet, dass jeder Prüfer einen Teilnehmer bewertet.

Während der Übungen werden nur Verhaltensweisen aufgezeichnet und keine endgültigen Interpretationen erzielt. Sobald alle Übungen abgeschlossen sind, muss der Prüfer das beobachtete Verhalten in verschiedene Dimensionen gemäß der vordefinierten Kompetenzliste klassifizieren.

Dann wird die Leistung jedes einzelnen Teilnehmers in der Reihenfolge seiner Verdienste aufgeführt. Da Assessment Center grundsätzlich dazu dienen, das Potenzial von Kandidaten für eine Beförderung, Schulung oder Entwicklung zu bewerten, bieten sie ein hervorragendes Mittel, um Bewertungsverfahren objektiv durchzuführen.

Alle Bewertungen erhalten die gleiche Gelegenheit, ihre Talente und Fähigkeiten unter Beweis zu stellen und eine Promotion nach Verdienst zu gewährleisten. Da die Evaluatoren die Positionsanforderungen genau kennen und geschult sind, um den Evaluierungsprozess objektiv durchzuführen, können die Leistungsbewertungen bei der Mehrheit der Mitarbeiter von Vorteil sein.

Es gibt eine beträchtliche Menge an Forschungsergebnissen, um die Behauptung zu untermauern, dass sich Personen, die mit dieser Methode ausgewählt wurden, als besser als andere Methoden erwiesen. Die gepoolte Beurteilung von Beobachtern, die manchmal aus einem gepaarten Vergleichs- oder Alternating-Ranking abgeleitet wird, führt für jeden Teilnehmer zu einem Rang für die Rangfolge der Verdienste. Es werden auch weniger strukturierte, subjektive Beurteilungen vorgenommen.

2. Diskussionen des Assessors:

Sobald die einzelnen Gutachter die Berichte erstellt haben, sind sie zu diskutieren. Jeder Prüfer liest den Bericht, während andere Prüfer relevante Aufzeichnungen für jeden Teilnehmer machen und dementsprechend die Bewertungen abgeben. Das Urteil des Bewerters wird nicht in Frage gestellt oder angefochten.

Nach der vorläufigen Bewertung aller Gutachter wird eine vergleichende Analyse durchgeführt. Mit allen erfassten Bewertungen wird ein zusammengesetztes Diagramm erstellt. Die Bewertungen in jedem Bereich werden diskutiert, sofern kein Konsens erzielt wird. Endlich ist eine durchschnittliche Bewertung erreicht. Dies spiegelt die zusammenfassende Bewertung der Leistung des Teilnehmers im Assessment Center wider. Die Gesamtbewertung wird dann durch die endgültige Entscheidung des Teilnehmers unterstützt, die dem Ziel des Assessment-Centers entspricht.

3. Rolle des Beraters:

Die Rolle des Beraters ist in der Vorstufe, dh während der Entwurfs- und der Einarbeitungsphase, von entscheidender Bedeutung. Die Organisation muss die Ziele des Assessment-Centers klarstellen und definieren, was er erreichen will, wie die Daten verwendet werden und welche Art von Folgemaßnahmen durchgeführt werden.

Ein Berater kann die Eingaben in folgenden Bereichen bereitstellen:

1. Identifizierung von Kompetenzen durch Stellenanalyse.

2. Durch konzeptionelle Beiträge zur Methodik der Assessment-Center.

3. Gestaltung von Assessment-Centern.

4. Vorbereiten verschiedener Tests, Übungen und Simulationen.

5. Auswahl und Schulung von Assessoren.

6. Unterstützung bei der Durchführung der Erstprüfungszentren.

7. Unterstützung der Organisation bei der Verwendung der von der Organisation generierten Daten.

8. Hilfe bei der Institutionalisierung des Konzepts und bei der internen Entwicklung; Ressourcen zur Verwendung der Methodik für verschiedene Personalzwecke.

4. Rolle des CEO:

Dieses Konzept von Assessment-Centern ist für indische Organisationen relativ neu. Die Rolle des Top-Managements und des CEO wird daher wichtig, um das Konzept zu unterstützen und zu verbreiten und sicherzustellen, dass es mit den Unternehmenszielen übereinstimmt.

Die Rolle des CEO wäre wichtig im Hinblick auf :

1. Festlegung der Ziele des Assessment Centers.

2. Bereitstellung von organisatorischen Ressourcen, die für eine effektive Implementierung erforderlich sind.

3. Sicherstellen, dass die erzeugten Personendaten falsch verwendet werden. Unterstützung der Interventionen und Prozesse, die nach dem Workshop durchgeführt werden.

4. Implementierung von Überwachungsmechanismen, um Verbesserungen des Arbeitsplatzes als Ergebnis des Assessment-Centers sicherzustellen.

Das Zentrum ermöglicht es Einzelpersonen, die in Abteilungen mit niedrigem Status arbeiten, mit Personen aus bekannten Abteilungen zu konkurrieren und ihre Aufstiegschancen zu verbessern. Wenn diese Gelegenheiten regelmäßig geschaffen werden, wird dies die Moral der vielversprechenden Kandidaten verbessern, die in „weniger wichtigen“ Positionen arbeiten.

Bisher haben wir über die Bewertung der bisherigen Performance gesprochen. Wie sieht es mit der Beurteilung der zukünftigen Leistung oder des Potenzials aus? Bei jeder Platzierungsentscheidung und vor allem bei Beförderungsentscheidungen ist eine Vorhersage der zukünftigen Leistung erforderlich. Wie kann diese Art von Vorhersage am zutreffendsten und fairsten getroffen werden?

Eine weit verbreitete Faustregel lautet: „Was ein Mann getan hat, ist der beste Prädiktor für das, was er in der Zukunft tun wird.“ Aber nehmen Sie an, Sie wählen einen Mann als Supervisor aus, und diese Person hat niemals Aufsichtsverantwortung übernommen? Oder nehmen Sie an, Sie wählen einen Mann aus einer Gruppe von Kandidaten für einen Job aus, und keiner von Ihnen hat den Job oder einen ähnlichen Job ausgeübt. In solchen Situationen verwenden viele Organisationen Assessment Center, um die zukünftige Leistung genauer vorherzusagen.

Es gibt viele Beweise dafür, dass Personen, die von Assessment-Center-Methoden ausgewählt werden, besser arbeiten als diejenigen, die nicht mit diesen Methoden ausgewählt wurden. Das Zentrum ermöglicht es auch Personen, die für Abteilungen mit niedrigem Status oder geringer Sichtbarkeit in einer Organisation arbeiten, sichtbar zu werden und in der Wettbewerbssituation eines Assessment-Centers zu zeigen, wie sie sich mit Personen aus bekannteren Abteilungen messen. Dies hat den Effekt, Chancen auszugleichen, die Moral zu verbessern und den Pool möglicher Beförderungskandidaten zu vergrößern.