Lernende Organisationen: Einführung, Definitionen, Konzepte und Merkmale

Organisationales Lernen ist das wichtigste Interventionsinstrument für Organisationsentwicklung (OD). Lernverstärkung entwickelt Menschen und befähigt sie, Probleme zu lösen. So entwickelt sich eine lernende Organisation zur Entwicklung der organisatorischen Fähigkeit, auf Änderungen zu reagieren.

In einer wettbewerbsorientierten Welt müssen Organisationen den Arbeitsplatz in einen dynamischen und effektiven Ort verwandeln, um die Talente der Mitarbeiter zu optimieren und an den Unternehmenszielen der Organisation auszurichten. Der Prozess ist jedoch nicht einfach. Organisationen sind die Konfiguration komplexer Systeme und Strategien. Daher sind die Lernimperative für verschiedene Bereiche unterschiedlich.

Das Ziel ist jedoch dasselbe, das heißt, die Leistung unter Verwendung der Lernprinzipien zu maximieren. Der organisatorische Schwerpunkt sollte daher auf der Unterstützung und Maximierung eines langfristig effektiven und nachhaltigen Lernens liegen. Die technischen oder aufgabenbezogenen Fähigkeiten können wir jedoch nicht überflüssig machen.

Das ist wesentlich, aber nicht das Absolute in der New Age-Wirtschaft. Um sich in einem wettbewerbsorientierten globalen Markt zu behaupten, muss sich eine Organisation an die sich verändernden Bedingungen anpassen und ihre Mitarbeiter in die Lage versetzen, neue Aufgaben und Verantwortlichkeiten wahrzunehmen. Ein kontinuierlicher Kapazitätsaufbau der Mitarbeiter in Organisationen wäre nur möglich, wenn Organisationen die Prinzipien des Lernmanagements befolgen.

Im wahrsten Sinne des Wortes sollte eine lernende Organisation die Fähigkeiten und Einstellungen des Entwicklungsprozesses unterstützen, um die Leistung in einer wettbewerbsfähigen Geschäftssituation zu verbessern. Durch das Lernen entsteht organisatorisches intellektuelles Kapital, das für jedes Unternehmen die einzige nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit ist.

Organisationslernen umfasst individuelles Lernen, und diejenigen, die vom traditionellen Organisationsdenken zu lernenden Organisationen wechseln, entwickeln die Fähigkeit, kritisch und kreativ zu denken. Diese Skilltransfers stimmen mit den Werten und Annahmen des Organisationsentwicklungsprozesses überein. OD ist eine kontinuierliche, langfristige Anstrengung, um Verbesserungen in allen Bereichen der organisatorischen Aktivitäten zu erreichen und die Voraussetzungen für organisatorische Änderungen zu schaffen.

Organisatorisches Lernen ist das wichtigste Interventionsinstrument für OD. Lernverstärkung entwickelt Menschen und befähigt sie, Probleme zu lösen. So entwickelt sich eine lernende Organisation zur Entwicklung der organisatorischen Fähigkeit, auf Änderungen zu reagieren.

Theoretisch haben lernende Organisationen zwei Dimensionen. Die erste Dimension betrachtet es als Prozess für individuelles und kollektives Lernen in einer Organisation. Die zweite Dimension dagegen betrachtet sie als ein spezifisches Diagnose- und Evaluierungsinstrument zur Ermittlung, Förderung und Bewertung der Qualität von Lernprozessen innerhalb von Organisationen.

Da beide Dimensionen gleich sind, dh die Organisation in eine ideale lernende Organisation umgewandelt werden soll, werden wir nicht über ihre individuellen Vorzüge und Nachteile diskutieren, sondern uns mehr auf die Art der Aktivitäten und Prozesse konzentrieren.

Definition und Konzepte:

Eine lernende Organisation lernt und fördert das Lernen unter den Menschen, fördert den Informationsaustausch und macht die Menschen durch eine gemeinsame Vision an neue Ideen und Veränderungen anpassbar. In der Geschichte finden wir Hinweise auf solche lernenden Organisationen, sogar in der Arbeit des chinesischen Philosophen Konfuzius (551-479 v. Chr.). Konfuzius glaubte: „Ohne zu lernen, werden die Weisen töricht; Durch das Lernen werden die Dummheiten weise. “Er glaubte, dass jeder vom Lernen profitieren sollte.

Dies bedeutet, dass Organisationen sowohl das Unternehmen als auch die Einzelpersonen im Unternehmen kennen müssen. Vor der Einführung dieses Konzepts konzentrierten sich die Unternehmen auf ihre eigenen Bedürfnisse und nicht auf die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter. Der Systemansatz für das Management schlug vor, dass Organisationen auch die Ambitionen der einzelnen Mitarbeiter berücksichtigen und sich nicht nur auf die Geschäftsziele konzentrieren sollten.

Beispielsweise werden die Decision Support Systeme (DSS) von Führungskräften eingesetzt, um Entscheidungen für die Zukunft zu treffen. Der Vorteil von DSS ist, dass implizites Wissen explizit gemacht wird. Dadurch wird der Organisation zusätzliches Wissen zur Verfügung gestellt, und die Organisation kann besser lernen, da sich explizites Wissen in der Organisation schneller verbreitet.

In den 70er Jahren wurde dieselbe Idee in organisatorisches Lernen umbenannt. Zwei der ersten Forscher auf diesem Gebiet waren Chris Arygris und D. Schon (1978) von der Harvard University. Trotz Argyris 'Pionierarbeit akzeptierte kaum eine Organisation dies, um ihre Funktionsweise zu verändern.

In den achtziger Jahren erkannten Organisationen weltweit jedoch die Bedeutung von fähigkeitsorientiertem Lernen, um Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Danach erlangte das Konzept der lernenden Organisation mit Peter Senge (1990) weltweite Popularität. Die wahre Definition der lernenden Organisation bleibt jedoch immer noch schwer fassbar.

Durch die Überprüfung verschiedener Literaturen konnten wir drei bestmögliche Definitionen von lernenden Organisationen unter folgenden Kriterien identifizieren:

(a) Senge ist der Auffassung, dass lernende Organisationen solche Organisationen sind, in denen die Menschen kontinuierlich ihre Fähigkeit ausbauen, die gewünschten Ergebnisse zu erzielen, wo neue und weitreichende Denkmuster entwickelt werden, wo kollektive Bestrebungen freigesetzt werden und die Menschen ständig lernen, zu sehen das Ganze zusammen.

(b) Pedler et al. (1991) sah eine lernende Organisation als Vision und nicht nur als Schulung von Menschen. Es erleichtert die Transformation aller Mitglieder der Organisation und der Organisation per se durch kontinuierliches Lernen. Es ist im Wesentlichen ein Ansatz von oben nach unten.

(c) Watkins und Marsick (1992) dagegen charakterisierten die lernende Organisation als den Prozess der vollständigen Einbindung der Beschäftigten, um kollektive Verantwortlichkeit und Veränderung durch die Grundsätze gemeinsamer Werte einzuführen. Es wird als Bottom-Up-Ansatz bezeichnet.

Easterby-Smith und Araujo (1999) unterschieden zwischen den technischen und sozialen Varianten der lernenden Organisation. Die technische Variante betrachtet die Probleme der lernenden Organisation als technische Option. Organisatorische Interventionen basieren hier auf Maßnahmen wie der Lernkurve. Die Lernkurve analysiert historische Daten zu den Produktionskosten gegen die kumulierte Leistung eines bestimmten Produkts.

Daher konzentriert sich dieser Ansatz im Wesentlichen auf Ergebnisse und nicht auf den Lernprozess. Auf der anderen Seite betrachtet die soziale Sichtweise die lernende Organisation als Interaktion und Prozess. Dieser Ansatz berücksichtigt organisatorische Verhaltensaspekte und beherrscht nun die verschiedenen Literaturen der lernenden Organisation.

Einige der häufigsten identifizierbaren Probleme, die eine Organisation dazu zwingen, eine lernende Organisation zu werden, sind nachfolgend aufgeführt:

1. Erhöhung der Anzahl nicht motivierter oder uninteressierter Arbeitskräfte

2. Mangel an Fähigkeiten und Wissen der Arbeitnehmer, um sich auf neue Arbeitsplätze einzustellen

3. Unfähigkeit der Arbeitnehmer, mit den Ideen zu kommen

4. Arbeiter ziehen es vor, nur Bestellungen zu befolgen

5. Teams streiten und haben keine wirkliche Produktivität

6. Teams haben keine Kommunikation zwischen ihnen

7. Die Arbeiter legen in Abwesenheit ihres Chefs Dinge auf Eis

8. Chef hört immer auf Probleme

9. Kundenbeschwerden sind regelmäßig

10. Ähnliche Probleme treten immer wieder auf

Wenn solche Probleme bestehen bleiben, können Organisationen die Philosophie der lernenden Organisation übernehmen, um diese zu lösen, um wirklich eine befähigende Organisation zu werden, die auf die Situation reagiert.

Merkmale der Lernorganisation:

Laut Sandra Kerka (1997) scheinen die meisten Konzeptualisierungen der lernenden Organisationen davon auszugehen, dass „Lernen wertvoll, kontinuierlich und am effektivsten ist, wenn es geteilt wird und dass jede Erfahrung eine Gelegenheit zum Lernen ist“.

Kerka hat sechs Merkmale von Lernorganisationen identifiziert:

Lernende Organisationen:

1. Bieten Sie kontinuierliche Lernmöglichkeiten an

2. Nutzen Sie das Lernen, um ihre Ziele zu erreichen

3. Verknüpfen Sie die individuelle Leistung mit der organisatorischen Leistung

4. Forschung und Dialog fördern, damit die Menschen sich offen austauschen und Risiken eingehen können

5. Gestalten Sie kreative Spannung als Energiequelle und Erneuerung

6. sind sich ihrer Umgebung ständig bewusst und interagieren mit ihr

Kerka war stark von den fünften Disziplinkonzepten des Senges beeinflusst und wiederholte, dass persönliche Meisterschaft, Denkmodelle, gemeinsame Vision, Teamlernen und Systemdenken der Schlüssel zur Philosophie des Lernens von Organisationen sind.