Just-In-Time-Methode (JIT): Definition und Ziele

Just-In-Time-Methode (JIT): Definition und Ziele (mit Beispiel)!

Definition der Just-In-Time-Methode (JIT):

Just-In-Time (JIT) ist eine Einkaufs- und Bestandskontrollmethode, bei der Materialien rechtzeitig für die Produktion beschafft werden, um fertige Produkte sofort zum Verkauf anzubieten. JIT ist ein Demand-Pull-System. Die Nachfrage nach Kundenoutput (keine Pläne zur Verwendung von Eingaberessourcen) löst die Produktion aus. Produktionsaktivitäten werden „gezogen“ und nicht „in die Tat umgesetzt“.

Als Philosophie zielt JIT auf Inventar als bösartige Präsenz ab, die Probleme, die gelöst werden sollten, verdeckt, und erklärt, dass Target-Inventare durch einen erheblichen Beitrag zu Abgüssen dazu führen, dass ein Unternehmen nicht so wettbewerbsfähig oder profitabel ist, wie es sonst sein könnte.

Ein Just-in-Time-Fertigungssystem erfordert die Herstellung von Waren oder Dienstleistungen nur dann, wenn dies vom internen oder externen Kunden verlangt wird. JIT erfordert eine bessere Abstimmung mit den Lieferanten, damit die Materialien unmittelbar vor ihrer Verwendung ankommen. Es reduziert oder eliminiert den Bestand und die Kosten, die mit dem Führen des Bestandes verbunden sind. Es wird betont, dass die Arbeiter das System sofort korrigieren und fehlerhafte Einheiten herstellen, da sie kein Inventar haben.

Da für die Lieferung an Kunden kein Inventar zur Verfügung steht, ist Just-in-Time auf hochwertige Materialien und Produktion angewiesen. Die Unternehmen, die die Just-in-Time-Fertigung einsetzen, müssen alle Fehlerquellen im System beseitigen. Produktionsmitarbeiter müssen besser geschult werden, damit sie ihre Arbeiten fehlerfrei ausführen können. Zulieferer müssen in der Lage sein, fehlerfreie Materialien oder Komponenten genau dann herzustellen und zu liefern, wenn sie benötigt werden, und die Ausrüstung muss gewartet werden, um Maschinenfehler zu vermeiden.

Ziele der Just-In-Time-Methode (JIT):

JIT zielt darauf ab, folgende Ziele zu erreichen:

(i) Nullinventar

(ii) Nullausfälle

(iii) 100% pünktlicher Lieferservice

(iv) Beseitigung von Aktivitäten ohne Wertschöpfung

(v) Nullfehler.

Die Hauptunterschiede zwischen der JIT-Fertigung und der traditionellen Fertigung sind folgende:

JIT gilt für den Rohstoffbestand sowie für den Bestand an Vor-Ort-Arbeiten. Das Ziel ist, dass sowohl die Rohstoffe als auch die Bestände in Arbeit in Arbeit auf dem absoluten Minimum gehalten werden. JIT wird verwendet, um andere Tools für die Materialplanung und -steuerung wie EOQ und Sicherheitsbestand zu ergänzen. Im JIT-System beginnt die Produktion eines Artikels erst, wenn die Organisation einen Auftrag erhält.

Wenn eine Bestellung für ein fertiges Produkt eingeht, geben die Produktionsmitarbeiter Aufträge für Rohstoffe. Sobald die Produktion abgeschlossen ist, endet die Produktion. Theoretisch sind in JIT keine Lagerbestände erforderlich, da erst dann produziert wird, wenn die Organisation weiß, dass sie diese verkaufen wird. In der Praxis haben jedoch Unternehmen, die Just-in-Time-Lagerbestände einsetzen, im Allgemeinen einen Auftragsbestand oder eine stabile Nachfrage nach ihren Produkten, um eine kontinuierliche Produktion sicherzustellen.

Das grundlegende Ziel von JIT ist es, in allen Phasen des Produktionsprozesses das Notwendige zu produzieren und zu liefern, wenn es erforderlich ist, und zwar Just-in-Time, um gefertigt, zusammengebaut, montiert und an den Kunden geschickt zu werden. Obwohl es in der Praxis keine derart perfekten Pflanzen gibt, ist JIT ein ideales und daher ein würdiges Ziel.

Die Vorteile sind niedriger Lagerbestand, hohe Fertigungszyklen, hoher Output pro Mitarbeiter, minimaler Platzbedarf, minimaler indirekter Arbeitsaufwand und perfekte Prozesskontrolle. Eine damit verbundene Anforderung an einen erfolgreichen JIT-Betrieb ist das Streben nach perfekter Qualität, um Verzögerungen durch fehlerhafte Produkteinheiten auf ein absolutes Minimum zu reduzieren.

Beispiel:

Godrej Manufacturing hat für seine Aktivitäten Wertschöpfungsstandards entwickelt, darunter die folgenden drei: Materialverbrauch, Einkauf und Inspektion.

Die Wertschöpfungsstufen für die einzelnen Aktivitäten, die tatsächlich erreichten Niveaus und die Standardpreise lauten wie folgt:

Angenommen, die Materialverbrauchs- und Einkaufskosten entsprechen flexiblen Ressourcen (bei Bedarf erworben), und die Inspektion verwendet Ressourcen, die in Blöcken oder Schritten von 2.000 Stunden erworben werden. Die tatsächlich gezahlten Preise für die Inputs entsprechen den Standardpreisen.

Erforderlich:

1. Nehmen Sie an, dass kontinuierliche Verbesserungsbemühungen den Inspektionsbedarf im Laufe des Jahres um 30 Prozent verringern (der tatsächliche Aktivitätsverbrauch sinkt um 30 Prozent). Berechnen Sie das Aktivitätsvolumen und die nicht genutzten Kapazitätsabweichungen für die Inspektionsaktivität. Erklären Sie ihre Bedeutung. Erklären Sie außerdem, warum für die beiden anderen Aktivitäten kein Aktivitätsvolumen oder ungenutzte Kapazitätsvarianz besteht.

2. Bereiten Sie einen Kostenbericht vor, in dem die Kosten für die Wertschöpfung und nicht für die Wertschöpfung aufgeführt sind.

3. Nehmen Sie an, das Unternehmen möchte alle nicht wertschöpfenden Kosten im kommenden Jahr um 30 Prozent senken. Bereiten Sie Kaizen-Standards vor, auf deren Grundlage der Fortschritt des Unternehmens bei der Erreichung dieses Ziels bewertet wird. Wie viel wird dies bei den Ausgaben für Ressourcen sparen?

4. Angenommen, Godrej Manufacturing hat die Balanced Scorecard implementiert. Erläutern Sie, wie Kostensenkungen ohne Wertschöpfung, Berichte über Nicht-Wertschöpfungskosten und Kaizen-Standards in das Balanced Scorecard-Framework passen könnten.

Die Ressourcenausgaben für die Inspektion werden nicht gesenkt, da sie in Schritten von 2.000 erworben werden müssen und nur 1.200 Stunden eingespart wurden. Weitere 800 Stunden müssen reduziert werden, bevor die Ressourcenausgaben gesenkt werden können. Die ungenutzte Kapazitätsabweichung muss 2.40.000 Rupien erreichen, bevor die Ressourcenausgaben gesenkt werden können.

4. Die Balanced Scorecard hat vier Perspektiven: Finanzen, Kunden, Prozesse, Lernen und Wachstum. Ein Ziel der Finanziellen Vorausschau ist die Senkung der Stückkosten von Produkten. Durch die Reduzierung von Kosten ohne Wertschöpfung sollten sich die Produktkosten des Unternehmens verringern. Die direkteste Verbindung zur Balanced Scorecard besteht jedoch aus der internen Prozessperspektive der Balanced Scorecard. Mehrwert- und Nicht-Wertschöpfungskostenberichte sind finanzielle Kennzahlen, die sich auf die Effizienz der internen Prozesse beziehen.

In ähnlicher Weise befassen sich Kaizen-Standards mit der Verbesserung der internen Prozesseffizienz. Aktivitätsvolumenabweichungen und ungenutzte Kapazitätsmessungen betreffen auch die Prozesseffizienz. Schließlich ist der Wert der Balanced Scorecard im Verhältnis zu diesen Kennzahlen, dass die Balanced Scorecard diese Kennzahlen in den allgemeinen strategischen Rahmen integriert.

Die Lern- und Wachstumsperspektive liefert die notwendigen Faktoren, um nicht wertschöpfende Kosten zu senken. Was nützen nicht wertschöpfende Kostenberichte, wenn niemand die Möglichkeit hat, Aktivitäten und Prozesse zu verbessern? Wenn die Prozesseffizienz steigt und die Kosten sinken, kann der Kundennutzen durch Preissenkungen erhöht werden. Wenn der Kundenwert steigt, kann der Marktanteil steigen, was wiederum die Einnahmen und Gewinne steigern kann.