Top 5 Moderne Methoden zur Leistungsbewertung

Dieser Artikel beleuchtet die fünf wichtigsten modernen Methoden der Leistungsbewertung. Die modernen Methoden sind: 1. Selbsteinschätzung 2. Personalabrechnung 3. Bars 4. Bewertung durch MBO 5. 360-Grad-Beurteilung.

Moderne Methode Nr. 1. Selbsteinschätzung:

Selbsteinschätzung ist keine ritualistische, formfüllende Übung. Dies ist ein bedeutender erster Schritt für die Leistungsentwicklung. Bei der Selbsteinschätzung sollte viel passieren, was sich möglicherweise nicht in den von der Beurteilung ausgefüllten Formularen widerspiegelt. Tatsächlich muss eine gute Selbsteinschätzung nicht zu einer guten Formfüllung führen, obwohl dies durch einen Prozess der Überprüfung und Reflexion seitens der Beurteilung zu einer erhöhten Selbstwahrnehmung führt.

Die Selbsteinschätzung spielt eine wichtige Rolle in der Mitarbeiterentwicklung. Wie wir wissen, ist Entwicklung selbstgesteuert. Das Individuum lernt und entwickelt sich wahrscheinlich nicht selbst, es sei denn, es versucht bewusst mögliche Wachstumsrichtungen zu erkennen und das Wachstum kontinuierlich zu überwachen. Damit jeder Mitarbeiter seine Fähigkeiten zur Ausübung einer bestimmten Funktion ausbauen kann, muss er die Bedeutung dieser Funktion und sein zukünftiges Wachstum in der Organisation kennen.

Dann sollte er über seine Leistung, seine Fähigkeiten sowie die Schwächen Bescheid wissen. Wenn Sie die Funktion ausführen und von anderen Rückmeldungen über seine Fähigkeiten erhalten, können Sie diese verfolgen. Diese Rückmeldung kann verwendet werden, um die Fähigkeiten zu identifizieren, über die man verfügt, und die, denen man fehlt. Dann kann man Pläne entwickeln, um diese Fähigkeiten zu entwickeln, die ihm mit Hilfe seiner Vorgesetzten und anderer Mitarbeiter in der Organisation fehlen.

Daher ist ein Individuum immer ein zentraler Punkt und bestimmender Faktor für seine Entwicklung und Leistungssteigerung. Die Organisation bietet eine unterstützende Umgebung und andere Einrichtungen, die für seine Entwicklung erforderlich sind.

Die Selbsteinschätzung sollte ein kontinuierlicher Prozess sein. Der Mitarbeiter sollte Schritte unternehmen, um seine Leistung kontinuierlich zu bewerten, seine Stärken und Schwächen zu ermitteln und die Anstrengungen sowie Erfolge und Misserfolge während der Ausführung verschiedener Funktionen zu dokumentieren. Fie sollte auch die Ursachen seines Erfolges und seiner Misserfolge analysieren.

Ein Individuum sollte sich ab und zu einige Zeit widmen, um alle seine Bemühungen zu überprüfen, die Übereinstimmungen in seinem Erfolg zu erkennen und zu identifizieren und den Entwicklungsplan vorzubereiten. Der Leistungsbeurteilungszeitraum bietet jedem Einzelnen die Möglichkeit, seine Leistung und sein Wachstum über das gesamte Jahr hinweg zu überprüfen.

Wenn die Mitarbeiter das Ziel, das sie erreichen wollen, und die Standards, nach denen sie bewertet werden sollen, verstehen, sind sie in hohem Maße in der Lage, die eigenen Leistungen am besten zu beurteilen. Da Mitarbeiterentwicklung sich selbst weiterentwickelt, können Mitarbeiter, die ihre eigenen Leistungen bewerten, hoch motiviert sein.

Folgendes kann als Zweck der Selbsteinschätzung betrachtet werden:

1. Dem Mitarbeiter die Gelegenheit zur Rekapitulation bieten.

a) Die verschiedenen Aktivitäten, die er in Bezug auf verschiedene mit seiner Rolle verbundene Funktionen unternommen hat.

b) Seine Erfolge und Misserfolge

c) Die nachgewiesenen Fähigkeiten und die zur Durchführung dieser Aktivitäten fehlenden Fähigkeiten sowie die verschiedenen Verwaltungs- und Verhaltensdimensionen

2. Ermittlung des eigenen Entwicklungsbedarfs und Planung seiner Entwicklung in der Organisation durch Ermittlung der Unterstützung, die er von seinem Berichterstatter und anderen Mitarbeitern in der Organisation benötigt.

3. seinem Berichterstatter seine Beiträge, Erfolge und Überlegungen mitzuteilen, damit er seine Leistung in der richtigen Perspektive betrachten und objektiver beurteilen kann. Dies ist eine notwendige Vorbereitung für Diskussionen zur Leistungsüberprüfung und Pläne zur Leistungsverbesserung.

4. Einleitung eines organisationsweiten Prozesses der jährlichen Überprüfung und Reflexion, um die selbstinitiierte Entwicklung im Hinblick auf die Wirksamkeit des Managements zu stärken.

Die Selbsteinschätzung sollte unmittelbar vor der Leistungsüberprüfung beginnen. Der Mitarbeiter muss seinen zentralen Leistungsbereich (KPA) und seine Ziele für den Zeitraum aufgreifen und über seine Erfolge und Misserfolge nachdenken. Der Mitarbeiter sollte die Aufzeichnungen, die er über Ereignisse, kritische Vorfälle und Überlegungen während des Berichtszeitraums geführt hatte, bei sich behalten und sie dazu verwenden, seine Beiträge, Erfolge und Misserfolge zusammenzufassen. Er kann seine Leistung anhand der in der Leistungsanalyse vorgeschlagenen Richtlinien analysieren.

Die Bewertung sollte diesem Prozess auch für Verhaltens- und Führungsdimensionen folgen. Er sollte auch seine Vorschläge zu den ermittelten Entwicklungsbedürfnissen machen. Ein ausgefülltes Selbstbewertungsformular sollte dann an den Berichterstatter zur Beurteilung und Planung für die Leistungsüberprüfung und Beratungsgespräche weitergeleitet werden.

Beurteiler haben normalerweise nicht genug Zeit, um jeden ihrer Untergebenen genau zu beobachten. Meistens neigen sie dazu, Eindrücke über ihre Untergebenen auf der Grundlage von ein oder zwei ihrer Versagen zu machen, die sie auffällig finden. Manchmal können ein oder zwei Erfolgserlebnisse auch sehr positive Spuren hinterlassen.

Der Beurteiler muss jeden einzelnen Aspekt der Leistungs-, Verhaltens- und Führungsqualitäten, die in der Beurteilung gezeigt werden, überprüfen, wenn er die Bewertung verstehen und zu seiner Entwicklung beitragen muss. Die einzige Möglichkeit, wie das Gutachten Informationen sammeln kann, besteht darin, mit der betroffenen Person zu sprechen.

Einige Beurteiler sind besorgt, da ihre Untergebenen nur ihre Leistungen und Stärken hervorheben, nicht jedoch ihre Fehler und Schwächen. Dies ist eine falsche Wahrnehmung. Wenn ja, gibt es nichts zu befürchten, da jede Bewertung Recht hat, seine Leistungen hervorzuheben. Es sollte daran erinnert werden, dass wenn eine Bewertung nur auf seine Stärken und Erfolge hinweist, er die Erwartungen seines Chefs von ihm für die nachfolgende Zeit weckt. In der nächsten Periode können anspruchsvollere Ziele gesetzt werden.

Die Selbsteinschätzung kann daher ein sehr nützlicher Bestandteil eines entwicklungsorientierten Leistungsbeurteilungssystems sein, wenn sie sowohl vom Beurteilenden als auch vom Beurteilenden ernst genommen wird und in geeigneter Weise verwendet wird, um ein besseres Verständnis des Beurteilungsverfahrens zu erzeugen.

Es gibt Organisationen, bei denen "Selbsteinschätzung" im System der Leistungsbeurteilung keinen Platz findet. Häufig wird dem Beurteilenden ein kleiner Raum zur Verfügung gestellt, um die Errungenschaften, Aufgaben und Ergebnisse zu notieren. Dies ist keine Selbsteinschätzung. In solchen Organisationen können wir dem Konzept folgen, dass Selbsteinschätzungen auch unabhängig von den Leistungsbewertungssystemen durchgeführt werden können.

Jeder Manager sollte mindestens einmal im Jahr eine Disziplin entwickeln, in der er seine eigene Leistung als Manager überprüft. Solche Überprüfungen sollten systematisch und wahrheitsgemäß sein.

Diese Selbsteinschätzung kann sich auf folgende Fragen konzentrieren:

1. Was habe ich im letzten Jahr erreicht?

2. Wie bewerte ich meine Leistungen oder Beiträge im Vergleich zum Vorjahr?

3. Was hat zu meiner Leistung beigetragen?

4. Welche Faktoren haben mir geholfen und welche Faktoren haben mich daran gehindert, besser zu sein?

5. Was sind meine Kompetenzen und Einstellungen, die mir geholfen haben, meine Leistungen zu erfüllen?

6. Wie beeinflusst meine Einstellung mein Wachstum und meine Entwicklung als kompetenter Manager?

7. Welche Möglichkeiten habe ich im letzten Jahr verpasst, und wie schlage ich vor, sie in diesem Jahr in ähnlichen Situationen zu nutzen?

8. Wie kann ich mein eigenes Potenzial entwickeln?

9. Welche Unterstützung benötige ich von meinen Senioren und der Organisation?

10. Was ist mein Aktionsplan für das nächste Jahr, um ein effektiverer Manager zu werden?

11. Was muss ich meinem Vorgesetzten mitteilen, um mir zu helfen, mich besser zu verstehen, und um mir zu helfen, mich für bessere Leistungen zu motivieren?

Moderne Methode Nr. 2. Personalabrechnung :

Die Personalbuchhaltung ist eine differenzierte Methode, um die Effektivität von Personalmanagementaktivitäten und den Einsatz von Mitarbeitern in einer Organisation zu messen. Es ist der Prozess der Berücksichtigung von Personen als Organisationsressource. Sie versucht, die organisatorischen Humanressourcen als Vermögenswerte und nicht als Kosten zu bewerten.

Der HR-Buchhaltungsprozess zeigt, welche Investitionen die Organisation in ihre Mitarbeiter investiert und wie sich der Wert dieser Mitarbeiter im Laufe der Zeit verändert. Die Anschaffungskosten der Mitarbeiter werden von Zeit zu Zeit mit den Wiederbeschaffungskosten verglichen. Der Wert der Mitarbeiter wird durch Investitionen des Unternehmens erhöht, um die Qualität seiner Humanressourcen wie Ausbildung, Entwicklung und Fähigkeiten zu verbessern, die die Mitarbeiter im Laufe der Zeit durch Erfahrungen usw. erworben haben.

Wenn qualifizierte, kompetente Mitarbeiter eine Organisation verlassen, sinkt der Wert des menschlichen Vermögens. Bei dieser Methode wird die Leistung der Mitarbeiter nach Kosten und Beiträgen der Mitarbeiter bewertet. Die Personalkosten umfassen die Ausgaben des Unternehmens für die Einstellung, Schulung, Kompensation und Entwicklung von Mitarbeitern.

Die Beiträge der Humanressourcen sind der Geldwert der Arbeitsproduktivität. Die Personalkosten können als Standard betrachtet werden. Die Leistung der Mitarbeiter kann als Beitrag der Mitarbeiter zur Organisation gemessen werden. Die Leistung der Mitarbeiter kann als positiv betrachtet werden, wenn der Beitrag mehr als die Kosten und die Leistung als negativ betrachtet werden kann, wenn die Kosten mehr als der Beitrag sind.

Die positive Leistung kann als Prozentsatz des Überschusses des Arbeitnehmerbeitrags über den Kosten des Arbeitnehmers gemessen werden. Eine ähnlich negative Leistung kann als Prozentsatz des Defizits des Arbeitnehmerbeitrags im Verhältnis zu den Kosten des Arbeitnehmers berechnet werden. Diese Prozentsätze können, wie in Tabelle 2.2 dargestellt, auf den Wert Null gesetzt werden.

Moderne Methode # 3. Balken (Verhaltensabhängige Bewertungsskala):

Wird auch als Behavioral Expectations Scale bezeichnet. Diese Methode stellt die neueste Innovation in der Leistungsbewertung dar. Hierbei handelt es sich um die Kombination der Bewertungsskala und der kritischen Incident-Techniken der Mitarbeiterbewertung. Die kritischen Vorfälle dienen als Ankeraussagen auf einer Skala, und das Bewertungsformular enthält normalerweise sechs bis acht genau definierte Leistungsdimensionen.

Wie baue ich Bars auf? Die Entwicklung von BARS folgt einem allgemeinen Format, das die in der Critical-Incident-Methode verwendeten Methoden und die gewichteten Checklisten-Bewertungsskalen kombiniert. Der Schwerpunkt liegt auf der Bündelung des Denkens von Menschen, die die Waage sowohl als Bewerter als auch als Bewerter verwenden.

Schritt 1- Sammeln Sie kritische Vorfälle:

Personen mit Kenntnissen über den zu untersuchenden Job, z. B. Jobinhaber und Vorgesetzte, beschreiben konkrete Beispiele für effektives und ineffektives Verhalten in Bezug auf die Jobleistung.

Schritt 2: Leistungsdimensionen identifizieren:

Die mit der Entwicklung des Instruments beauftragten Personen bündeln die Vorfälle in einem kleinen Satz wichtiger Leistungsdimensionen. In der Regel sind zwischen zehn und zehn Dimensionen für den größten Teil der Leistung verantwortlich. ZB technische Kompetenz, Kundenbeziehung, Umgang mit Papierkram und Einhaltung der täglichen Termine.

Bei der Entwicklung unterschiedlicher Leistungsniveaus für jede Dimension (Anker) sollten spezifische Verhaltensbeispiele verwendet werden, die später im Hinblick auf eine gute, durchschnittliche oder unterdurchschnittliche Leistung skaliert werden könnten.

Schritt 3 - Reklassifizierung von Vorfällen:

Eine andere Gruppe von Fachleuten, die ein tiefes Wissen über die betroffene Stelle haben, wird angewiesen, die zuvor erzeugten kritischen Vorfälle neu zu übersetzen oder neu zu klassifizieren. Sie erhalten die Definition der Jobdimension und werden aufgefordert, jeden kritischen Vorfall der Dimension zuzuordnen, die am besten beschrieben wird. Hier werden Vorfälle, die weniger als 75% betragen, als zu subjektiv verworfen.

Schritt 4- Zuweisen von Skalenwerten zu den Vorfällen:

Jeder Vorfall wird dann auf einer Skala von 1: 7 oder 1: 9 bewertet, je nachdem, wie gut er die Leistung in der entsprechenden Dimension darstellt. Eine Bewertung von Eins steht für eine unwirksame Leistung; Der obere Skalenwert zeigt eine sehr effektive Leistung an. Die zweite Teilnehmergruppe weist normalerweise die Skalenwerte zu.

Mittelwerte und Standardabweichungen werden dann für die jedem Vorfall zugewiesenen Skalenwerte berechnet. Die Vorfälle mit Standardabweichungen von 1, 50 oder weniger (auf einer Skala mit sieben Punkten) werden beibehalten.

Schritt 5- Das Endinstrument produzieren:

Etwa sechs oder sieben Vorfälle für jede Leistungsdimension, die alle die Kriterien für die Neuübersetzung und die Standardabweichung erfüllen, werden als Verhaltensanker verwendet. Das endgültige BARS-Instrument besteht aus einer Reihe vertikaler Skalen nach den letzten Vorfällen. Jeder Vorfall wird entsprechend seinem Mittelwert auf der Skala positioniert.

Da der obige Prozess in der Regel eine beträchtliche Mitarbeiterbeteiligung erfordert, kann seine Akzeptanz durch Vorgesetzte und ihre Untergebenen höher sein. Befürworter von BARS behaupten auch, dass ein solches System zwischen Verhalten unterscheidet. Leistung und Ergebnisse und kann somit die Grundlage für die Festlegung von Entwicklungszielen für den Mitarbeiter bilden. Weil es arbeitsspezifisch ist und Identitäten beobachtbar und messbar sind; Dies ist eine zuverlässigere und valide Methode zur Leistungsbewertung.

Die Forscher haben dieses System untersucht und festgestellt, dass das System trotz intuitiver Anziehungskraft anderen Methoden zur Überwindung von Fehler nicht überlegen ist. Ein Hauptnachteil ist, dass das verwendete Verhalten eher aktivitätsorientiert als ergebnisorientiert ist.

Dies stellt ein potenzielles Problem für die Vorgesetzten dar, die eine Bewertung vornehmen, die möglicherweise gezwungen ist, sich mit Mitarbeitern zu beschäftigen, die die Aktivität ausführen, aber die gewünschten Ziele nicht erreichen. Außerdem ist es zeitaufwändig und teuer, BARS zu erstellen. Diese Methode hat keine klaren Vorteile gegenüber den traditionellen und einfacheren Methoden der Leistungsbewertung.

Moderne Methode Nr. 4. Bewertung durch MBO:

Das Management by Goals ist ein dynamisches System, das die Bedürfnisse des Unternehmens zur Klärung und Erreichung seiner Gewinn- und Wachstumsziele mit dem Bedürfnis des Managers, sich selbst einbringen und weiterentwickeln will, zu integrieren versucht. Es ist eine anspruchsvolle und lohnende Art, ein Unternehmen zu führen.

Management by Objectives (MBO) ist ein Prozess der Vereinbarung von Zielen innerhalb einer Organisation, damit Management und Mitarbeiter sich an den Zielen orientieren und verstehen, was sie sind.

Der Begriff Management By Objectives wurde 1954 von Peter Drucker in seinem Buch "The Practice of Management" erstmals populär gemacht.

George S Odiorne, Direktor des Bureau of Industrial Relations der University of Michigan, gibt als grundlegende Überprüfung des MBO die folgende Definition an:

Das System des Managements nach Zielen kann als Prozess bezeichnet werden, bei dem die übergeordneten und nachgeordneten Manager einer Organisation gemeinsam ihre gemeinsamen Ziele identifizieren, die Hauptverantwortungsbereiche jedes Einzelnen im Hinblick auf die von ihm erwarteten Ergebnisse definieren und diese Maßnahmen als Leitfaden verwenden Betrieb der Einheit und Bewertung des Beitrags jedes seiner Mitglieder.

Da die besten Manager das Management immer nach Zielen geübt haben, ist die Ansicht des Zynikers, dass es sich nur um alten Wein in neuen Flaschen handelt, möglicherweise zutreffend. Es ist jedoch angebracht, die grundlegenden Prinzipien neu zu formulieren und zu zeigen, dass es einen praktischen Ansatz gibt, der allen Managern dabei hilft, ihre Leistung zu verbessern.

Die Unternehmen sind mit zunehmendem Wettbewerbsdruck und steigenden Kosten konfrontiert, und die Aufgabe des Managements wird mit zunehmenden Veränderungen in Märkten, Technologie und sozialem Umfeld immer komplexer. Dennoch sind viele Unternehmen zufrieden mit der Tradition, die auf dem Erfolg der Vergangenheit basiert.

Das explosionsartige Wachstum des Wissens hatte zu einer stärkeren Spezialisierung geführt, so dass weniger Manager und unternehmerische Typen produziert wurden. Darüber hinaus ist die von Unternehmen festgelegte Zeitspanne und Zielspanne oft gefährlich begrenzt. Management by Objectives muss ein Meinungsklima schaffen, in dem diese und andere Probleme erkannt werden, sowie den Rahmen für Techniken zur Lösung dieser Probleme bieten.

MBO setzt voraus, dass das Management mit jedem Mitarbeiter spezifische, messbare Ziele festlegt und dann in regelmäßigen Abständen die Fortschritte des Mitarbeiters auf dem Weg zu diesen Zielen bespricht. Bei dieser Technik werden gemeinsame (von Vorgesetzten und Mitarbeitern vereinbarte) Ziele festgelegt, die greifbar, überprüfbar und messbar sind. MBO richtet die Aufmerksamkeit auf das, was erreicht werden muss (Ziele), und nicht darauf, wie dies erreicht werden soll.

Es ist also eine Art Zielsetzungs- und Bewertungsprogramm mit sechs Schritten:

1. Organisatorisches Ziel setzen,

2. Abteilungsziele festlegen,

3. Abteilungsziele besprechen,

4. Definieren Sie die erwarteten Ergebnisse.

5. Leistungsüberprüfungen und

6. Feedback geben.

Es ist jedoch keine leichte Aufgabe, klare Ziele zu setzen. MBO erfordert viel Zeit, um überprüfbare Ziele auf allen Ebenen einer Organisation festzulegen. Im Wettlauf mit der Zeit können einige qualitative Aspekte ignoriert werden (z. B. Einstellung der Mitarbeiter, Arbeitszufriedenheit usw.). Oft setzt der Vorgesetzte Ziele auf hoher Ebene, während der Untergebene ein komfortables Niveau haben möchte. Manchmal können kurzfristige Ziele Vorrang vor langfristigen Zielen haben.

Der einzige Ausweg besteht darin, dass Manager auf allen Ebenen erklären, das Programm auf überzeugende, demokratische Weise koordinieren und leiten sollten. Die gemeinsam gesetzten Ziele sollten fair und erreichbar sein. Sowohl die Vorgesetzten als auch die Untergebenen sollten darauf trainiert werden, realistische Ziele zu setzen und mit den Ergebnissen vertraut zu werden, für die sie letztendlich verantwortlich gemacht werden.

Moderne Methode Nr. 5: 360-Grad-Bewertung:

Der aufstrebende Aspekt im Bereich der Leistungsbeurteilung ist heute die Technik von 360 DEGREE APPRAISAL, die im Folgenden erläutert wird:

Es handelt sich um eine Methode, bei der die Personen von allen Beteiligten in der Organisation, von ihrem Chef, ihren Kollegen und Kollegen und ihren eigenen Untergebenen, Leistungsrückmeldungen erhalten. So kommt das Feedback von allen Seiten, 360 Grad. Diese Form der Leistungsbewertung kann für Manager sehr vorteilhaft sein, da sie in der Regel eine viel breitere Palette an leistungsbezogenem Feedback bietet als eine herkömmliche Bewertung.

Was ist 360 Grad Feedback?

360-Grad-Feedback ist eine Methode und ein Werkzeug, mit dem Mitarbeiter die Möglichkeit erhalten, Leistungsrückmeldung von seinem Vorgesetzten und vier bis acht Kollegen zu erhalten, die an Mitarbeiter, Mitarbeiter und Kunden berichten. Die meisten 360-Grad-Rückmeldungen werden von jedem Einzelnen bei der Selbsteinschätzung beantwortet. Das Feedback von 360 Grad ermöglicht es jedem Einzelnen, zu verstehen, wie andere seine Effektivität als Mitarbeiter, Mitarbeiter oder Mitarbeiter beurteilen. Der effektivste Prozess liefert Feedback, das auf Verhaltensweisen basiert, die andere Mitarbeiter sehen können.

Das Feedback gibt Einblick in die Fähigkeiten, Verhaltensweisen, die in der Organisation zur Erreichung der Mission erwünscht sind, Visionsziele und das Leben der Werte. Das Feedback ist fest verankert, um die Erwartungen der Kunden zu übertreffen.

Das Feedback soll jedem Einzelnen helfen, Stärken und Schwächen zu verstehen und Erkenntnisse zu Aspekten seiner Arbeit für die berufliche Entwicklung beizutragen. Die untenstehende Abbildung 2.4 erörtert die möglichen Beurteiler in der 360-Grad-Beurteilungsmethode.