Sprache: Kunden besser als Mitbewerber zufrieden stellen

Rede zur Zufriedenheit der Kunden als Mitbewerber!

Die Zufriedenheit der Kunden kann keinen Erfolg garantieren. Die eigentliche Frage ist, ob ein Unternehmen Kunden besser zufrieden stellen kann als Mitbewerber. Die Kundenpräferenz hängt davon ab, mehr Wert zu schaffen als den Wettbewerb. Dieser Mehrwert wird durch die Schaffung eines Wettbewerbsvorteils geschaffen.

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Die Unternehmensleistung hängt von der Kundenzufriedenheit und der Fähigkeit ab, einen höheren Wert als den Wettbewerb zu schaffen. Daher müssen Unternehmen sowohl Kunden als auch Wettbewerber verstehen. Durch das Verständnis der Konkurrenten kann ein Unternehmen seine Reaktion auf jede Marketinginitiative, die das Unternehmen möglicherweise durchführt, besser vorhersagen und Schwächen ausnutzen, die es möglicherweise hat.

Der Kern der Strategie ist die Auswahl einer einzigartigen Gruppe von Aktivitäten, die von einer Organisation ausgeführt werden sollen, und zur Erzielung einer Effizienz bei der Durchführung dieser Aktivitäten.

Ein Unternehmen kann bessere Ergebnisse erzielen als seine Wettbewerber, wenn es einen Unterschied feststellen und diesen dann beibehalten kann. Sie muss den Kunden einen höheren Wert bieten oder einen vergleichbaren Wert zu niedrigeren Kosten liefern oder einen höheren Wert zu geringeren Kosten liefern. Durch die Bereitstellung eines höheren Werts kann ein Unternehmen einen höheren Preis berechnen, und eine höhere Effizienz führt zu niedrigeren Kosten.

Kosten werden durch die Ausführung von Aktivitäten erzeugt, und Kostenvorteile ergeben sich durch die Durchführung bestimmter Aktivitäten, die effizienter als die der Mitbewerber sind. Eine ähnliche Differenzierung ergibt sich sowohl aus der Auswahl der Aktivitäten als auch aus der Art ihrer Durchführung.

Aktivitäten sind die grundlegenden Einheiten des Wettbewerbsvorteils. Gesamtvorteile oder -nachteile ergeben sich aus allen Aktivitäten eines Unternehmens. Betriebliche Effektivität resultiert aus ähnlichen Aktivitäten, die besser sind als die der Wettbewerber. Strategische Positionierung resultiert aus der Durchführung von Aktivitäten, die sich von Mitbewerbern unterscheiden, oder ähnlichen Aktivitäten auf unterschiedliche Weise.

Die ständige Verbesserung der betrieblichen Effizienz durch neue Technologien und bessere Verfahren ist notwendig, um eine hohe Rentabilität zu erreichen. Ein Wettbewerbsvorteil bei der betrieblichen Effizienz ist jedoch nicht nachhaltig, da sich Technologien und Best Practices schnell verbreiten und jedes Unternehmen sie nach einiger Zeit erhält.

Alle Akteure einer Branche werden effizienter und konkurrieren mit denselben Parametern, die sie miteinander messen. Die Rentabilität der Branche sinkt, da die Unternehmen den Preis senken, um Kunden anzuziehen und Geld für neue Technologien und Benchmarking auszugeben. Der durch die verbesserte betriebliche Effektivität generierte Mehrwert wird von Kunden und Lieferanten von Technologien und Ausrüstungen erfasst.

Die Strategie erfordert maßgeschneiderte Aktivitäten. Strategie ist die Schaffung einer einzigartigen und wertvollen Position, die verschiedene Aktivitäten umfasst. Der Kern der Strategie ist die Auswahl von Aktivitäten, die sich von den Rivalen unterscheiden. Bei der Auswahl der Aktivitäten muss ein Unternehmen Kompromisse eingehen, da einige der Aktivitäten, die es auswählen könnte, unvereinbar sind. Eine Fluggesellschaft kann sich dazu entscheiden, Mahlzeiten zu servieren. Dies führt jedoch zu höheren Kosten und einer langsamen Bearbeitungszeit am Gate.

Unterschiedliche Positionen erfordern unterschiedliche Produktkonfigurationen, unterschiedliche Ausrüstungen, unterschiedliches Verhalten der Mitarbeiter, unterschiedliche Fähigkeiten und unterschiedliche Managementsysteme. Der Wert wird zerstört, wenn eine Aktivität für ihre Verwendung über- oder unterentwickelt ist.

Wenn ein bestimmter Verkäufer in der Lage wäre, einem Kunden ein hohes Maß an Unterstützung zu bieten, und dem anderen keinen, wäre das Talent des Verkäufers für den zweiten Kunden verschwendet. Darüber hinaus kann die Produktivität verbessert werden, indem die Variation einer Aktivität begrenzt wird. Indem der Verkäufer zu jeder Zeit ein hohes Maß an Unterstützung bietet, kann er die Lerneffekte und die Skalierbarkeit erreichen. Durch die klare Entscheidung, auf die eine und keine andere Weise zu konkurrieren, macht das Management die organisatorischen Prioritäten klar und die Mitarbeiter können angemessene betriebliche Entscheidungen treffen. Das Treffen von Kompromissen hilft auch, den Kunden ein einheitliches Image zu bieten.

Unternehmen glauben gefährlich, dass sie Kompromisse vermeiden können. Sie glauben, dass sie den Kunden eine hohe Produktqualität und viele damit verbundene Dienstleistungen zu einem günstigen Preis anbieten können. Sie können nicht. Der Kern der Strategie ist die Auswahl der Aktivitäten, die das Unternehmen nicht durchführen wird. Ein Unternehmen muss kategorisch die Aktivitäten auswählen, die es ausführen wird, und die, die es nicht tun wird, abhängig von der von ihm gewählten Strategie.

Die ausgewählten Aktivitäten sollten zueinander passen und sich gegenseitig verstärken. Jede Aktivität ist wichtig. Die schnelle Wendezeit von Southwest ist das Ergebnis gut bezahlter und effizienter Bodenmannschaften, ohne Mahlzeiten, ohne Sitzplatzzuweisung und ohne Interline-Gepäcktransfer. Es wählt Routen und Flughäfen aus, um Staus zu vermeiden, die zu Verzögerungen führen. Seine strengen Grenzen in Bezug auf Art und Länge der Strecken ermöglichen den Kauf standardisierter Flugzeuge. Jedes Südwestflugzeug ist eine Boeing 737.

Die Aktivitäten von Southwest ergänzen sich auf eine Weise, die einen echten wirtschaftlichen Wert schafft. Die Kosten einer Aktivität werden aufgrund der Art und Weise, wie andere Aktivitäten ausgeführt werden, gesenkt. Der Wert einer Aktivität für die Kunden wird durch die anderen Aktivitäten eines Unternehmens erhöht.

Fit unter den Aktivitäten bietet einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil. Für einen Wettbewerber ist es schwieriger, eine Reihe aufeinander abgestimmter Aktivitäten zu finden, als lediglich einen bestimmten Außendienstansatz nachzuahmen, eine Prozesstechnologie abzugleichen oder eine Reihe von Produktmerkmalen zu replizieren. Strategien, die auf Aktivitätssystemen aufbauen, sind weitaus nachhaltiger als diejenigen, die auf Einzelaktivitäten aufbauen.

Je mehr die Strategie eines Unternehmens auf Aktivitätssystemen zweiter und dritter Ordnung beruht, desto nachhaltiger wird sein Vorteil sein. Es ist schwierig, solche Systeme von außen zu entwirren und daher schwer nachzuahmen. Ein Wettbewerber, der ein Aktivitätssystem abgleichen möchte, gewinnt wenig, wenn er nur einige Aktivitäten imitiert und nicht das Ganze zusammenbringt. Die Leistung kann sogar sinken.

Die Strategie sollte sich über ein Jahrzehnt oder mehr erstrecken. Kontinuität fördert die Verbesserung einzelner Aktivitäten und die Anpassung an die einzelnen Aktivitäten, wodurch einzigartige Fähigkeiten geschaffen werden, die auf ihre Strategie zugeschnitten sind. Häufige Strategiewechsel sind kostspielig. Ein Unternehmen muss einzelne Aktivitäten neu konfigurieren und ganze Systeme neu ausrichten.

Kompromisse und Grenzen scheinen das Wachstum einzuschränken. Durch die Bedienung einer Kundengruppe und durch Ausschluss anderer Kunden wird das Umsatzwachstum begrenzt. Strategien, die auf niedrige Preise Wert legen, führen zu Umsatzeinbußen bei Kunden, die empfindlich auf Funktionen oder Service reagieren.

Differenzierung verliert Umsatz an preisbewusste Kunden. Unternehmen sind ständig versucht, inkrementelle Schritte zu unternehmen, die diese Grenzen überschreiten, aber die Strategie eines Unternehmens verwischen. Der zunehmende Wachstumsdruck oder die offensichtliche Sättigung des Zielmarktes führen die Manager dazu, die Strategie zu erweitern, indem sie die Produktlinien erweitern, neue Funktionen hinzufügen, Konkurrenten imitieren, Prozesse abgleichen und Übernahmen durchführen. Kompromisse und Inkonsistenzen im Streben nach Wachstum verschlechtern Wettbewerbsvorteile. Unternehmen treffen keine Entscheidungen, wenn sie versuchen, breitere Wahlkreise zu bedienen.

Unternehmen, die Wachstum suchen, sollten eigenständige Einheiten mit jeweils eigenem Markennamen und maßgeschneiderten Aktivitäten schaffen. Jede Einheit wird eine einzigartige Strategie haben.