Leistungsstandards für Sales Force einrichten

Nachdem Vertriebsziele und -ziele festgelegt und der Verkaufsplan entwickelt wurde, besteht der nächste Schritt des Vertriebsleiters darin, Leistungsstandards für den Vertrieb festzulegen.

Bei der Einführung neuer Produkte oder beim Verkauf von teuren Investitionsgütern können konkrete Ergebnisse mehrere Monate intensiver Verkaufsanstrengungen erfordern, bevor der potenzielle Käufer eine endgültige Entscheidung trifft. Das Streben des Mitarbeiters wird vom Leistungsbeurteilungssystem nicht berücksichtigt. Das Hauptproblem des Systems besteht darin, dass Einheitenmanager sich zu Zielen verpflichten müssen, die sie nicht für realistisch halten. Obwohl Management by Objectives (MBO) zu den wesentlichen Bestandteilen des Verwaltungsprozesses gehört, stört es die Beziehung zwischen Vorgesetzten und Untergebenen.

Im Konzept des MBO und seiner Implementierung stimmt etwas nicht. Es ergeben sich viele Fragen wie: Wer soll das tun? Wie muss der Ausgleich direkt auf die individuelle Leistung bezogen werden? Es ist nicht nur Bewertung, sondern auch Selbstmotivation. Es ist vernünftig, die Verpflichtung zu klären und die Leistung anhand der eigenen Ziele eines Mitarbeiters zu messen. Es versagt, weil es die tieferen emotionalen Komponenten der Motivation nicht angemessen berücksichtigt.

Das Hauptziel von MBO bezieht sich auf die individuelle Leistung, die Anpassung an die Anforderungen und die tatsächliche Leistung, die Verbesserung der Kommunikation zwischen Vorgesetzten und Untergebenen, die Kontrolle und Koordinierung in der Organisation, die Motivation der Untergebenen, die Steigerung der Kompetenz und das Wachstum des Untergebenen.

Schritte für einen "idealen" Prozess sind Diskussionen über die Stellenbeschreibung. Festlegung kurzfristiger Ziele, regelmäßige Diskussion der durchgeführten Arbeiten, Festlegung von Standards und Prüfpunkten zur Messung der Leistung. Eine Organisation ist ein Netzwerk miteinander verbundener Beziehungen.

Das Hauptproblem, warum MBO nicht gut funktioniert, ist, dass es den ganzen menschlichen Punkt verfehlt. Der typische MBO-Prozess besteht darin, dass das Top-Management sein Unternehmensziel für das kommende Jahr in Bezug auf Investitionen, Umsatz, Produktion, Wachstum oder andere messbare Faktoren festlegt. Manager werden gefragt, wie viel ihre Einheiten dazu beitragen wollen, dieses Ziel zu erreichen, oder sie werden gebeten, ihre eigenen Ziele relativ unabhängig vom Unternehmensziel festzulegen.

Das Gesamtsystem ist kurzfristig geplant, hat eine egozentrisch orientierte Perspektive und eine zugrunde liegende Belohnungs-Bestrafungspsychologie. Der Manager sitzt in der Position einer Ratte in einem Labyrinth. Wenn dies nicht angenommen werden kann, ist die Ratte verhungert, um sicherzustellen, dass sie die Nahrung will. Der MBO-Prozess geht davon aus, dass der Manager hart an seiner Arbeit arbeitet, aufgrund dieser Verpflichtung intern vorangebracht wird und der Organisation dafür verantwortlich ist.

Die Arbeit der Organisation besteht darin, die Bedürfnisse der Mitarbeiter zu verstehen und sie dann im Hinblick auf das Erreichen der Organisationsziele zu bewerten und sie zu bitten, das Organisationsziel zu erreichen. Das Problem entsteht, wenn die Bedürfnisse des Einzelnen mit den Anforderungen der Organisation kollidieren. Sogar es gibt Konflikte zwischen Führungskräften im mittleren Alter.

Die Arbeiter im mittleren Alter fühlen sich erneut unter dem Druck, viele längst verschobene Träume zu verwirklichen. Ziele setzen, Ziele und Belohnungen festlegen und einen Mitarbeiter der Organisation vorantreiben, sind die Aktivitäten, die vom Top-Management getragen werden.

Es gibt einige Schritte, um das Problem zu lösen. Das MBO-Programm sollte dahingehend geprüft werden, dass es die Überzeugung zum Ausdruck bringt, dass Menschen dazu angehalten werden, getrieben, gedrängt und manipuliert zu werden. Dies fördert eine echte Partnerschaft zwischen Mitarbeiter und Organisation - Gruppenzielsetzung, Gruppenaufgabe; Gruppendefinitionen sind Begriffe, die in das Programm aufgenommen werden müssen.

Eine Gruppeneinschätzung des Beitrags jedes einzelnen Mitglieds zum Gruppenaufwand sollte in Betracht gezogen werden. Das Beurteilungsprogramm sollte regelmäßige Beurteilungen des Vorgesetzten durch Untergebene umfassen, die vom Vorgesetzten des Vorgesetzten geprüft werden.