Psychologische Tests eines Mitarbeiters: Vorteile, Einschränkungen und Verwendung

Psychologische Tests eines Mitarbeiters: Vorteile, Einschränkungen und Verwendung!

Psychologische Tests als Auswahlverfahren haben gegenüber anderen Auswahlverfahren eindeutige Vorteile. Sie sind im Vergleich zu Interviews weniger zeitaufwändig und kostspielig. Sie sind objektiver und haben eine geringere Wahrscheinlichkeit, dass Verzerrungen, auch wenn sie unbeabsichtigt sind, sich in das Auswahlverfahren einschleichen. Sie decken Talente und Potentiale auf, die von anderen Auswahlverfahren nicht unbedingt erkannt werden.

Eine häufige Schwäche aller psychologischen Tests ist, dass im Gegensatz zu den Skalen, die zur Messung solcher physikalischen Eigenschaften wie Größe, Gewicht usw. verwendet werden, hier keine Skalen mit bekanntem Nullpunkt und gleichen Intervallen verwendet werden können. Wenn wir zum Beispiel einen Intelligenztest erstellen, müssen wir den Test an einem beliebigen Punkt beginnen.

Demnach fehlt einer Person, die bei einem solchen Test keine Frage richtig beantwortet, nicht unbedingt die Intelligenz. Ebenso kann eine Person, die die ersten beiden Fragen richtig beantwortet, nicht doppelt so intelligent angerufen werden wie jemand, der nur die erste Frage richtig beantwortet. Wenn die nächsten sieben Fragen einfach sind, kann sich der jeweilige Kurs in neun und acht ändern, und wenn alle neun Fragen sehr schwierig sind, können beide Personen Null erhalten.

Persönlichkeits- und Interessentests leiden an einer zusätzlichen Schwäche. In ihrem Fall ist es schwierig, wahrheitsgemäße Antworten vom Antragsteller zu erhalten. Der Wunsch eines Bewerbers nach einem bestimmten Job kann ihn dazu zwingen, bestimmte Interessen oder Persönlichkeitsmerkmale anzunehmen, die er nicht besitzt und die er für hilfreich hält, um den Job zu bekommen. Selbst in Bezug auf Leistungstests geben sie nur an, was ein Mann tun sollte - sie können nicht messen, was er tun wird.

Kurz gesagt, Tests allein sind ungenaue Prädiktoren für den beruflichen Erfolg. Tests sollen andere Screening-Methoden ergänzen, nicht ersetzen. Sie sind wie ein Barometer, das ein genaues Maß für den Luftdruck liefert, aber eine Vorhersage zukünftiger Wetterbedingungen, die allein auf diesem Maß basiert, kann relativ unzuverlässig sein.

Verwendung von psychologischen Tests:

Beispiele für die erfolgreiche Anwendung psychologischer Tests sind nicht selten. Die am weitesten verbreiteten industriellen Screeningtests wie der selbstverwaltende OTIS-Test für manuelle Fähigkeiten, den Wonderlic-Personentest, den Minnesota Mechanical Assembly-Test und mehrere Tests der sensorischen und motorischen Fähigkeiten können nicht übersehen werden. Traditionell beschränkten sich die meisten industriellen Tests jedoch auf Blue Collor-, Verkaufs- und Büroarbeiten.

Einige wichtige Faktoren, die den Einsatz psychologischer Tests für diese Berufe begünstigt haben, sind folgende:

(i) Bewerber für solche Jobs gibt es in der Regel zu Hunderten und manchmal zu Tausenden. Tests können effizient (zumindest in Bezug auf Zeit und Kosten) helfen, einen Teil der Bewerber auszuwählen oder abzulehnen, wodurch die Anzahl der Interviews und anderer nachfolgender Auswahlverfahren reduziert wird.

(ii) Diese Jobs sind leicht zu definieren und zu operationalisieren, und die zu testenden Fähigkeiten sind routinemäßiger und mechanischer Natur. Daher ist die Auswahl der Auswahlprüfungen kein großes Problem.

(iii) Aufgrund der ständigen Forschung in diesem Bereich steht ein Wissen zur Verfügung, das zur Verbesserung der Testprogramme für diese Arbeitsplätze verwendet wurde

Der Einsatz psychologischer Tests bei der Auswahl von Personen für Führungs- und Aufsichtsfunktionen ist jedoch sehr gering. Dafür gibt es zwei Gründe. Erstens ist die Stichprobengröße dieser Kategorie so gering, dass die Forscher keine ausgefeilten statistischen Kennzahlen anwenden können: Dies hat zu einem mangelnden Vertrauen in die Ergebnisse geführt. Es hat auch die Generalisierbarkeit der Ergebnisse verzögert.

Das Problem ist einzigartig. Es ist schwierig, ausführliche Kategorien zu finden, die groß genug sind, um sich für die statistische Technik zu eignen. Zweitens war es schwierig, für diese Arbeitsplätze angemessene Erfolgsindizes zu entwickeln. Im Gegensatz zu den Jobs, für die die Leistungskennzahlen klarer sind, hat die Exekutivgruppe keine gemeinsam vereinbarten Leistungsindizes.

Einige glauben, dass das Merkmal der "Rücksichtnahme" (der Grad, in dem die Exekutive die Gefühle anderer berücksichtigt) wichtig ist. Andere nutzen "Initiierung der Struktur" als Leistungsindex. Für einige ist die Zufriedenheit der Untergebenen wichtig, für andere ist es die tatsächliche Leistung. Die Schwierigkeit, sich auf einen gemeinsamen Index zu einigen, war daher dafür verantwortlich, die Verwendung psychologischer Tests für diese Kategorie zu blockieren.