Positionierungs- und Differenzierungsstrategien eines Unternehmens

Eine Firma, die sich für einen heterogenen Markt entscheidet, erkennt an, dass sie nicht alle Kunden bedienen kann, da sie viel zu zahlreich, zu unterschiedlich sind und unterschiedliche Kaufanforderungen haben. Differenzierungsstrategien können auf Produkt- und Servicequalitäten oder auf wahrgenommenen Vorteilen basieren, die dem Kunden mitgeteilt werden.

Bei der Entwicklung der Markenstrategie muss der Planer schließlich eine Reihe finanzieller Aspekte berücksichtigen, einschließlich der Margen und des Beitrags, den die Marke sowohl kurz- als auch langfristig generieren muss, sowie die Höhe der Investitionen Die Marke braucht, um die gesetzten Ziele zu erreichen.

Auf dem Teemarkt kosten 250 g CTC-Staubtee zwischen Rs30 und Rs50, wohingegen ein Teebeutel, der nur 2 gm enthält, Rsl25 bis Rs3, 75 auf demselben Markt unter demselben Markennamen abruft. Daher sind Produktform und Verpackung auch bei der Beurteilung des Endergebnisses eines Produkts / einer Marke wichtig. HUL konzentriert sich auf Marken und Verpackungen, um 2009 nachhaltiges Wachstum zu erzielen und seine derzeitige operative Marge von 16, 1 Prozent im Jahr 2008 (drittes Quartal) zu steigern.

Grundlage des klassischen P & G-Markenmanagementsystems war, dass das Vorhandensein konkurrierender Marken (wie Pantene, Head & Shoulders im Haarpflegesegment) gesund war, da es unterschiedliche Marktsegmente abdeckte und sogar einen gesunden Wettbewerb innerhalb der Organisation erzeugte. General Motors hat auf einmal klare und eindeutige Positionen für Chevrolet, Oldsmobile, Pontiac und Buick entwickelt.

Zwei Kräfte haben jedoch viele Firmen dazu verleitet, die Verwaltung von Produktkategorien (Gruppierung von Marken) anstelle eines Teils der einzelnen Marken in Betracht zu ziehen. Erstens: Da Einzelhändler mit Verbraucherprodukten Informationstechnologie und Datenbanken genutzt haben, um Kategorien aktiv als Analyseeinheit zu verwalten, erwarten sie von ihren Lieferanten, dass sie auch eine Kategorieperspektive einbringen.

Tatsächlich fordern einige multi- kontinentale Einzelhändler einen Ansprechpartner für eine Weltkategorie. Sie glauben, dass ein Ländervertreter das Gesamtbild nicht sehen und dem Einzelhändler nicht helfen kann, die Synergien zwischen den Ländern zu nutzen.

Zweitens haben Schwestermarken in einer Kategorie angesichts eines zunehmend unübersichtlichen Marktes Schwierigkeiten, sich durch Marktverwirrung, Kannibalisierung und Ineffizienz in der Kommunikation als allzu häufige Ergebnisse zu unterscheiden. Erleben Sie die verworrene Überschneidung, die jetzt in der Markenfamilie von General Motors besteht.

Wenn Markenkategorien gut verwaltet werden, sind Klarheit und Effizienz leichter zu erreichen. Darüber hinaus können wichtige Entscheidungen zur Ressourcenzuteilung, die Kommunikationsbudgets und Produktinnovationen umfassen, entschlossener und strategischer getroffen werden, da die gewinnbringende Marke die Ressourcen nicht mehr kontrolliert.

Der neue Paradigma-Markenmanager hat somit einen erweiterten Fokus von einer einzelnen Marke auf eine Produktkategorie. Ziel ist es, die Marken innerhalb einer Familie zusammenarbeiten zu lassen, um die größtmögliche kollektive Wirkung und die stärksten Synergien zu erzielen. Daher müssen Druckermarken bei HP oder Haarpflegemarken bei P & G als Team geführt werden, um die Betriebseffizienz und die Marketingeffizienz zu maximieren. Schauen Sie sich an, wie Ricoh, ein führendes Farb-MFP-Unternehmen in den USA und Europa, die Botschaft in Indien wunderbar vermittelt (Abbildung 4.9).

Das Markenmanagement von Kategorien oder Geschäftsbereichen kann die Rentabilität und die strategische Gesundheit verbessern, indem markenübergreifende Probleme angegangen werden. Welche Markenidentitäten und -positionen der verschiedenen Marken ergeben das kohärenteste und am wenigsten redundante Markensystem? Gibt es eine Kategorie-Vision, die sich an den Bedürfnissen von Verbrauchern und Vertriebskanälen orientiert und eine Durchbruchsmöglichkeit bietet? Multinationale Markenführung im klassischen Modell bedeutete einen in jedem Land agierenden autonomen Markenmanager.

Da sich die Aufgabe eines erfolgreichen Wettbewerbs auf dem globalen Markt verändert hat, hat sich diese Perspektive zunehmend als unzureichend erwiesen. Infolgedessen experimentieren immer mehr Unternehmen mit Organisationsstrukturen, die zu kohärenten, integrierten, globalen Geschäftsstrategien führen, die Beschaffung, Produktion, Forschung und Entwicklung sowie Branding umfassen.

Das Markenführungssystem ist global ausgerichtet. Eine Schlüsselrolle des Markenmanagers ist es daher, die Marke über Märkte und Länder hinweg zu verwalten, um Synergien, Effizienz und Kohärenz zu erzielen. Diese Perspektive erhöht die Komplexität. Welche Elemente der Markenstrategie sollen weltweit gemeinsam sein und welche sind an die lokalen Märkte anzupassen?

Die Umsetzung der Strategie erfordert die Koordination zwischen mehreren Personen und Organisationen. Es kann jedoch schwierig sein, die Fähigkeit zu entwickeln, Erkenntnisse zu gewinnen und bewährte Verfahren auf der ganzen Welt zu entwickeln. Der klassische Markenmanager fungierte häufig als Koordinator und Planer und konzentrierte sich auf taktische Kommunikationsprogramme.

Früher waren Kommunikationsprogramme einfacher zu verwalten, da Massenmedien eingesetzt werden konnten. Die Fragmentierung von Medien und Märkten hat die Kommunikationsaufgabe sehr verändert. Wie findet ein SSI-Produkt mit modernem Denken und innovativen Verpackungen ein eigenes Segment und eine eigene Nische?

Das Unternehmen führte "Nylon-Beutel" und "Dip-Stick" in einer feuchtigkeitsfreien Polyethylen-Glanzpackung ein, um den Kunden "grünen" Tee zu präsentieren. Im Markenführungsparadigma muss der Markenmanager ein Stratege und Kommunikationsführer sein, der eine Vielzahl von Kommunikationsinstrumenten bewertet, darunter Sponsoring, Internet, Direktmarketing, Werbung und Werbeaktionen. Diese Auswahl an Optionen wirft zwei Herausforderungen auf. Erstens, wie Sie aus der Box aussteigen können, um auf diese Medien zuzugreifen, damit sie zu brauchbaren Optionen werden.

Die meisten Unternehmen sind auf Medien beschränkt, die sie in der Vergangenheit verwendet haben. Zweitens, wie man Botschaften über diese Medien hinweg koordiniert - Medien, die alle von verschiedenen Organisationen und Einzelpersonen verwaltet werden und jeweils eigene Perspektiven und Ziele haben. Um beide Herausforderungen anzugehen, müssen effektive Markenidentitäten generiert und Organisationen geschaffen werden, die sich für die Markenverwaltung in einem komplexen Umfeld eignen.

Anstatt die Strategie zu delegieren, wird der Markenmanager der Eigentümer der Strategie sein. Er steuert den gesamten Kommunikationsaufwand, um die strategischen Ziele der Marke zu erreichen. Wie ein Orchesterdirigent muss der Markenmanager die Brillanz anregen, dabei die Kommunikationskomponenten diszipliniert halten und auf demselben Notenblatt spielen.

Kommunikation im neuen Paradigma hat eher einen internen Fokus als auch den üblichen externen Fokus auf die Beeinflussung des Kunden. Ein ideales Beispiel ist, wie das Tea Board of India die Teekultur fördert, indem es den therapeutischen Wert des Trinkens von Tee aus globalen Forschungsergebnissen zitiert.

Im Markenführungsparadigma wird die Strategie nicht nur von kurzfristigen Leistungskennzahlen wie Umsatz und Gewinn bestimmt, sondern auch von der Markenidentität, die klar definiert, wofür die Marke steht und wofür sie nicht stehen will.

Die Entwicklung einer Markenidentität setzt ein tiefes Verständnis von Kunden und Wettbewerbern sowie die Geschäftsstrategie des Unternehmens voraus. Kunden bestimmen letztendlich den Markenwert. Eine Markenstrategie muss daher auf einer starken, disziplinierten Segmentierungsstrategie und einem tiefen Verständnis der Kundenmotivation basieren. Die Konkurrenzanalyse ist ein weiterer Schlüssel, weil die Markenidentität über einen längeren Zeitraum nachhaltige Differenzierungspunkte haben muss.

Schließlich muss die Markenidentität, wie bereits erwähnt, die Geschäftsstrategie und die Bereitschaft des Unternehmens widerspiegeln, in die Programme zu investieren und diese zu verwalten, die erforderlich sind, damit die Marke ihr Versprechen gegenüber den Kunden erfüllt. Sogar im B2B-Markt werben Unternehmen, um die Kunden zu beeinflussen, um ihre Komponenten im Endgerät zu bestehen.