Leistung: Attribute und Bewertung
Leistung: Attribute und Bewertung!
Attribute:
Eine Hauptanwendung der Varianzanalyse ist die Leistungsbewertung. Üblicherweise werden zwei Leistungsmerkmale gemessen.
Sie sind:
(i) Wirksamkeit:
Der Grad, zu dem ein vorgegebenes Ziel oder ein vorgegebenes Ziel erreicht wird - zum Beispiel Umsatz, Kundenzufriedenheit usw.
(ii) Effizienz:
Die relative Menge an Eingaben, die zum Erreichen eines bestimmten Ausgabepegels verwendet wird: Je kleiner die Anzahl der Eingaben, die zur Herstellung einer bestimmten Anzahl von Ausgabeeinheiten verwendet werden, oder je größere Ausgabeeinheiten aus einer gegebenen Eingabemenge hergestellt werden, desto höher ist der Wirkungsgrad.
Auswertung:
Horngreen, Datar und Foster haben einige Vorsichtsmaßnahmen für Manager erwähnt, während sie die Varianzanalyse verwenden, um die Leistung ihrer Untergebenen zu bewerten:
(1) Manager sollten eine günstige Abweichung nicht automatisch als „gute Nachricht“ interpretieren.
(2) Manager profitieren von der Varianzanalyse, da sie einzelne Leistungsaspekte hervorhebt.
Wenn eine einzelne Leistungskennzahl (z. B. eine Abweichung in der Arbeitseffizienz oder ein Bericht über die Bewertung der Verbraucherbewirtschaftung) übermäßig betont wird, neigen Manager dazu, Entscheidungen zu treffen, die ihre eigene gemeldete Leistung hinsichtlich dieser einzelnen Leistungskennzahl maximieren. Im Gegenzug können die Handlungen der Manager in Konflikt mit der Organisation stehen, die ihre Gesamtziele erreicht. Diese fehlerhafte Leistungsperspektive entsteht, weil das Top-Management ein System zur Messung und Belohnung der Leistung entworfen hat, das die Gesamtziele der Organisation nicht angemessen betont.
(3) Ziel der Varianzanalyse ist es, dass Manager verstehen, warum Abweichungen auftreten, lernen und die zukünftige Leistung verbessern. Um beispielsweise die ungünstige direkte Materialverwendung (Quantität) zu verringern, suchen wir möglicherweise nach Verbesserungen im Produktdesign, in der Qualität der gelieferten Materialien, in der Verpflichtung der Fertigungsarbeiter, die Arbeit beim ersten Mal richtig zu machen, und so weiter.
Die Varianzanalyse sollte kein Werkzeug sein, um „das Schuldspiel zu spielen“ (das heißt, für jede ungünstige Varianz, die eine Person beschuldigen oder sogar bestrafen soll). Vielmehr sollte es dem Unternehmen helfen, zu erfahren, was passiert ist und wie man in Zukunft besser abschneiden kann.
(4) Eine Überbetonung der Leistungsbewertung kann dazu führen, dass Manager Maßnahmen ergreifen, um das Budget zu erreichen, und ungünstige Abweichungen vermeiden, selbst wenn solche Maßnahmen das Unternehmen langfristig schädigen könnten. Zum Beispiel kann der Fertigungsmanager die Arbeiter dazu drängen, Jacken innerhalb der gesetzten Zeit zu produzieren, selbst wenn diese Maßnahme dazu führen könnte, dass Jacken von schlechterer Qualität produziert werden, was später die Einnahmen beeinträchtigen könnte. Solche negativen Auswirkungen treten seltener auf, wenn die Varianzanalyse als Mittel zur Förderung des Organisationslernens betrachtet wird.
(5) Manager können auch die Varianzanalyse verwenden, um einen positiven Zyklus kontinuierlicher Verbesserung zu schaffen. Wie? durch wiederholtes Ermitteln der Ursachen von Abweichungen, Auslösen von Korrekturmaßnahmen und Bewerten der Ergebnisse von Maßnahmen.
(6) Nahezu alle Unternehmen verwenden eine Kombination aus finanziellen und nicht finanziellen Leistungsgrößen für Planung und Kontrolle, anstatt sich ausschließlich auf beide Arten von Maßnahmen zu verlassen. Manager kontrollieren die Kontrolle der Verbrauchsteuern, indem sie die Arbeitskräfte beobachten und sich auf nicht-finanzielle Maßnahmen konzentrieren, zum Beispiel die Anzahl der Quadratmeter, die zur Herstellung von 1.000 Jacken verwendet wurden.
Als unangemessen empfundene Standards üben übermäßigen Druck aus, sind unflexibel oder werden als Teil eines unfairen oder ungleichen Performance-Bewertungs- und Belohnungssystems betrachtet. Manager oder Angestellte mit negativen Vorstellungen werden oft entmutigt und verhalten sich schützend oder defensiv.
Einige versuchen sogar, das System mithilfe von Taktiken zu sabotieren, z. B. durch Auffüllen des Budgets, Verringerung der Produkt- und Servicequalität, zunehmende Fehlzeiten, mangelnde Einstellung und weniger Initiativen. Auf der anderen Seite zeigen Manager und andere Mitarbeiter, die ein Standardkostensystem positiv wahrnehmen, Begeisterung, Kreativität und Produktivität.
