Organisationskultur: Bedeutung, Struktur und andere Details

Organisationskultur: Bedeutung, Struktur und andere Details!

Was ist Kultur?

Grundsätzlich ist die Organisationskultur die Persönlichkeit der Organisation. Kultur umfasst Annahmen, Werte, Normen und konkrete Zeichen (Artefakte) von Organisationsmitgliedern und deren Verhalten.

Organisationskultur ist eine Idee im Bereich Organisationsforschung und Management, die die Psychologie, Einstellungen, Erfahrungen, Überzeugungen und Werte (persönliche und kulturelle Werte) einer Organisation beschreibt. Es wurde definiert als „die spezifische Sammlung von Werten und Normen, die von Personen und Gruppen in einer Organisation geteilt wird und die die Art und Weise kontrolliert, in der sie miteinander und mit Stakeholdern außerhalb der Organisation interagieren“.

Diese Definition erklärt weiterhin die Werte der Organisation, die auch als „Überzeugungen und Vorstellungen darüber, welche Ziele Mitglieder einer Organisation verfolgen sollten, und Vorstellungen über die geeigneten Arten oder Standards des Verhaltens, die Organisationsmitglieder zur Erreichung dieser Ziele verwenden sollten - verstanden werden. Aus organisatorischen Werten entwickeln sich organisatorische Normen, Richtlinien oder Erwartungen, die den Arbeitnehmern in bestimmten Situationen angemessene Verhaltensweisen vorgeben und das Verhalten der Mitglieder der Organisation zueinander steuern. “

Edgar Schein, einer der prominentesten Theoretiker der Organisationskultur, hat folgende allgemeine Definition gegeben:

Die Kultur einer Gruppe kann nun definiert werden als: Ein Muster gemeinsamer grundlegender Annahmen, das die Gruppe bei der Lösung ihrer Probleme der externen Anpassung und der internen Integration gelernt hat und das gut genug funktioniert, um es für gültig zu halten und damit neu gelernt zu werden Mitglieder als die richtige Art, diese Probleme wahrzunehmen, zu denken und in Beziehung zu setzen.

Mit anderen Worten: Wenn sich Gruppen im Laufe der Zeit weiterentwickeln, stehen sie vor zwei grundlegenden Herausforderungen: Integration von Individuen in ein effektives Ganzes und Anpassung an das äußere Umfeld, um zu überleben. Wenn Gruppen im Laufe der Zeit Lösungen für diese Probleme finden, engagieren sie sich in einer Art kollektivem Lernen, das die gemeinsamen Annahmen und Überzeugungen schafft, die wir als "Kultur" bezeichnen.

Gareth Morgan beschreibt Kultur als "ein aktives Lebensphänomen, durch das Menschen gemeinsam die Welten schaffen und neu schaffen, in denen sie leben."

Für Morgan lauten die drei grundlegenden Fragen für Kulturanalysten:

1. Welche gemeinsamen Bezugsrahmen ermöglichen die Organisation?

2. Woher kommen sie?

3. Wie werden sie geschaffen, kommuniziert und aufrechterhalten?

Elemente der Organisationskultur können sein:

1. Angegebene und nicht genannte Werte.

2. Offene und implizite Erwartungen an das Verhalten der Mitglieder.

3. Bräuche und Rituale

4. Geschichten und Mythen über die Geschichte der Gruppe.

5. Shop Talk - typische Sprache in und über die Gruppe.

6. Klima - die Gefühle, die durch die Art und Weise, wie Mitglieder miteinander interagieren, mit Außenstehenden und mit ihrer Umgebung, einschließlich des von ihnen besetzten physischen Raums, geweckt werden.

7. Metaphern und Symbole - können unbewusst sein, können aber in anderen kulturellen Elementen enthalten sein.

Morgan schlägt vier wesentliche Stärken des Organisationskulturansatzes vor:

1. Sie richtet die Aufmerksamkeit auf die menschliche Seite des Organisationslebens und findet Bedeutung und Lernen selbst in den banalsten Aspekten (zum Beispiel in einem leeren Besprechungsraum).

2. Es wird deutlich, wie wichtig es ist, geeignete Systeme mit gemeinsamer Bedeutung zu schaffen, um den Menschen zu helfen, gemeinsam an den gewünschten Ergebnissen zu arbeiten.

3. Die Mitglieder - insbesondere die Führungskräfte - müssen die Auswirkungen ihres Verhaltens auf die Unternehmenskultur anerkennen. Morgan schlägt vor, dass sich die Menschen fragen sollten: "Welche Auswirkungen habe ich auf die soziale Konstruktion der Realität in meiner Organisation?" "Was kann ich tun, um eine andere und positivere Wirkung zu erzielen?"

4. Es ermutigt die Ansicht, dass die wahrgenommene Beziehung zwischen einer Organisation und ihrer Umgebung auch von den Grundannahmen der Organisation beeinflusst wird.

Morgan sagt:

Wir wählen und arbeiten in Umweltbereichen, je nachdem, wie wir Vorstellungen davon aufbauen, wer wir sind und was wir zu tun versuchen. ... Und wir handeln in Bezug auf diese Bereiche durch die Definitionen, die wir ihnen auferlegen. . . . Die Überzeugungen und Ideen, die Organisationen in Bezug auf wer sie sind, was sie zu tun versuchen und wie ihre Umgebung aussieht, hat eine viel größere Tendenz, sich selbst zu verwirklichen, als normalerweise angenommen wird.

Laut Edgar Schein ist Kulturanalyse besonders wertvoll für den Umgang mit Aspekten von Organisationen, die irrational, frustrierend und hartnäckig erscheinen. Er schreibt: "Das Fazit der Führer ist, dass, wenn sie sich der Kulturen, in die sie eingebettet sind, nicht bewusst werden, diese Kulturen sie verwalten werden." Es ist bezeichnend, dass Schein die Pluralkulturen verwendet. Konzepte offener Systeme Wir wissen, dass Mitglieder einer Gruppenkultur auch zu Subkulturen innerhalb einer Organisation gehören können.

Organisationsmitglieder interpretieren das Verhalten und die Sprache anderer durch ihre eigenen kulturellen Vorurteile. Die Glaubenssätze, Werte und Annahmen jedes Mitglieds (oder Subsystems) werden zu ihrer unbestrittenen „Realität“; Sie empfinden Verhalten, das mit ihrer eigenen Vorurteile unvereinbar ist, als irrational oder sogar böswillig.

Das Organisationskulturmodell schlägt vor, einen solchen Konflikt als Produkt unterschiedlicher Erfahrungen zu interpretieren. Anstatt Konflikte als "richtig" im Vergleich zu "falsch" zu betrachten, legt dieser Ansatz nahe, dass die Subsysteme die ihrem Verhalten zugrunde liegenden Annahmen untersuchen, die Erfahrungen und das Lernen, die zu diesen Annahmen geführt haben, würdigen und dann untersuchen, ob diese Annahmen in der Gegenwart noch gut funktionieren .

Gruppen und Organisation:

Es gibt viele Arten von Aggregationen von Personen, die sich in ihren Eigenschaften und ihrer Bedeutung als Determinanten des Verhaltens unterscheiden. Einige haben möglicherweise einen sehr geringen Einfluss auf das Verhalten. So kann eine Person zu der als Arbeitnehmer bezeichneten Personengruppe gehören.

Er wird mit seinen Mitmenschen kooperativ arbeiten, manchmal mit ihnen streiten, mit ihnen Freizeitaktivitäten ausüben; Seine Essgewohnheiten werden von ihren beeinflusst, usw. Sein Vorgesetzter wird ihm Befehle geben, und er kann wiederum andere Befehle erteilen.

Eine soziale Gruppe unterscheidet sich von einer einfachen Aggregation von Individuen, da die Mitglieder einer sozialen Gruppe in dynamischer Interaktion miteinander stehen, sich als Mitglieder einer bestimmten Gruppe wahrnehmen und auf ähnliche Weise von anderen wahrgenommen und darauf reagiert werden.

Die Mitglieder einer sozialen Gruppe haben gemeinsame Bedürfnisse und Ziele. Ähnliche Arten von Arbeitsdruck und Erfahrungen binden sie zusammen und unterscheiden sie von anderen Gruppen. Eine Organisation ist eine soziale Gruppe, in der die Mitglieder hinsichtlich ihrer Funktionen im Hinblick auf die Erreichung eines gemeinsamen Ziels differenziert werden. Das Erreichen ihres Ziels kann ihre gegenseitige Verantwortung sein, aber verschiedene Mitglieder tragen auf unterschiedliche Weise dazu bei, das Ziel zu erreichen.

Eine Gruppe mag Führungspersönlichkeiten haben oder nicht, aber wenn es eine Organisation ist, da einige ihrer Mitglieder unterschiedliche Rollen spielen. In einer stark strukturierten Organisation wie einem Unternehmen oder einer Branche können die Funktionen der verschiedenen Mitglieder klar abgegrenzt sein.

In informellen Organisationen wie einer Clique unter Arbeitern ist die Differenzierung der Rollen jedoch möglicherweise nicht klar definiert. Es ist schwierig, den genauen Punkt anzugeben, an dem eine Gruppe zu einer Organisation wird. Der Unterschied liegt in den unterschiedlichen Rollen der Arbeiter.

Organisatorische Struktur:

Nahezu alle Betriebsorganisationen, ob staatliche oder private, geschäftliche oder industrielle, müssen eine formale Struktur haben. Der Zweck einer solchen Strukturierung besteht darin, Verantwortlichkeiten und Pflichten festzulegen, damit die Funktionen der Organisation auf geordnete Weise erfüllt werden können. Diese formale Struktur wird in Form eines Organigramms dargestellt, das die Wechselbeziehungen zwischen den verschiedenen Arbeitsplätzen der Organisation aufzeigt.

In solchen Diagrammen wird der Leiter der Organisation, der die allgemeinste Verwaltungsebene darstellt, an die oberste Stelle gesetzt, und Personen mit geringerer Verantwortung und mit spezifischeren Funktionen werden darunter platziert, wobei alle Personen in geeigneter Weise durch Linien verbunden sind, um den Fluss der Befugnisse darzustellen.

Eine Organisation wurde als eine Gruppe definiert, in der die Mitglieder hinsichtlich ihrer Funktionen in Bezug auf das Erreichen eines gemeinsamen Ziels differenziert werden. Eine Art der Unterscheidung von Funktionen ist horizontal, in der verschiedene Personen verschiedene Funktionen ausführen, jedoch auf derselben Ebene. das heißt, die Funktionen sind in der Natur koordiniert. So sortieren einige Arbeiter in einer Obstverarbeitungsanlage die Früchte, während andere sie verpacken.

Eine weitere Unterscheidung von Funktionen ist vertikal, in der einige Personen die Aktivitäten anderer leiten oder lenken. das heißt, die Funktionen beinhalten eine übergeordnete Beziehung. Ein Vorarbeiter in der Obstverarbeitungsanlage erteilt Sortierern und Packern Aufträge und regelt deren Aktivitäten. Aus der vertikalen Art der Differenzierung geht der Begriff der Führung hervor.

Eine der schwierigsten Aufgaben eines Unternehmens besteht möglicherweise darin, die Personen zu organisieren, die seine Arbeit verrichten. Ein Unternehmen kann mit einer Person beginnen, die alle notwendigen Aufgaben erledigt. Mit zunehmendem Erfolg und Wachstum des Unternehmens ist jedoch in der Regel mehr Arbeit erforderlich, und es werden mehr Personen benötigt, um verschiedene Aufgaben zu erledigen.

Durch diese Arbeitsteilung können Einzelpersonen an einem bestimmten Arbeitsplatz zu Spezialisten werden. Da es mehrere Personen gibt - oft an verschiedenen Orten -, die auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten, muss es einen Plan geben, der zeigt, wie die Arbeit organisiert wird.

Der Plan für die systematische Arbeitsgestaltung ist die Organisationsstruktur. Die Organisationsstruktur umfasst Funktionen, Beziehungen, Verantwortlichkeiten, Befugnisse und Kommunikationen von Einzelpersonen in jeder Abteilung. “ Die typische Darstellung der Struktur ist das Organigramm.

Traditionelle Strukturen:

Traditionelle Organisationsstrukturen konzentrieren sich auf die Funktionen oder Abteilungen innerhalb einer Organisation, wobei die Zoll- und Verwaltungsverfahren der Organisation genau befolgt werden. Diese Strukturen haben klar definierte Autoritätslinien für alle Managementebenen. Zwei traditionelle Strukturen sind Linie und Linie und Personal.

Linienstruktur:

Die Linienstruktur ist durch eine klare Befehlskette definiert, wobei die endgültige Genehmigung von Entscheidungen, die die Geschäftstätigkeit des Unternehmens beeinflussen, immer noch von oben nach unten erfolgt. Da die Leitungsstruktur meistens in kleinen Organisationen verwendet wird, z. B. in kleinen Buchhaltungsbüros und Anwaltskanzleien, Friseursalons und kleinen Kaufhäusern, kann der Präsident oder CEO leicht Untergebenen Informationen und Anweisungen geben, so dass Entscheidungen schnell getroffen werden können.

Linienstrukturen sind von Natur aus ziemlich informell und umfassen nur wenige Abteilungen, wodurch die Organisationen stark dezentralisiert sind. Die Mitarbeiter stehen in der Regel mit dem Präsidenten in Verbindung, der häufig den ganzen Tag zur Verfügung steht, um Fragen zu beantworten und auf auftretende Situationen zu reagieren.

Es ist üblich, dass der Präsident oder CEO neben den Untergebenen arbeitet. Da der Präsident oft dafür verantwortlich ist, viele „Hüte“ zu tragen und für viele Aktivitäten verantwortlich zu sein, kann er nicht in allen Bereichen ein Experte sein.

Linien- und Personalstruktur:

Die Linienstruktur ist zwar nicht für größere Unternehmen geeignet, die Linien- und Personalstruktur ist jedoch anwendbar, da sie hilft, Richtlinien für die direkt an der Erledigung der Arbeit der Organisation beteiligten Personen zu ermitteln. Diese Art von Struktur kombiniert den Informationsfluss aus der Linienstruktur mit den Personalabteilungen, die sie bedienen, beraten und unterstützen.

Line-Abteilungen sind in Entscheidungen über den Betrieb der Organisation eingebunden, während die Mitarbeiterbereiche fachlich unterstützt werden. Die Organisationsstruktur für die Belegschaft und für das Personal ist „notwendig, um alle Manager fachlich und funktional zu unterstützen, angemessene Kontrollen zu gewährleisten und die Verantwortlichkeit für die Endergebnisse zu wahren“.

Ein Beispiel für eine Linienabteilung ist die Produktionsabteilung, da diese direkt für die Herstellung des Produkts verantwortlich ist. Auf der anderen Seite hat eine Personalabteilung Mitarbeiter, die beraten und unterstützen, um sicherzustellen, dass das Produkt beworben wird oder dass der Computer des Kundendienstmitarbeiters funktioniert. Basierend auf der allgemeinen Organisation des Unternehmens haben Linien- und Personalstrukturen im Allgemeinen eine zentrale Befehlskette.

Die Linien- und Personalmanager haben direkte Befugnisse über ihre Untergebenen, die Personalleiter haben jedoch keine Befugnisse gegenüber den Linienvorgesetzten und ihren Untergebenen. Da es in dieser Art von Organisation mehr Ebenen und vermutlich mehr Richtlinien gibt, ist der Entscheidungsprozess langsamer als in einer Linienorganisation. Die organisatorische Struktur der Belegschaft und des Personals ist im Allgemeinen eher formeller Natur und hat viele Abteilungen.

Matrix Struktur:

Eine Variation der Organisationsstruktur der Belegschaft ist die Matrixstruktur. Am heutigen Arbeitsplatz werden Mitarbeiter in eine funktionale Abteilung eingestellt (eine Abteilung, die eine bestimmte Art von Arbeit erledigt, wie Marketing, Finanzen, Buchhaltung und Personal). Sie werden jedoch möglicherweise an Projekten arbeiten, die von Mitgliedern einer anderen Abteilung verwaltet werden.

Organisationen, die nach Projekt angeordnet sind, werden als Matrixorganisationen bezeichnet. Matrix-Organisationen kombinieren sowohl vertikale Behördenbeziehungen (bei denen Mitarbeiter an ihren funktionalen Manager berichten) als auch horizontale oder diagonale Arbeitsbeziehungen (bei denen Mitarbeiter während der Projektdauer an ihren Projektbetreuer berichten).

„Die Arbeitnehmer sind gegenüber zwei Vorgesetzten rechenschaftspflichtig - einem funktionalen Manager in der Abteilung, in der der Mitarbeiter regelmäßig arbeitet, und einem speziellen Projektmanager, der die Dienstleistungen des Mitarbeiters für einen unterschiedlichen Zeitraum in Anspruch nimmt.“

Da Mitarbeiter an zwei verschiedene Manager berichten, ist die Verwaltung dieser Art von Organisationsstruktur schwierig, insbesondere aufgrund von widersprüchlichen Rollen und gemeinsamen Befugnissen. Die Arbeitszeit der Mitarbeiter wird häufig zwischen den Abteilungen aufgeteilt. Sie können leicht frustriert werden, wenn jeder Vorgesetzte zusätzliche Anstrengungen erfordert, um Projekte mit ähnlichen Zeitvorgaben abzuschließen.

Da die Matrixstruktur häufig in Organisationen verwendet wird, die die Linien- und Personalausstattung verwenden, ist sie auch ziemlich zentralisiert. Die Befehlskette unterscheidet sich jedoch dahingehend, dass ein Mitarbeiter einem oder mehreren Managern Bericht erstatten kann, ein Manager hat jedoch normalerweise mehr Befugnisse als der andere Manager.

In der Projekt- oder Teameinheit kann die Entscheidungsfindung schneller erfolgen als in einer Linien- und Personalstruktur, aber wahrscheinlich nicht so schnell wie in einer Linienstruktur. Normalerweise ist die Matrixstruktur informeller als Linien- und Stabstrukturen, jedoch nicht so informell wie Linienstrukturen.

Zentralisierung:

Organisationen mit einer zentralisierten Struktur verfügen über mehrere Verwaltungsebenen, die das Unternehmen durch ein hohes Maß an Autorität kontrollieren. Dies ist die Entscheidungsbefugnis in Bezug auf Geschäftsaktivitäten. Mit einer zentralisierten Struktur haben die Mitarbeiter von Linien- und Angestellten die Befugnis, etwas ohne vorherige Genehmigung auszuführen.

Diese Organisationsstruktur konzentriert sich tendenziell auf das Top-down-Management, wobei Führungskräfte an der Spitze kommunizieren, indem sie den mittleren Managern sagen, die dann den Führungskräften der ersten Ebene sagen, die dann den Mitarbeitern sagen, was zu tun ist und wie sie es tun. Da diese Organisationsstruktur eher bürokratisch ist, haben die Mitarbeiter wenig Freiheit.

Zentralisierte Organisationen sind bekannt dafür, dass die Kontrollspanne geringer ist. Eine begrenzte Anzahl von Mitarbeitern berichtet an einen Manager, der dann an die nächste Führungsebene berichtet und die Leiter an den CEO weiterleitet.

Dezentralisierung:

Da die Kreativität einzelner Mitarbeiter beeinträchtigt werden kann und die Verwaltungskosten in einer zentralisierten Organisation höher sein können, werden viele Unternehmen weiterhin in eine dezentralere Struktur verkleinert. Die Dezentralisierung zielt darauf ab, die unnötigen Managementebenen zu beseitigen und den Führungskräften und Mitarbeitern der ersten Instanz Vollmacht zu geben. Dadurch wird die Kontrollspanne erhöht, indem mehr Mitarbeiter einem Manager zur Verfügung stehen. Da mehr Mitarbeiter an einen einzelnen Manager berichten als zuvor, müssen die Manager mehr Arbeit delegieren und die Mitarbeiter stärker zur Verantwortung ziehen.

Downsizing hilft auch dabei, den Kommunikationsfluss zu ändern, sodass das Top-Management die Bedenken und Beschwerden der Mitarbeiter direkter hört und das Management einen praxisorientierteren Ansatz hat.

Der praktische Ansatz erfordert weniger Bürokratie, was bedeutet, dass auf Situationen, die sofortige Aufmerksamkeit erfordern, eine schnellere Reaktion möglich ist. Diese Struktur nutzt auch die Bottom-Up-Kommunikation, wobei Personalfragen zeitnah behandelt werden.

Die Umstrukturierung erfolgt in der Regel auf der mittleren Managementebene. Da einige mittlere Manager ihren Job verloren haben, entlassen wurden oder einfach von den Vorruhestands- und Abfindungspaketen profitierten, wurden ihre Positionen abgebaut, wodurch unnötige, kostspielige Gehälter reduziert und die Kontrollspanne der Mitarbeiter gesteigert wurde.

Viele mittlere Manager, die sich in ihren derzeitigen „Positionen“ befanden, stellten fest, dass sich ihre Arbeit in Trainer oder Teamleiter verwandelt hatte, die ihren Mitarbeitern mehr Freiheit bei der Erfüllung ihrer beruflichen Aufgaben gewährten.

Die Befehlskette ist das Protokoll, das für die Kommunikation innerhalb von Organisationen verwendet wird. Es gibt ein klares Bild davon, wer an wen berichtet. Schnelle Entscheidungen können in dezentralen Organisationen getroffen werden, da die Genehmigung in der Regel nur von der Führungskraft erfolgen muss, die eine Stufe höher ist als die Person, die die Entscheidung getroffen hat. An der Befehlskette beteiligen sich Linien- und Mitarbeiter, bei denen der Mitarbeiterauftrag die eigentliche Arbeit erledigt und die Leitungsfunktionen die Mitarbeiter überwachen.

Abteilungalisierung:

Organisationen können in verschiedene Abteilungen oder Einheiten unterteilt werden mit; Einzelpersonen, die sich auf einen bestimmten Bereich spezialisieren, wie Marketing, Finanzen, Vertrieb usw. Wenn jede Einheit spezialisierte Aufgaben ausführt, spricht man von Abteilung.

Die Unterteilung nach Abteilungen erfolgt in fünf Hauptkategorien:

(1) Produkt, das verlangt, dass jede Abteilung für das hergestellte Produkt verantwortlich ist;

(2) geografisch, wobei die Organisation nach Standort von Geschäften und Büros unterteilt wird;

(3) Kunde, der Abteilungen nach Kundentyp trennt, beispielsweise Lehrbuchfirmen, die sowohl Grundschulen als auch Volkshochschulen betreuen;

(4) funktional, wodurch Abteilungen in Spezialgebiete unterteilt werden; und

(5) Prozess, der Abteilungen erstellt, die für verschiedene Schritte im Produktionsprozess verantwortlich sind.