Bedarf an flexiblen Denkansätzen durch multinationale Unternehmen für Marketingprogramme in verschiedenen internationalen Märkten

In diesem Artikel erfahren Sie mehr über die Notwendigkeit flexibler Denkansätze, die von multinationalen Unternehmen für Marketingprogramme in verschiedenen internationalen Märkten aufgestellt werden.

Ein globales Unternehmen sollte nicht in allen seinen Märkten von der Einführung eines Standard-Marketingprogramms besessen sein. Globale Unternehmen müssen eine flexible Denkweise annehmen.

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Globale Unternehmen träumen davon, den Weltmarkt mit einem Standardprodukt und einem Standard-Marketingprogramm zu erobern. Die meisten globalen Unternehmen haben jedoch auch erkannt, dass sich die Kunden- und Wettbewerbsbedingungen in den Ländermärkten unterscheiden und dass sie ihre Chancen auf ein globales Unternehmen gefährden würden, wenn sie zu sehr auf Standardisierung setzen. Globale Unternehmen müssen eine flexible Denkweise annehmen.

Ein Unternehmen muss möglicherweise dasselbe Produkt unter verschiedenen Markennamen in verschiedenen Ländern vermarkten oder dieselbe Marke in verschiedenen Ländern mit unterschiedlichen Produktformulierungen vermarkten. Die Anziehungskraft ihrer Marke kann so universell sein, dass sie nur eine Werbebotschaft in allen Ländermärkten verwendet oder der Weltmarkt so fragmentiert ist, dass er unterschiedliche Botschaften in verschiedenen Ländermärkten verwenden muss. Kein besonderer Ansatz ist im globalen Marketing am besten.

ich. Konsumgüter, die in Wohnräumen wie Lebensmitteln verwendet werden, sind kulturabhängiger als Produkte, die außerhalb von Häusern verwendet werden, z. B. Kraftfahrzeuge und Kreditkarten. Industrieprodukte sind von Natur aus weniger kulturempfindlich. Produkte wie Personal Computer werden auf der Basis von Leistung vermarktet und teilen gemeinsame Technologien weltweit. Im Allgemeinen sind Produkte weniger kulturabhängig, wenn sie von Jugendlichen und Menschen verwendet werden, die in verschiedene Länder reisen.

Produkte, die eine hohe Wirtschaftlichkeit ermöglichen und nicht sehr kulturabhängig sind, können standardisiert werden. In einigen Fällen können die Fertigungs- und Designökonomien zu erheblichen Preisunterschieden zwischen dem globalen und dem lokalen Produkt führen. In solchen Fällen können sogar die kultursensitivsten Produkte als Standardprodukte verkauft werden.

Die meisten verpackten Waren weisen keine großen Einsparungen auf. Langlebige Ware reicht bis zu einem gewissen Grad. Aber sowohl bei verpackten Gütern als auch bei Gebrauchsgütern ist das Unternehmen mehr daran interessiert, die Marketingideen zu nutzen, die seine Manager auf der ganzen Welt generieren, als durch potenzielle Größenvorteile. Diese Unternehmen produzieren in lokalen Werken auf der ganzen Welt und bestes Engineering-Know-how wird zwischen den lokalen Werken transferiert. Produkte und Marketingaktivitäten werden lokal verwaltet, aber neue Ideen werden übertragen, und das lokale Management wird aufgefordert, diese anzupassen und in ihren eigenen Märkten einzusetzen.

Aber auch für kultursensible Packgüter ist die Herstellung und Vermarktung vor Ort nicht die einzige Option. Ein Hersteller kann eine neue Version eines kultursensitiven Produkts mit weit überlegenen Vorteilen entwickeln, die zentral mit sehr hoher Effizienz hergestellt werden kann. Der Hersteller kann dieses Produkt weltweit vermarkten.

ii. Bei den meisten Produkten variiert der Standardisierungsgrad von einem Element des Marketing-Mix zum anderen. Einige Aspekte wie die Markenpositionierung können leicht standardisiert werden, während andere Aktivitäten wie die Verkaufsförderung nur schwer standardisiert werden können. Skalenökonomie im Marketing kann durch Standardisierung von kommerziellen Ausführungen und Kopierkonzepten erreicht werden. Lange Zeit verwendete Coca-Cola weltweit die gleichen Werbespots und sparte die Produktionskosten für die Herstellung verschiedener Werbespots für jeden seiner Märkte.

Lokale Manager dürfen im Allgemeinen die Elemente des Marketingmixes anpassen, für die keine signifikanten Skaleneffekte gelten. Andererseits akzeptieren lokale Manager eher eine Standardversion für die Elemente des Marketing-Mix, die in ihren Märkten weniger wichtig sind. Es stellt sich heraus, dass die treibende Kraft bei der Hinwendung zu globalem Marketing die effiziente Nutzung guter Marketingideen ist, und keine Skalenökonomie der Standardisierung.

Die Größe des Marktes ist ebenfalls wichtig. Kleine Märkte hängen mehr von der Unterstützung der Zentrale ab als große Märkte. Da ein Standard-Marketingprogramm die Qualität der lokalen Führungskräfte überlegen ist, selbst wenn lokale Marktkenntnisse genutzt werden, können sie das Standard-Marketingprogramm begrüßen. Große Märkte mit starkem lokalem Management sind weniger bereit, globale Programme zu akzeptieren. Da sie jedoch den Großteil der Investitionen des Unternehmens ausmachen, sollte die Unternehmenszentrale Standard-Marketingprogramme aufstellen, die den Bedürfnissen der großen und nicht der kleinen Märkte entsprechen.

iii. Wenn das globale Unternehmen eine Entscheidung für den Mix aus Standardisierung und Lokalisierung getroffen hat, muss es seine Strategie umsetzen. Wenn sich der Hauptsitz zu schnell bewegt, um sein Standardprogramm zu implementieren, wären die Ländermanager, die der Meinung waren, dass sie das Marketingprogramm anpassen könnten und sollten, frustriert. Der Weg, um voranzukommen, ist die Zustimmung des lokalen Managements durch Diskussionen. Wenn ein Standardisierungsprogramm ohne Zustimmung des lokalen Managements umgesetzt wird, übernimmt dieses nicht die Verantwortung für den Erfolg des Programms in seiner Region und würde lediglich die zur Durchführung des Programms erforderlichen Schritte durchgehen.

Damit beginnt ein Teufelskreis, in dem die Zentrale mehr Kontrolle ausübt, um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen und das lokale Management weitere Verantwortlichkeiten aufgibt. Dies ist ein Spiel, das weder die Zentrale noch das lokale Management gewinnen kann. Der einzige Ausweg aus dieser Sackgasse besteht darin, dem lokalen Management klarzumachen, dass es dem globalen Marketingprogramm besser geht als dem lokalen.

iv. Es ist wichtig, dass die Ländermanager motiviert bleiben, wenn die globalen Marketingprogramme umgesetzt werden. Außendienstmitarbeiter sollten ermutigt werden, Ideen zu generieren. Dies ist besonders wichtig, wenn sich die Designfunktion in der Zentrale befindet. Die besten Ideen aus den Ländermärkten sollten in das Design neuer Produkte oder in das Design neuer Versionen des vorhandenen Produkts einbezogen werden.

Die Zentrale sollte sicherstellen, dass die Ländermanager an der Entwicklung des globalen Marketingprogramms mitwirken. Ein Bottom-up-Ansatz gewährleistet mehr Engagement und eine bessere Programmdurchführung auf Länderebene.

Das Produktportfolio sollte sowohl lokale als auch globale Marken umfassen. Ländermanager und ihre lokalen Werbetreibenden müssen die Verantwortung für die Umsetzung des Standardförderprogramms für globale Marken in ihren eigenen Märkten übernehmen. Die Ländermanager tragen jedoch die volle Verantwortung für die Marketingprogramme ihrer lokalen Marke. Um die Ländermanager an den globalen Marken zu interessieren, sollte das globale Unternehmen Entwicklungsgelder zur Unterstützung der lokalen Marketingbemühungen der globalen Marken bereitstellen.

Die Ländermanager sollten weiterhin die Kontrolle über ihr Marketingbudget haben, damit sie auf die Bedürfnisse der lokalen Verbraucher eingehen und dem lokalen Wettbewerb entgegenwirken können. Selbst wenn die Zentrale eine globale Werbekampagne startet, sollten die Ländermanager über eigene taktische Förderbudgets verfügen. Länderverwalter mögen es nicht, globale Werbekampagnen aus ihren eigenen Werbebudgets zu finanzieren.