Motivationstheorien: Top 8 Theorien der Motivation - erklärt!

Einige der wichtigsten Motivationstheorien lauten wie folgt: 1. Maslow-Bedarfshierarchietheorie 2. Herzbergs Motivation Hygiene-Theorie 3. McClellands Bedarfstheorie 4. McGregors Partizipationstheorie 5. Urwicks Theorie Z 6. Argyris-Theorie 7. Erwartungstheorie von Vroom 8. Porter und Lawlers Erwartungstheorie.

Seit der Gründung der menschlichen Organisationen haben verschiedene Denker versucht, die Antwort darauf zu finden, was die Menschen zur Arbeit motiviert. Verschiedene Ansätze, die sie anwenden, haben zu einer Reihe von Theorien zur Motivation geführt.

Diese werden in dieser Reihenfolge kurz besprochen.

1. Maslow-Bedarfshierarchietheorie:

Es ist wahrscheinlich mit Sicherheit zu sagen, dass die bekannteste Motivationstheorie die Maslow-Bedarfshierarchietheorie ist. Maslows Theorie basiert auf den menschlichen Bedürfnissen. Er stützte sich hauptsächlich auf seine klinischen Erfahrungen und klassifizierte alle menschlichen Bedürfnisse hierarchisch von der unteren bis zur höheren Ordnung.

Im Wesentlichen glaubte er, dass ein einmal erfülltes Bedürfnis nicht mehr dazu dient, den Menschen zu motivieren. Dann muss der nächst höhere Bedarf aktiviert werden, um den Mann zu motivieren. Maslow identifizierte fünf Ebenen in seiner Bedarfshierarchie (siehe Abbildung 17.2).

Diese werden nun nacheinander besprochen:

1. Physiologische Bedürfnisse:

Diese Bedürfnisse sind grundlegend für das menschliche Leben und umfassen daher Nahrung, Kleidung, Unterkunft, Luft, Wasser und Lebensnotwendigkeiten. Diese Bedürfnisse beziehen sich auf das Überleben und die Aufrechterhaltung des menschlichen Lebens. Sie üben einen enormen Einfluss auf das menschliche Verhalten aus. Diese Bedürfnisse müssen zumindest teilweise erfüllt werden, bevor höhere Anforderungen entstehen. Sind die physiologischen Bedürfnisse erst einmal erfüllt, motivieren sie den Mann nicht mehr.

2. Sicherheitsanforderungen:

Nach Befriedigung der physiologischen Bedürfnisse werden die nächsten empfundenen Bedürfnisse als Sicherheitsbedürfnisse bezeichnet. Diese Bedürfnisse finden ihren Ausdruck in Wünschen wie wirtschaftlicher Sicherheit und Schutz vor physischen Gefahren. Um diese Bedürfnisse zu erfüllen, ist mehr Geld erforderlich, und der Einzelne wird aufgefordert, mehr zu arbeiten. Wie die physiologischen Bedürfnisse werden diese inaktiv, sobald sie zufrieden sind.

3. Soziale Bedürfnisse:

Der Mensch ist ein soziales Wesen. Er interessiert sich daher für soziale Interaktion, Kameradschaft, Zugehörigkeit usw. Aus dieser Sozialisierung und Zugehörigkeit ziehen die Menschen es vor, in Gruppen zu arbeiten, vor allem ältere Menschen gehen zur Arbeit.

4. Esteem Needs:

Diese Bedürfnisse beziehen sich auf Selbstwertgefühl und Selbstachtung. Sie umfassen solche Bedürfnisse, die Selbstvertrauen, Leistung, Kompetenz, Wissen und Unabhängigkeit angeben. Die Erfüllung der Wertschätzungsbedürfnisse führt zu Selbstvertrauen, Stärke und Fähigkeit, in der Organisation nützlich zu sein. Die Unfähigkeit, diese Bedürfnisse zu erfüllen, führt jedoch dazu, dass man sich wie Minderwertigkeit, Schwäche und Hilflosigkeit fühlt.

5. Anforderungen zur Selbstaktualisierung:

Dieses Niveau repräsentiert den Höhepunkt aller niedrigeren, mittleren und höheren Bedürfnisse der Menschen. Mit anderen Worten, der letzte Schritt unter dem Bedarfshierarchiemodell ist die Notwendigkeit der Selbstaktualisierung. Dies bezieht sich auf die Erfüllung.

Der Begriff Selbstverwirklichung wurde von Kurt Goldstein geprägt und bedeutet, sich in etwas zu verwandeln, an dem man möglicherweise gut ist. In der Tat ist Selbstverwirklichung die Motivation der Person, die Selbstwahrnehmung in die Realität umzuwandeln.

Nach Maslow folgen die menschlichen Bedürfnisse einer bestimmten Dominanz. Das zweite Bedürfnis tritt nicht auf, bis das erste einigermaßen befriedigt ist, und das dritte Bedürfnis tritt erst auf, wenn die ersten beiden Bedürfnisse einigermaßen befriedigt wurden und es weitergeht. Die andere Seite der Bedarfshierarchie ist, dass die Bedürfnisse des Menschen unbegrenzt sind. Maslows Notwendigkeitshierarchietheorie ist jedoch nicht ohne Beeinträchtiger.

Die Hauptkritikpunkte der Theorie sind folgende:

1. Die Bedürfnisse können einer bestimmten hierarchischen Reihenfolge folgen oder nicht. So kann es in der Bedarfshierarchie zu Überschneidungen kommen. Selbst wenn beispielsweise das Sicherheitsbedürfnis nicht befriedigt wird, kann das soziale Bedürfnis entstehen.

2. Das Bedarfsprioritätsmodell gilt möglicherweise nicht überall.

3. Forschungen zeigen, dass das Verhalten des Menschen zu jeder Zeit meist von der Vielzahl der Verhaltensweisen bestimmt wird. Daher ist auch Maslows Präposition, die man einmal befriedigen muss, von zweifelhafter Gültigkeit.

4. Bei manchen Menschen kann die Motivation dauerhaft niedriger sein. Zum Beispiel kann eine Person, die unter chronischer Arbeitslosigkeit leidet, für den Rest ihres Lebens zufrieden sein, wenn sie nur genug zu essen bekommt.

Ungeachtet dessen hat die Theorie der Bedarfshierarchien von Maslow breite Anerkennung gefunden, insbesondere bei praktizierenden Managern. Dies ist auf die intuitive Logik der Theorie zurückzuführen und leicht verständlich. Ein Forscher kam zu dem Schluss, dass Theorien, die intuitiv stark sind, schwer sterben '.

2. Herzbergs Motivationstheorie:

Der Psychologe Frederick Herzberg erweiterte die Arbeit von Maslow und schlug eine neue Motivationstheorie vor, die allgemein als Herzberg's Motivation Hygiene (Two-Factor) -Theorie bekannt ist. Herzberg führte eine weithin berichtete Motivationsstudie mit 200 Wirtschaftsprüfern und Ingenieuren durch, die in und um Western Pennsylvania beschäftigt sind.

Er bat diese Leute, zwei wichtige Vorfälle an ihrem Arbeitsplatz zu beschreiben:

(1) Wann haben Sie sich besonders gut bei Ihrem Job gefühlt?

(2) Wann haben Sie sich bei Ihrem Job außergewöhnlich schlecht gefühlt? Er verwendete die Methode des kritischen Vorfalls, um Daten zu erhalten.

Die Antworten wurden bei der Analyse als ziemlich interessant und ziemlich konsistent befunden. Die Antworten, die die Befragten gaben, wenn sie sich in Bezug auf ihre Arbeit gut fühlten, unterschieden sich erheblich von den Antworten, wenn sie sich schlecht fühlten. Gemeldete gute Gefühle wurden im Allgemeinen mit der Arbeitszufriedenheit in Verbindung gebracht, wohingegen schlechte Gefühle mit der Unzufriedenheit am Arbeitsplatz einhergingen. Herzberg bezeichnete die Motivatoren als zufriedenstellend, und er bezeichnete den Job als unzufriedenstellend mit Hygiene- oder Wartungsfaktoren. Zusammen sind die Motivatoren und Hygienefaktoren als Herzbergs Zwei-Faktor-Motivationstheorie bekannt geworden

Herzbergs Motivations- und Hygienefaktoren sind in Tabelle 17.1 dargestellt

Das Gegenteil von Zufriedenheit ist laut Herzberg keine Unzufriedenheit. Der zugrunde liegende Grund, sagt er, ist, dass das Entfernen von unzufriedenstellenden Merkmalen aus einem Job den Job nicht unbedingt zufriedenstellend macht. Er glaubt an die Existenz eines dualen Kontinuums. Das Gegenteil von "Zufriedenheit" ist "keine Zufriedenheit" und das Gegenteil von "Unzufriedenheit" ist "keine Unzufriedenheit".

Laut Herzberg sind die Motivatoren von heute die Hygiene von morgen, da letztere aufhören, das Verhalten von Personen zu beeinflussen, wenn sie sie bekommen. Dementsprechend kann die Hygiene die Motivation für eine andere sein.

Herzbergs Modell wird jedoch auch mit der folgenden Kritik versehen:

1. Menschen neigen im Allgemeinen dazu, sich selbst zu würdigen, wenn die Dinge gut laufen. Sie scheitern an der äußeren Umgebung.

2. Die Theorie erklärt im Wesentlichen die Arbeitszufriedenheit, nicht die Motivation.

3. Auch die Zufriedenheit am Arbeitsplatz wird nicht allgemein gemessen. Es ist nicht unwahrscheinlich, dass eine Person einen Teil ihres Jobs ablehnt, den Job trotzdem für akzeptabel hält.

4. Diese Theorie vernachlässigt die Situationsvariablen, um ein Individuum zu motivieren.

Aufgrund seiner allgegenwärtigen Natur zeigt sich das Gehalt im Allgemeinen als Motivator und als Hygine.

Ungeachtet der Kritik wurde Herzbergs 'Zwei-Faktor-Motivationstheorie' viel gelesen und einige Manager scheinen mit seinen Empfehlungen unauffällig zu sein. Seine Empfehlungen beziehen sich hauptsächlich auf die Planung und Kontrolle der Arbeit der Mitarbeiter.

3. McClellands Bedarfstheorie:

Im Gegensatz zu einer Hierarchie der Bedürfnisse nach Zufriedenheit und Unzufriedenheit ist die Theorie der von McClelland und seinen Kollegen entwickelten Theorie eine andere, auf der Notwendigkeit basierende Theorie der Motivation. McClelland entwickelte seine Theorie auf der Grundlage der von Henry Murray entwickelten langen Liste von Motiven und offensichtlichen Bedürfnissen, die in seinen frühen Persönlichkeitsstudien verwendet wurden. McClellands Bedarfstheorie ist eng mit der Lerntheorie verbunden, weil er der Meinung war, dass Bedürfnisse durch die Art von Ereignissen gelernt oder erworben werden, die Menschen in ihrer Umgebung und Kultur erleben.

Er stellte fest, dass sich Menschen, die ein bestimmtes Bedürfnis erwerben, anders verhalten als diejenigen, die dies nicht getan haben. Seine Theorie konzentriert sich auf Murrays drei Bedürfnisse; Leistung, Macht und Zugehörigkeit. In der Literatur werden diese drei Bedürfnisse mit "n Ach", "n Pow" bzw. "n Aff" abgekürzt.

Sie sind wie folgt definiert:

Bedarf an Leistung:

Dies ist das Bestreben, zu übertreffen, in Bezug auf eine Reihe von Standards zu erreichen und bestrebt zu sein, Erfolg zu haben. Mit anderen Worten: Leistungsbedürfnis ist ein auf Wettbewerb ausgerichtetes Verhalten mit einem Höchstmaß an Exzellenz. McClelland stellte fest, dass Menschen mit einem hohen Leistungsbedarf besser abschneiden als Menschen mit einem mäßigen oder niedrigen Leistungsbedarf, und stellten regionale / nationale Unterschiede in der Leistungsmotivation fest.

Durch seine Forschung identifizierte McClelland die folgenden drei Merkmale von Leistungsträgern mit hohem Bedarf:

1. Hochleistungsbedürftige haben den starken Wunsch, die persönliche Verantwortung für die Erledigung einer Aufgabe zur Lösung eines Problems zu übernehmen.

2. Leistungserbringer mit hohem Bedarf neigen dazu, mäßig schwierige Ziele zu setzen und kalkulierte Risiken einzugehen.

3. Leistungsträger mit hohem Bedarf haben ein starkes Verlangen nach Leistungsfeedback.

Bedarf an Power:

Das Bedürfnis nach Macht ist darauf ausgerichtet, auf andere Einfluss zu nehmen, den Wunsch, andere zu beeinflussen, den Drang, die Menschen zu verändern, und den Wunsch, das Leben zu verändern. Menschen mit einem hohen Bedarf an Macht sind Menschen, die die Kontrolle über Menschen und Ereignisse behalten möchten. Dies führt zu einer ultimativen Zufriedenheit für den Menschen.

Menschen mit einem hohen Bedarf an Macht sind gekennzeichnet durch:

1. Der Wunsch, jemanden anderen zu beeinflussen und zu lenken.

2. Der Wunsch, die Kontrolle über andere auszuüben.

3. Sorge um die Aufrechterhaltung der Beziehungen zwischen den Anführern.

Notwendigkeit für die Zugehörigkeit:

Das Bedürfnis nach Zugehörigkeit ist definiert als der Wunsch, freundschaftliche und herzliche Beziehungen zu anderen Menschen aufzubauen und zu pflegen. Das Bedürfnis nach Zugehörigkeit ähnelt in vielerlei Hinsicht den sozialen Bedürfnissen von Maslow.

Die Menschen mit hohem Zugehörigkeitsbedarf haben folgende Eigenschaften:

1. Sie haben einen starken Wunsch nach Akzeptanz und Zustimmung von anderen.

2. Sie neigen dazu, den Wünschen der Menschen zu entsprechen, deren Freundschaft und Kameradschaft sie wertschätzen.

3. Sie schätzen die Gefühle anderer.

Abbildung 17.2 zeigt ein zusammenfassendes Diagramm der drei gerade diskutierten Motivationstheorien. Das Diagramm zeigt die parallele Beziehung zwischen den Bedürfnissen in jeder der Theorien. Maslow bezieht sich auf höhere Anforderungen, während Herzberg auf Motivation und Hygienefaktoren verweist.

4. McGregors Partizipationstheorie:

Douglas McGregor formulierte zwei unterschiedliche Ansichten des Menschen auf der Grundlage der Beteiligung von Arbeitern. Die erste grundsätzlich negative, mit der Bezeichnung Theory X und die andere grundsätzlich positive, bezeichnete Theory Y.

Theorie X basiert auf folgenden Annahmen:

1. Die Menschen sind von Natur aus indolent. Das heißt, sie arbeiten so wenig wie möglich.

2. Den Menschen fehlt es an Ehrgeiz, sie mögen keine Verantwortung und ziehen es vor, von anderen geleitet zu werden.

3. Die Menschen sind von Natur aus egoistisch und den organisatorischen Bedürfnissen und Zielen gleichgültig.

4. Menschen sind im Allgemeinen leichtgläubig und nicht sehr scharf und hell.

Im Gegenteil geht Theorie Y davon aus:

1. Menschen sind von Natur aus nicht passiv oder resistent gegen organisatorische Ziele.

2. Sie wollen Verantwortung übernehmen.

3. Sie möchten, dass ihre Organisation Erfolg hat.

4. Menschen sind in der Lage, ihr eigenes Verhalten zu steuern.

5. Sie haben ein Bedürfnis nach Leistung.

Was McGregor durch seine Theorie X und Y zu dramatisieren versuchte, besteht darin, die Extreme zu skizzieren, um die Umzäunungen zu zeichnen, in die sich der organisatorische Mensch normalerweise verhält. Tatsache bleibt, dass kein organisatorischer Mensch entweder zur Theorie X oder zur Theorie Y gehören würde. In Wirklichkeit teilt er / sie die Eigenschaften beider. Was tatsächlich passiert, ist, dass der Mensch von einem Satz oder Eigenschaften zum anderen wechselt und dabei seine Stimmung und seine Motive in einer sich verändernden Umgebung ändert.

5. Urwicks Theorie Z:

Nach den Theorien der Theorien X und Y von McGregor, die drei Theoretiker Urwick, Rangnekar und Ouchi, wurde die dritte Theorie als Z-Theorie beschrieben.

Die zwei Sätze in Urwicks 'Theorie lauten:

(i) Jeder Einzelne sollte die organisatorischen Ziele und die Höhe des Beitrags durch seine Bemühungen um diese Ziele genau kennen.

(ii) Jeder Einzelne sollte auch wissen, dass die Beziehung der organisatorischen Ziele seine Bedürfnisse positiv befriedigen wird.

Nach Ansicht von Urwick machen die beiden oben genannten Personen bereit, sich positiv zu verhalten, um sowohl organisatorische als auch individuelle Ziele zu erreichen.

Ouchis Theorie Z hat jedoch die Aufmerksamkeit von Managementpraktikern und Forschern auf sich gezogen. Es ist zu beachten, dass Z für nichts steht, es ist lediglich das letzte Alphabet in der englischen Sprache.

Theorie Z basiert auf den folgenden vier Postulaten:

1. Starke Bindung zwischen Organisation und Mitarbeitern

2. Mitarbeiterbeteiligung und -einbeziehung

3. Keine formale Organisationsstruktur

4. Entwicklung der Humanressourcen

Ouchis Theorie Z steht für die Übernahme japanischer Managementpraktiken (Gruppenentscheidungen, sozialer Zusammenhalt, Arbeitsplatzsicherheit, ganzheitliche Betroffenheit der Mitarbeiter usw.) durch die amerikanischen Unternehmen. In Indien wenden Maruti-Suzuki, Hero-Honda usw. die Postulate der Theorie Z an.

6. Argyris-Theorie:

Argyris hat seine Motivationstheorie auf der Grundlage von Aussagen entwickelt, wie Managementpraktiken das individuelle Verhalten und Wachstum beeinflussen. Seiner Ansicht nach machen die sieben Veränderungen, die in einer individuellen Persönlichkeit stattfinden, ihn zu einem reifen. In anderen Worten entwickelt sich die Persönlichkeit des Individuums

Argyris ist der Ansicht, dass Unreife bei Einzelpersonen vor allem aufgrund organisatorischer Rahmenbedingungen und Managementpraktiken wie Aufgabenspezialisierung, Befehlskette, Einheitlichkeit der Steuerung und Führungsspanne besteht. Um das Individuum reifen zu lassen, schlägt er einen schrittweisen Übergang von der bestehenden pyramidenförmigen Organisationsstruktur zum humanistischen System vor. vom bestehenden Managementsystem zum flexibleren und partizipativen Management.

Er erklärt, dass eine solche Situation nicht nur ihren physiologischen und Sicherheitsbedürfnissen genügt, sondern sie auch motiviert, ihre physiologischen und Sicherheitsbedürfnisse stärker zu nutzen. Sie motiviert sie aber auch dazu, sich bereit zu machen, ihr Potenzial zur Erreichung von Unternehmenszielen stärker zu nutzen.

7. Erwartungstheorie von Vroom:

Eine der am meisten akzeptierten Erklärungen für die Motivation wird von Victor Vroom in seiner Erwartungstheorie angeboten. “Es ist eine kognitive Prozesstheorie der Motivation. Die Theorie basiert auf den Grundannahmen, dass Menschen motiviert sein werden, ein hohes Maß an Anstrengung auszuüben, wenn sie der Ansicht sind, dass Beziehungen zwischen den von ihnen geleisteten Anstrengungen, der von ihnen erzielten Leistung und den erzielten Ergebnissen / Belohnungen bestehen.

Die Zusammenhänge zwischen Aufwand, Leistung und Belohnung sind in Abbildung 17.3 dargestellt

Die Schlüsselkonstrukte in der Erwartungstheorie der Motivation sind also:

1. Wertigkeit:

Valence bedeutet nach Vroom den Wert oder die Stärke, die einem bestimmten Ergebnis oder einer bestimmten Belohnung beigemessen wird.

2. Erwartung:

Es bezieht sich auf die Leistung.

3. Instrumentalität:

Vroom meint mit Instrumentalität die Überzeugung, dass Leistung mit Belohnungen zusammenhängt.

Somit kann die Motivation von Vroom auch in Form einer Gleichung ausgedrückt werden: Motivation = Wertigkeit x Erwartung x Instrumentalität

Da es sich bei dem Modell um ein multiplikatives Modell handelt, müssen alle drei Variablen hohe positive Werte aufweisen, um eine motivierte Leistungsauswahl zu implizieren. Wenn sich eine der Variablen dem Nullpegel nähert, berührt die Möglichkeit der so motivierten Leistung auch den Nullpegel.

Die Erwartungstheorie von Vroom hat jedoch Kritiker. Die wichtigsten sind:

1. Kritiker wie Porter und Lawler verwandelten sie als Theorie des kognitiven Hedonismus, der vorsieht, dass das Individuum kognitiv die Handlungsweise wählt, die zum größten Vergnügen oder zum geringsten Schmerz führt.

2. Die Annahme, dass Menschen rational und berechnend sind, macht die Theorie idealistisch.

3. Die Erwartungstheorie beschreibt keine individuellen und situativen Unterschiede.

Die Wertigkeit oder Wertschätzung, die die Menschen auf verschiedene Belohnungen legen, ist jedoch unterschiedlich. Zum Beispiel bevorzugt ein Mitarbeiter das Gehalt gegenüber den Leistungen, während ein anderer das Gegenteil bevorzugt. Die Wertigkeit für dieselbe Belohnung variiert von Situation zu Situation.

Trotz all dieser Kritiker besteht der größte Punkt in meiner Erwartungstheorie darin, dass sie erklärt, warum ein erheblicher Teil der Belegschaft nur geringe Anstrengungen bei der Wahrnehmung der beruflichen Verantwortung unternimmt.

8. Portier und Lawlers Erwartungstheorie:

Tatsächlich ist die Theorie von Porter und Lawler eine Verbesserung gegenüber der Erwartungstheorie von Vroom. Sie behaupten, dass Motivation weder Zufriedenheit noch Leistung bedeutet. Das von ihnen vorgeschlagene Modell stößt auf einige der vereinfachenden traditionellen Annahmen über die positive Beziehung zwischen Zufriedenheit und Leistung. Sie schlugen ein Multi-Variate-Modell vor, um die komplexe Beziehung zwischen Zufriedenheit und Leistung zu erklären.

In Porter und Lawlers Modell geht es hauptsächlich darum, dass Anstrengung oder Motivation nicht direkt zur Leistung führen. Es ist intakt, vermittelt durch Fähigkeiten und Eigenschaften und durch Rollenwahrnehmungen. Letztendlich führt Leistung zur Zufriedenheit. Dasselbe ist in der folgenden Abbildung 17.4 dargestellt.

Es gibt drei Hauptelemente in diesem Modell. Lassen Sie uns diese nacheinander kurz besprechen.

Anstrengung:

Aufwand bezieht sich auf die Energiemenge, die ein Mitarbeiter für eine bestimmte Aufgabe aufbringt. Wie viel Aufwand ein Mitarbeiter in eine Aufgabe steckt, wird von zwei Faktoren bestimmt:

(i) Wert der Belohnung und

(ii) Wahrnehmung der Aufwand-Belohnungswahrscheinlichkeit.

Performance:

Die Anstrengung des Menschen führt zu seiner / ihrer Leistung. Beide können gleich sein oder nicht. Die Höhe der Leistung wird jedoch durch die Höhe der Arbeit und die Fähigkeit und Rolle der Mitarbeiter bestimmt. Wenn ein Mitarbeiter weniger Fähigkeiten besitzt und / oder eine falsche Rollenwahrnehmung macht, kann seine / ihre Leistung trotz seines Einsatzes jedoch gering sein.

Befriedigung:

Leistung führt zur Zufriedenheit. Die Zufriedenheit hängt von der Höhe der Belohnungen ab, die man erzielt. Wenn die Höhe der tatsächlichen Belohnung die wahrgenommenen angemessenen Belohnungen erfüllt oder übertrifft, wird sich der Mitarbeiter zufrieden fühlen. Wenn auf dem Land die tatsächlichen Belohnungen unter den wahrgenommenen liegen, wird er / sie unzufrieden sein.

Es gibt zwei Arten von Belohnungen - intrinsische und extrinsische Belohnungen. Beispiele für intrinsische Belohnungen sind das Erfolgserlebnis und die Selbstverwirklichung. In Bezug auf extrinsische Belohnungen können dies Arbeitsbedingungen und Status beinhalten. Ein gewisses Maß an Forschung unterstützt, dass die intrinsischen Belohnungen viel eher dazu neigen, Einstellungen zur Zufriedenheit zu haben, die mit der Leistung zusammenhängen.

Es ist nicht zu leugnen, dass das von Porter und Lawler vorgeschlagene Motivationsmodell ziemlich komplex ist als andere Motivationsmodelle. Die Motivation selbst ist keine einfache Ursache-Wirkungs-Beziehung, sondern ein komplexes Phänomen. Porter und Lawler haben versucht, Variablen wie mögliche Werte, die Wahrnehmung von Aufwand-Belohnungswahrscheinlichkeiten und Rollenwahrnehmungen zur Ermittlung der Zufriedenheit zu messen.

Sie empfahlen den Managern, ihr Belohnungssystem und ihre Struktur sorgfältig zu überdenken. Die Anstrengung-Leistung-Belohnung-Zufriedenheit sollte in das gesamte System der Verwaltung von Männern in der Organisation integriert werden.