Michael Porters Fünf-Kräfte-Modell: Analyse der Wettbewerbsstruktur der Industrie

Lesen Sie diesen Artikel, um mehr über das Fünf-Kräfte-Modell von Michael Porter zur Analyse der Wettbewerbsstruktur der Industrie zu erfahren!

Eine Branche ist eine Gruppe von Unternehmen, die Produkte vermarkten, die einander nahe stehen (z. B. die Automobilindustrie, die Reisebranche). Einige Branchen sind profitabler als andere. Warum? Die Antwort liegt im Verständnis der Dynamik der Wettbewerbsstruktur in einer Branche.

Der Hauptzweck der Industrieanalyse besteht im Kontext der strategischen Entscheidung darin, die Attraktivität der Branche zu ermitteln und die Struktur und Dynamik der Branche zu verstehen, um die anhaltende Relevanz strategischer Alternativen zu ermitteln, die vor einem Unternehmen bestehen.

Daraus folgt, dass beispielsweise, wenn die Branche nicht oder nicht mehr ausreichend attraktiv ist (dh keine langfristigen Wachstumschancen bietet), die strategischen Alternativen, die innerhalb der Branche liegen, nicht in Betracht gezogen werden sollten. Dies bedeutet auch, dass möglicherweise außerhalb der Branche nach Alternativen gesucht werden muss, die Diversifizierungsmaßnahmen erfordern.

Das einflussreichste analytische Modell für die Beurteilung des Wettbewerbs in einer Branche ist das von Michael Porter entwickelte Modell mit fünf Kräften, das im Folgenden beschrieben wird:

Porter erklärt, dass es fünf Faktoren gibt, die die Attraktivität der Branche und die langfristige Rentabilität der Branche bestimmen. Diese fünf "Wettbewerbskräfte" sind:

(a) Drohung des Eintritts neuer Wettbewerber (Neueinsteiger)

(b) Die Gefahr von Stellvertretern

(c) Die Verhandlungsmacht der Käufer

(d) Die Verhandlungsmacht der Lieferanten

(e) das Ausmaß der Rivalität zwischen bestehenden Wettbewerbern.

(a) Bedrohung neuer Teilnehmer:

Neueinsteiger in eine Branche können den Wettbewerb erhöhen und dadurch ihre Attraktivität verringern. Die Bedrohung durch Neueinsteiger hängt weitgehend von den Eintrittsbarrieren ab. In einigen Branchen gibt es hohe Eintrittsbarrieren (z. B. Schiffbau), während andere Branchen sehr einfach zu betreten sind (z. B. Immobilienagentur, Restaurants).

Zu den wichtigsten Eintrittsbarrieren zählen:

ich. Größenvorteile

ii. Kapital- / Investitionsanforderungen

iii. Kundenwechselkosten

iv. Zugang zu industriellen Vertriebskanälen

v. Die Wahrscheinlichkeit von Vergeltungsmaßnahmen durch bestehende Branchenakteure

(b) Bedrohung durch Stellvertreter:

Das Vorhandensein von Ersatzprodukten kann die Attraktivität und Rentabilität der Branche beeinträchtigen, da sie das Preisniveau einschränken. Die Bedrohung durch Ersatzprodukte hängt von folgenden Faktoren ab:

ich. Die Bereitschaft der Käufer, zu ersetzen

ii. Der relative Preis und die Leistung von Ersatzstoffen

iii. Die Kosten für den Wechsel zu Vertretern

(c) Verhandlungsmacht der Lieferanten:

Lieferanten sind die Unternehmen, die Materialien und andere Produkte an die Industrie liefern. Die Kosten von Artikeln, die von Lieferanten gekauft werden (z. B. Rohstoffe, Komponenten usw.), können die Rentabilität eines Unternehmens erheblich beeinflussen. Wenn Lieferanten eine hohe Verhandlungsmacht über ein Unternehmen haben, ist die Branche des Unternehmens theoretisch weniger attraktiv. Die Verhandlungsmacht der Lieferanten ist hoch, wenn:

1. Es gibt viele Käufer und wenige dominierende Anbieter.

2. Es gibt undifferenzierte, hoch bewertete Produkte.

3. Zulieferer drohen, sich weiter in die Industrie zu integrieren (z. B. drohen Markenhersteller, eigene Verkaufsstellen aufzubauen.).

4. Käufer drohen nicht, sich rückwärts in das Angebot zu integrieren.

5. Die Industrie ist für die Lieferanten keine Schlüsselkundengruppe.

(d) Verhandlungsmacht der Käufer:

Einkäufer sind die Personen / Organisationen, die in einer Branche Nachfrage schaffen.

Die Verhandlungsmacht der Käufer ist größer, wenn:

ich. Es gibt wenige dominierende Käufer und viele Verkäufer in der Branche.

ii. Produkte sind standardisiert.

iii. Käufer drohen rückwärts in die Branche zu integrieren.

iv. Zulieferer drohen nicht, sich weiter in die Käuferindustrie zu integrieren.

v. Die Industrie ist keine wichtige Liefergruppe für Einkäufer.

(e) Intensität der Rivalität:

Die Intensität der Rivalität zwischen Wettbewerbern in einer Branche hängt von folgenden Faktoren ab:

ich. Die Struktur des Wettbewerbs:

Zum Beispiel ist die Rivalität intensiver, wenn es viele kleine oder gleich große Konkurrenten gibt. Die Konkurrenz ist geringer, wenn eine Branche einen klaren Marktführer hat.

ii. Die Struktur der Industriekosten:

Zum Beispiel ermutigen Branchen mit hohen Fixkosten die Wettbewerber, ungenutzte Kapazitäten durch Preissenkungen zu füllen.

iii. Differenzierungsgrad:

Industrien, in denen Produkte Rohstoffe sind (z. B. Stahl, Kohle), haben eine größere Konkurrenz. Branchen, in denen Wettbewerber ihre Produkte differenzieren können, haben weniger Konkurrenz.

iv. Umstellungskosten:

Die Konkurrenz wird reduziert, wenn Käufer hohe Wechselkosten haben, dh die Entscheidung, ein Produkt von einem alternativen Anbieter zu kaufen, ist mit erheblichen Kosten verbunden.

v. Strategische Ziele:

Wenn Wettbewerber aggressive Wachstumsstrategien verfolgen, ist die Rivalität intensiver. Wenn Wettbewerber Gewinne in einer ausgereiften Industrie „abmelken“, ist der Rivalitätsgrad geringer.

vi. Ausgangssperren:

Wenn die Hindernisse für den Austritt aus einer Industrie hoch sind (z. B. die Kosten für die Schließung von Fabriken), zeigen die Wettbewerber tendenziell eine größere Konkurrenz.