Marketingstrategien, die befolgt werden sollten, um Marktanteile zu gewinnen

Marketingstrategien, die befolgt werden sollten, um Marktanteile zu gewinnen!

Unternehmen, die auf globalen Märkten im Wettbewerb stehen, müssen berücksichtigen, dass ihre Wettbewerber in mehreren Märkten und Produktkategorien tätig sind und jeweils mehrere Marken in jeder Kategorie haben. Strategien in einem Markt oder Produkt beeinflussen Strategien in einem anderen Markt oder einer anderen Produktkategorie.

Multinationale Unternehmen konkurrieren auf mehreren Märkten mit mehreren Produkten. Unilever konkurriert in drei Hauptproduktkategorien: Lebensmittel, Körperpflege und Textilpflege. Es konkurriert in drei großen globalen geografischen Regionen Europas, Amerikas und des asiatisch-pazifischen Raums. Dies sind jedoch sehr ausführliche Beschreibungen des Geschäfts des Unternehmens.

Es ist möglich, jede der Kategorien nach Produkten in der jeweiligen Kategorie, nach den Marken, die das Unternehmen in bestimmten Produkten hat, aufzugliedern. Daher umfasst die Kategorie Körperpflege die Bereiche Mundpflege, Körperpflege, Säuglingshygiene, Frauenhygiene und Seniorenhygiene. Und in jedem Produkt gibt es individuelle Marken.

In ähnlicher Weise können die geografischen Gebiete in Länder, Bundesstaaten, Städte und, falls relevant, noch kleinere Gebiete unterteilt werden. Es ist möglich, eine Tabelle mit Produkten auf einer Achse und den Märkten auf der anderen Achse zu erstellen, um einen Eindruck von der Geschäftsverteilung des Unternehmens zu erhalten. Ähnliche Tabellen können für die Konkurrenten des Unternehmens erstellt werden oder die Produkte der Konkurrenzunternehmen können in derselben Tabelle angezeigt werden.

Jeder Block in der Tabelle stellt einen Wettbewerbsbereich einer Kombination aus Produkt- und geografischem Markt dar. Aber die Blöcke sind nicht isoliert. Was in einem Block zwischen den Teilnehmern passiert, hat Auswirkungen auf das, was in anderen Blöcken passiert. Tatsächlich können Kriege in bestimmten Blöcken geführt werden, um in einigen anderen Blöcken Vorteile zu erzielen. Der Preiskampf in den USA, den Philip Morris mit RJ Reynolds führte, bestand beispielsweise nicht darin, Marktanteile auf dem US-Zigarettenmarkt zu gewinnen, sondern die Ressourcen und die Aufmerksamkeit von RJ Reynolds von den Möglichkeiten abzuwenden, die Philip Morris in Osteuropa verfolgte.

Ein Unternehmen muss einen Blick darauf werfen, wo es in Bezug auf seine Hauptkonkurrenten in jedem Bereich steht. Dabei werden folgende drei Faktoren analysiert:

1. Wie wird der Wettbewerber reagieren, wenn das Unternehmen den Druck in einer Arena erhöht - Reaktivität.

2. Wie attraktiv ist die Arena für das Unternehmen - Attraktivität

3. Wie lässt sich die Stärke des Unternehmens mit der des Mitbewerbers vergleichen - Clout

Der Wettbewerber wird stark auf den Umzug des Unternehmens reagieren, wenn er genügend Anreize dafür hat, und diese Anreize sind der Marktanteil des Wettbewerbers, die Rentabilität der Arena und die emotionale Bindung der Wettbewerber an die Arena. Eine Arena ist für das Unternehmen attraktiv, wenn es einen hohen Marktanteil hat, die Profitabilität der Arena hoch ist und eine emotionale Bindung an die Arena besteht. Die relative Schlagkraft misst die Fähigkeit, eine strategische Bewegung in der Arena zu starten oder die strategische Bewegung eines Konkurrenten in der Arena zu verteidigen. Die relative Schlagkraft wird durch den Marktanteil, die Vertriebsintensität und die zugrunde liegenden Produkttechnologien des Unternehmens und seiner Wettbewerber bestimmt.

In dieser Phase kann das Unternehmen zwischen folgenden Strategien wählen:

1. Ansturm:

Dies ist ein direkter Angriff, bei dem das Ziel darin besteht, einen bedeutenden Marktanteil in einer Zielarena zu erobern und den Konkurrenten zum Rückzug zu zwingen. Zu den in dieser Kampagne eingesetzten Taktiken gehören Preissenkungen, hohe Ausgaben für Marketing, Werbung und Verkaufsförderung sowie Versuche, ein bestehendes Vertriebssystem zu stören oder sogar zu ersetzen. Ein massiver Einsatz von Ressourcen ist ein wesentliches Element dieser Strategie.

Je größer die Zusage ist, desto wahrscheinlicher sieht der Wettbewerber den Angriff als; glaubwürdig.

Anstiege sind teuer, daher sind sie nur dann sinnvoll, wenn die Arena für das Unternehmen äußerst attraktiv und für die Konkurrenz etwas weniger attraktiv ist. Der Wettbewerber kann auch eine geringe Reaktionsfähigkeit und Schlagkraft haben. Das Unternehmen mit dem größten Einfluss oder den Ressourcen, die eingesetzt werden müssen, gewinnt.

Der Verteidiger, der einem glaubwürdigen Angriff ausgesetzt ist, wird eher motiviert sein, nach anderen Möglichkeiten zu suchen, als sich angesichts eines gut finanzierten Angriffs zu rächen. In den 80er Jahren war Intel ein führender Anbieter von DRAM-Chips (Dynamic Random Access Memory). In Japan entschieden sich die Chiphersteller dafür, den Markt zu dominieren, sodass sie die Preise für Schlüsselkunden bei jedem Bestellzyklus um 10 Prozent senkten. Intel zog sich komplett aus der Arena zurück.

2. Wettbewerb:

Diese Kampagne ist subtiler und enger fokussiert als der Ansturm und daher weniger kostspielig. Das Unternehmen konzentriert sich auf die Suche nach hochattraktiven Arenen, in denen der Verteidiger weniger Einfluss hat. Dann greift es auf eine Weise an, die sein Konkurrent nicht ohne weiteres erreichen kann. DVDs sind eine entscheidende Einnahmequelle für Filmstudios. Der Mietmarkt ist riesig. Warner Brothers senken den Preis der DVDs, sodass der Kauf von DVDs attraktiver sein kann, als sie zu mieten.

3. Guerrilla:

Diese Kampagne konzentriert sich auf hochattraktive Arenen, in denen der Verteidiger viel Einfluss hat. Das Unternehmen konzentriert sich eng auf die unterversorgten Segmente dieser hochattraktiven Arenen - auf Segmente, in denen der Verteidiger weniger reaktiv ist als im gesamten Segment. Die Segmente sind zwar hinsichtlich des Umsatzpotenzials klein, aber das Ziel besteht darin, einen Keil in den Zielmarkt zu bringen, der durch nachfolgende Kampagnen genutzt werden kann.

Die Progressive Insurance bietet Autoversicherungen für Jugendliche, Fahrer mit Unfallgeschichten und Personen mit Aufzeichnungen über Verkehrsverstöße an. Diese Kunden konnten für schnelle Dienstleistungen hohe Preise zahlen, wurden aber von anderen Versicherern ignoriert.

4. Finte:

Diese Taktik soll die Aufmerksamkeit und die Ressourcen des Verteidigers von der Zielarena des Unternehmens ablenken, indem ein Angriff auf eine vom Verteidiger als wichtig eingestufte Arena gestartet wird. Nike verstand, dass Adidas es sich nicht leisten konnte, auf dem europäischen Markt für Fußballschuhe einen Schritt abzulegen. Nike begann, die Preise für Prominente auf dem europäischen Markt zu erhöhen, und Adidas musste die Ausgaben von Nike auf seinem Hauptmarkt erreichen. Um an Prominenten in anderen Märkten teilzunehmen, hatte es folglich kein Geld mehr, und Nike blieb auf den Sportschuhmärkten außerhalb Europas praktisch allein.

5. In einer Variante dieser Taktik greift der Verteidiger eine Arena an, in der die Reaktionsfähigkeit des Anstifter hoch ist. Sowohl der Anstifter als auch der Verteidiger üben einen starken Druck auf den Hauptmarkt des anderen aus.

6. Gambit:

Dies ist der Fall, wenn die Wettbewerber in Bezug auf die Marktmacht gleichmäßig aufeinander abgestimmt sind, was einen direkten Angriff auf das Zielareal sehr kostspielig macht. Die Herausforderung des Unternehmens besteht dann darin, den Verteidiger dazu zu bringen, Vermögenswerte freiwillig aus dem Zielbereich abzubauen oder abzuziehen. Um dies zu erreichen, wählt das Unternehmen einen Schwerpunkt, in dem der Verteidiger hochreaktiv ist und sein Engagement in diesem Bereich sichtbar reduziert. Der Rückzug schafft ein Marktvakuum, das den Verteidiger anzieht.

Der Rückzug kann viele Formen annehmen, einschließlich der vollständigen einseitigen Entfernung eines Produkts aus einer Arena, Preiserhöhungen, die ein Produkt weniger wettbewerbsfähig machen, geringeres Marketing, Verkauf, Vertrieb und Dienstleistungen eines Produkts. Wenn das Gambit erfolgreich ist, leitet der Verteidiger sein Vermögen von der Zielarena ab, um sich in der Fokusarena zu positionieren, und das Unternehmen erhöht sein Ressourcenengagement für die Zielarena. Gillette kündigte 1984 an, sich aus dem leichteren Geschäft zurückzuziehen und den gesamten Markt an Bic zu übergeben.

Bic leitete sofort Ressourcen von Rasierern zu Feuerzeugen um, um seine Position auf dem Markt für Einwegfeuerzeuge unwiderruflich zu machen. Gillette konnte sich nun auf Rasierer konzentrieren und nutzte seine Ressourcen, um seine Position im oberen Bereich des Rasierermarktes auszubauen. Unternehmen können diese Strategien kombinieren, um Konkurrenten zu durchkreuzen und Marktanteile zu gewinnen.