Managerielle Entscheidungsfindung: Quantitativer, zentrierter und managerialer Ansatz

Die drei wichtigsten Ansätze für die Entscheidungsfindung im Management sind folgende:

Die Managementliteratur ist reich an Erkenntnissen aus Forschungsstudien über den Entscheidungsprozess von Führungskräften.

Grundsätzlich gibt es drei Ansätze für die Entscheidungsfindung: den quantitativen Ansatz, den entscheidungszentrierten Ansatz und den Ansatz der Führungsrollen.

1. Quantitativer Ansatz:

Der quantitative Ansatz zur Entscheidungsfindung ist eine Erweiterung des klassischen Ansatzes. Es beinhaltet einen sequentiellen Prozess von:

ich. Ein Problem beobachten und seinen Umfang definieren,

ii. Eine Hypothese formulieren,

iii. Testen der Hypothese mit Hilfe von Experimenten

iv. Verifizierung der Lösung durch analoges Denken,

v. Durchführung der Sensitivitätsanalyse

vi. Lösung des Problems schätzen,

vii. Implementierung der Lösung und

viii. Einrichtung von Kontrollsystemen für Feedback und Überprüfung.

Obwohl diese Schritte logisch in einer Sequenz angeordnet sind, besteht immer ein Wechselspiel zwischen diesen Schritten. Jeder Schritt kann im Lichte der Offenbarung durch Erfahrung verändert werden. Die Schritte sind in Abb. 4.3 aufgeführt, um den konzeptionellen Rahmen des Ansatzes bereitzustellen.

Der quantitative Ansatz verwendet mathematische Modelle, um optimale Lösungen für die Probleme in der gegebenen Geschäftssituation zu finden und die durch die Umgebung auferlegten Einschränkungen gut zu erkennen. Dieser Ansatz ist problemorientiert und bei strukturierten Entscheidungen sinnvoller.

Es eignet sich für Entscheidungssituationen, in denen die meisten wichtigen Faktoren in einem vernünftigen Maße kontrollierbar sind und der Manager die vollständige Kontrolle über die Entscheidungsfindung hat. Solche Entscheidungssituationen treten häufiger bei operativen Entscheidungen auf.

Der quantitative Ansatz hilft, ein Problem klar zu definieren und die Auswirkungen des Problems von seinen Ursachen zu trennen.

Viele der Operations Research- und statistischen Techniken waren unter Managern sehr beliebt, da sie nicht nur die Probleme definieren, sondern auch die optimalen Lösungen für diese Probleme festlegen.

Diese Techniken umfassen lineare Programmierung, Integer- und dynamische Programmierung, Warteschlangentheorie, Spieltheorie, Ersatztechniken, Regressionsanalyse, Simulation und Entscheidungstheorie usw.

Diese Techniken haben den Vorteil, dass sie die beste Lösung für das Problem vorschlagen, ohne alle möglichen Alternativen zu identifizieren. Diese Funktion ist sehr nützlich bei Problemen, bei denen die Anzahl der möglichen Alternativen sehr groß ist, obwohl nur einige wenige für die Auswahl in Betracht kommen.

Ein Wort der Vorsicht wäre hier nicht aus dem Zusammenhang gerissen. Häufig wird ein Problem von den Managern im Hinblick auf die für die Lösung gewählte quantitative Technik definiert, was dazu führt, dass wichtige Entscheidungsvariablen ignoriert werden.

Es ist daher notwendig, sich auf das Problem zu konzentrieren und mit Hilfe der Technik nach einer Lösung zu suchen, um die Tendenz zu vermeiden, "richtige Lösungen" für "falsche Probleme" zu finden.

2. Entscheidungszentrierter Ansatz:

Bei dem quantitativen Ansatz wird davon ausgegangen, dass angemessene Informationen und Zeit für die Analyse von Informationen anhand eines Modells zur Verfügung stehen. Das Entscheidungsumfeld in Unternehmensorganisationen ist jedoch in dieser Hinsicht alles andere als ideal.

Es wurde beobachtet, dass ein Manager Entscheidungen mit unzureichenden Informationen bezüglich der Entscheidungsvariablen treffen muss; Der für die Analyse zur Verfügung stehende Zeitrahmen ist zu klein, um eine detaillierte Modellierung zu ermöglichen, ohne dass durch verspätete Entscheidungen Opportunitätsverluste entstehen.

Der entscheidungszentrierte Ansatz erkennt an, dass die absolute Rationalität der Entscheidungsfindung unter Berücksichtigung der Realitäten des Geschäftsentscheidungsszenarios möglicherweise nicht erreichbar ist. Dieser Ansatz basiert auf dem Konzept der beschränkten Rationalität.

Es wird versucht, eine zufriedenstellende Lösung gegenüber der optimalen Lösung des vorherigen Ansatzes zu erreichen.

Der Entscheidungsprozess unter diesem Ansatz umfasst die folgenden Schritte:

ich. Umweltinformationen für die Suche nach Problemen und Möglichkeiten; Identifizieren der verfügbaren Informationseingaben bezüglich der Entscheidungsvariablen.

ii. Ermittlung oder Gestaltung von Handlungsalternativen, Vermeidung neuer, unsicherer Alternativen; stattdessen auf bewährte Alternativen setzen.

iii. Treffen Sie eine Auswahl unter den Alternativen, die in der vorherigen Stufe entworfen wurden. Da Manager ihre Ziele in verschiedenen Programmen widerspiegeln, bewerten sie Alternativen auf der Grundlage der in dem betreffenden Programm festgelegten Ziele.

iv. Die gegenseitige Abhängigkeit der Ziele verschiedener Programme wird im Allgemeinen vermieden, da einige Ziele eines bestimmten Programms mit den Zielen anderer Programme in Konflikt stehen können. Es besteht die Tendenz, die erste Alternative zu wählen, die die Ziele des Programms fördert.

v. Implementierung der ausgewählten Lösung.

vi. Rückmeldung der Steuersysteme.

Informationen für die Intelligenz:

Die erste Phase des Entscheidungsprozesses im entscheidungszentrierten Ansatz ist das Sammeln von Informationen über die internen und externen Umgebungen. Die Sammlung von Informationen erfolgt regelmäßig mit dem Ziel, (a) Chancen und (b) Bedrohungen zu identifizieren.

Die Informationen können unter Verwendung von Ad-hoc-Anfragen aus den Informationssystemen gesammelt werden. Eine Alternative dazu könnte sein, dass die Informationssysteme selbst proaktiv sind und die Chancen und Bedrohungen automatisch melden. Moderne Geschäftsinformationssysteme bieten im Allgemeinen Ausnahmemeldungsfunktionen mit unterschiedlichem Informationsauswertungsgrad.

Viele Software-Unternehmen bündeln inzwischen "intelligente Agenten" in ihre Software-Produkte, so dass die Analyse der Informationen automatisch durch die Software erfolgt und außergewöhnliche Umstände dem Benutzer gemeldet werden.

Informationen zur Gestaltung:

Die Gestaltung des Modells für die Entscheidungsfindung kann durch moderne Informationssysteme erheblich unterstützt werden. Informationen für programmierbare Entscheidungen, die unter Verwendung eines vorbestimmten Algorithmus getroffen werden können, können einfach und automatisch erzeugt werden. Die Bestandsprobleme, die Reihenfolge der Aufträge, die Produktionsplanung und die Terminplanung können beispielsweise einfach durch Informationssysteme automatisiert werden.

Bei nicht programmierbaren Entscheidungen, die von einer großen Anzahl von Variablen beeinflusst werden, die zufälligem Verhalten unterliegen, ist das Problem komplexer.

Geschäftsinformationssysteme können einem Manager jedoch bei der Entscheidungsfindung helfen, indem er die möglichen Auswirkungen jeder dieser Variablen oder einer Kombination von Variablen bereitstellt. Zum Beispiel bieten die meisten elektronischen Tabellenkalkulationsfunktionen Funktionen wie "Was-wäre-wenn" -Analyse und "Zielsuche".

Die Was-wäre-wenn-Funktion bietet Antworten auf Fragen wie "Um wie viel wird unsere Lohnrechnung steigen, wenn die Vorschläge der Gewerkschaft angenommen werden?" oder 'Welche Auswirkungen wird die vorgeschlagene Preiserhöhung sowie die Marge der Händler auf den Nettoumsatz haben?'

Die "Zielsuche" hilft bei der Beantwortung von Fragen wie "Um wie viel Prozent sollten die fixen Gemeinkosten gesenkt werden, um die Gewinnschwelle um 20% zu senken". Antworten auf eine Kombination solcher Fragen in Bezug auf ein gegebenes nicht programmierbares Problem können dabei helfen, alternative Handlungsoptionen zu identifizieren.

Informationen zur Auswahl:

Unternehmensinformationssysteme können einem Manager helfen, die Alternativen zu bewerten und aus den verfügbaren Alternativen zu wählen. Die Auswahl bei programmierbaren Entscheidungen kann leicht durch Auswahl der optimalen Lösungen getroffen werden.

Die mit der IT-Infrastruktur zur Verfügung stehende Rechenleistung würde es möglich und bequem ermöglichen, zu diesem Zweck ausgefeilte statistische oder betriebliche Forschungsinstrumente einzusetzen.

Bei nicht programmierbaren Entscheidungen können die Informationssysteme helfen, die befriedigende Lösung auf der Grundlage begrenzter Rationalität zu identifizieren. Der Vorteil der IT-Infrastruktur wäre sowohl hinsichtlich der Geschwindigkeit als auch der Genauigkeit, mit der die zufriedenstellende Lösung erzielt werden könnte.

In einer Anlageentscheidung kann ein Manager beispielsweise verschiedene Methoden zur Bewertung von Anlagevorschlägen verwenden, z. B. die Pay-Back-Methode, die Nettobarwertmethode, die Internal Rate of Return-Methode usw. Für die Verwendung dieser Methoden benötigt der Manager Informationen zum Gehalt -Rücklaufzeit, diskontierte Cashflows, interne Rendite usw. Diese Werte können leicht mit Hilfe der IT-Infrastruktur berechnet werden.

Tatsächlich bieten die meisten elektronischen Tabellenkalkulationen die Möglichkeit, diese und andere verwandte Werte mit einfachen Verfahren schnell zu berechnen. Unternehmensinformationssysteme können auch dabei helfen, die Leistung zu überwachen und während der Umsetzung der Entscheidung ein schnelles Feedback zu erhalten. Das schnellere Feedback hilft dabei, die Kosten für Fehler im Entscheidungsprozess zu reduzieren.

Wenn die Entscheidung umgesetzt wird, sind Informationen über die Leistung und das Feedback zum Entscheidungserfolg sehr hilfreich, um Fehler in der Entscheidungsrolle zu erkennen. Gegebenenfalls werden bessere Alternativen zur Überarbeitung früherer Entscheidungen in Betracht gezogen und bewertet.

Dieser Ansatz eignet sich besser für Entscheidungen höherer Ordnung, dh taktisch und strategisch. Bei Entscheidungen, die Situationen betreffen, wird dies als nützlicher erachtet:

ich. Das ist schlecht strukturiert;

ii. Der zeitliche Ausgleich ist beträchtlich;

iii. Die für diesen Zweck zur Verfügung stehenden Informationen sind unzureichend

iv. Das Ergebnis der Entscheidung unterliegt einer Reihe von Faktoren, die außerhalb der Kontrolle des Managers liegen.

Eine Variation dieses Ansatzes lässt auf aufeinanderfolgende, begrenzte Vergleiche schließen, da die Werte nur am Rand deutlich werden, wenn bestimmte Richtlinien berücksichtigt werden. Andere Ansätze zur Entscheidungsfindung haben Verhaltensrahmen für Referenzen.

Sie erkennen die psychologischen Vorurteile bei der Entscheidungsfindung, die Rolle des kognitiven Entscheidungsstils und den Einfluss unterschiedlicher Persönlichkeitsmerkmale der einzelnen Führungskräfte auf den Entscheidungsprozess. Diese Aspekte gehen jedoch über den Rahmen dieses Buches hinaus.

Gruppenentscheidung:

Eine der wichtigsten Dimensionen der Entscheidungsfindung im Management ist, dass viele Entscheidungen nicht nur von einem Manager, sondern von einer Gruppe von Personen im Unternehmen getroffen werden. Da es viele Entscheidungen gibt, die Auswirkungen auf verschiedene Organisationseinheiten mit manchmal widersprüchlichen Zielen haben, muss die Entscheidung eine kollektive sein.

Im Allgemeinen werden solche Entscheidungen auf der Grundlage des Konsenses der betroffenen Manager getroffen. Der Schlüssel zur erfolgreichen Gruppenentscheidung liegt in der besseren Kommunikation und der Häufigkeit der Besprechungen, um ein Problem zu besprechen. Moderne Informationssysteme sind mit leistungsfähigen Kommunikationssystemen ausgestattet, die eine effektive Kommunikation zwischen verschiedenen Gruppenmitgliedern gewährleisten.

E-Mail wird heute als wichtiger Kommunikationskanal bei der Entscheidungsfindung in Gruppen erkannt. Die Wirtschaftsinformationssysteme sind nicht nur hilfreich bei der Auswahl unter den Alternativen, sondern bieten auch die Argumentation, mit der die Auswahl getroffen wird. Dies hilft, die anderen in der Gruppe von der Entscheidung der Entscheidung zu überzeugen. Viele Software-Unternehmen bieten jetzt Groupware-Software an, um den Prozess der Gruppenentscheidung zu verbessern.

3. Ansatz der Managerrollen:

Ein anderes Modell der Entscheidungsfindung im Management, das jetzt an Akzeptanz gewinnt, wurde ursprünglich von Henry Mintzberg vorgeschlagen. Nach seinem Modell spielt ein Manager die folgenden drei grundlegenden Rollen:

Zwischenmenschliche Rolle:

Ein Manager spielt die Rolle eines Anführers seiner Untergebenen, pflegt Verbindung mit der äußeren Umgebung und spielt die Rolle der Galionsfigur, wenn es zu bestimmten Anlässen kommt.

Informationsrolle:

Seine Informationsrolle umfasst die Verantwortung für die Verwaltung von Informationen in der Organisation. Er ist dafür verantwortlich, Informationen innerhalb der Organisation zur Verfügung zu stellen, und er sollte in der Lage sein, den Stand der Dinge nach außen zu kommunizieren.

Entscheidungsrolle:

Ein Manager soll eine Entscheidung treffen, um Änderungen aufgrund von Änderungen in der Umgebung herbeizuführen. Er sollte Entscheidungen treffen, wenn ein Problem auftritt, dh er sollte die Rolle eines Störungsbehandlers übernehmen.

Er soll auch die Rolle des Ressourcenverteilers übernehmen, weil er für die ordnungsgemäße Verwendung der Ressourcen verantwortlich ist. Mit dieser Verantwortung verbunden ist auch die Rolle eines Verhandlungspartners, der interne und externe Streitigkeiten löst.

Um diese Rollen ausführen zu können, benötigt ein Manager viele Informationen. Moderne Informationssysteme können eine große Hilfe bei der Verbesserung der zwischenmenschlichen Kommunikation sein, für die sich Manager bisher hauptsächlich auf verbale Kommunikation verlassen. Die Informationsrollen können am besten mit Hilfe einer geeigneten IT-Infrastruktur gespielt werden.

Ein Manager ist heute mit diesen verbesserten Tools zum Umgang mit Informationen, die mit ihm zur Verfügung stehen, weitaus besser gerüstet als je zuvor.

Die Führungsinformationssysteme können einem Manager bei der Überwachung von Informationen über die Leistung verschiedener Organisationseinheiten helfen. Es kann auch bei der Verbreitung von Informationen unter Gleichgestellten und Untergebenen über das äußere Umfeld helfen.

Er ist auch in der Lage, mit den externen Einheiten effektiver über den Sachverhalt im Unternehmen zu kommunizieren. Heute kann ein Manager den Aktionären und Investoren dank der Verfügbarkeit von Informationssystemen für Führungskräfte besser erklären als je zuvor.