Verwaltungssteuerungssystem (3 Schritte)

Das Verwaltungssteuerungssystem umfasst die folgenden Schritte (auch als Prozesse oder Phasen bezeichnet), die in einer Sequenz ablaufen:

(i) Strategieformulierung.

(ii) Managementkontrolle.

(iii) Aufgabensteuerung oder Betriebssteuerung.

Die obigen drei Prozesse können nicht vollständig voneinander getrennt werden. einer beeinflusst den anderen. Gleichzeitig werden sie jedoch als voneinander verschieden betrachtet, um ein geeignetes Planungs- und Steuerungssystem zu entwerfen. Es ist notwendig, dass Organisationen sich der Ähnlichkeiten und Unterschiede zwischen ihnen bewusst sind, bevor sie ein Planungs- und Kontrollsystem entwickeln. Tatsächlich legt die strategische Planung die Richtlinien für die Managementkontrolle fest und die Managementkontrolle legt die Richtlinien für die Aufgabensteuerung fest.

Des Weiteren sollte nicht angenommen werden, dass jeder der drei oben genannten Prozesse - Steuerung der Strategieformulierungssteuerung und Aufgabensteuerung - entweder Planungsaktivität oder Kontrollaktivität umfasst. Jeder Prozess besteht aus einer Kombination von Planung und Steuerung.

Die drei Prozesse sind wie folgt:

1. Strategieformulierung:

Das Wort "Strategie" bezeichnet so etwas wie eine Tätigkeit, ein Ziel und Ziele, die für ein Unternehmen von großer Bedeutung sind und die das Erreichen der Ziele einer Organisation entscheidend beeinflussen. Die Strategie beschreibt, wie eine Organisation ihre eigenen Fähigkeiten mit den Marktchancen in Einklang bringt, um ihre Gesamtziele zu erreichen.

Die Strategie bestimmt die Unternehmenspolitik und -prioritäten für viele organisatorische Aktivitäten wie Forschung und Entwicklung, Marketing, Finanzierung und Werkserweiterung. Eine vom Top-Management formulierte Strategie sollte die Integration aller Aktivitäten und aller Aspekte der Organisationsfunktionen gewährleisten, um langfristige Ziele zu erreichen.

Nach Shank und Govindrajan ist die Strategie der Prozess, durch den Manager in einem Zeithorizont von drei bis fünf Jahren externe Umweltchancen sowie interne Stärken und Ressourcen bewerten, um Ziele sowie Aktionspläne festzulegen diese Ziele zu erreichen. Die Strategie einer Geschäftseinheit hängt daher von zwei miteinander verbundenen Aspekten ab: (1) ihrer Mission oder ihren Zielen und (2) der Art und Weise, in der sich die Geschäftseinheit entscheidet, in ihrer Branche zu konkurrieren, um ihre Ziele zu erreichen - den Wettbewerbsvorteil der Geschäftseinheit.

Mission:

Zunächst haben sich viele Beratungsfirmen sowie akademische Forscher mit den folgenden drei Aufgaben befasst, die eine Geschäftseinheit annehmen kann:

1. Build:

Diese Mission impliziert das Ziel eines höheren Marktanteils, auch auf Kosten des kurzfristigen Gewinns und des Cashflows. Es wird erwartet, dass ein Geschäftsbereich nach dieser Mission ein Nettonutzer von Bargeld ist, da der Geldabfluss aus der laufenden Geschäftstätigkeit in der Regel nicht ausreicht, um den Bedarf an Kapitalinvestitionen zu decken. Geschäftseinheiten mit niedrigem Marktanteil in wachstumsstarken Branchen verfolgen typischerweise eine Build-Mission.

2. Halten Sie:

Diese strategische Mission ist auf den Schutz der Marktanteile und der Wettbewerbsposition der Geschäftseinheit ausgerichtet. Die Mittelabflüsse für einen Geschäftsbereich nach dieser Mission entsprachen in der Regel den Mittelzuflüssen. Unternehmen mit hohem Marktanteil in wachstumsstarken Branchen verfolgen in der Regel eine Hold-Mission.

3. Ernte:

Diese Mission beinhaltet das Ziel, kurzfristige Gewinne und Cashflows auch auf Kosten des Marktanteils zu maximieren. Eine Geschäftseinheit, die eine solche Mission verfolgt, wäre ein Netto-Geldlieferant. Unternehmen mit einem hohen Marktanteil in Industrien mit niedrigem Wachstum verfolgen typischerweise eine Erntemission.

Wettbewerbsvorteil:

In Bezug auf den Wettbewerbsvorteil schlug Porter die folgenden zwei generischen Möglichkeiten vor, wie Unternehmen nachhaltige Wettbewerbsvorteile entwickeln können:

1. niedrige kosten:

Der Hauptfokus dieser Strategie liegt auf niedrigen Kosten im Vergleich zu Wettbewerbern. Kostenführerschaft kann durch Ansätze wie Größenvorteile der Produktion, Lernkurveneffekte, strikte Kostenkontrolle und Kostenminimierung in Bereichen wie F & E, Service, Verkauf oder Werbung erreicht werden.

2. Unterscheidung:

Hauptziel dieser Strategie ist es, das Produktangebot der Geschäftseinheit zu differenzieren und etwas zu schaffen, das von den Kunden als einzigartig wahrgenommen wird.

Ansätze zur Produktdifferenzierung umfassen Markentreue, ein hervorragendes Kundendienst-Händlernetzwerk, Produktdesign und Produktmerkmale und / oder Produkttechnologie.

Nach Anthony und Govindrajan:

„Strategien sind große Pläne, wichtige Pläne. Sie geben im Allgemeinen die Richtung an, in die das Management die Organisation vorantreiben möchte. “

Sie sagen weiter, "Strategieformulierung ist der Prozess der Entscheidung über die Ziele der Organisation und die Strategien zur Erreichung dieser Ziele."

Simons hat die Laufzeitstrategie auf zwei Arten verwendet: Unternehmensstrategie und Geschäftsstrategie.

„Die Unternehmensstrategie definiert, wie ein Unternehmen versucht, den Wert der von ihm kontrollierten Ressourcen zu maximieren. Die Entscheidungen der Unternehmensstrategie konzentrieren sich darauf, wo Unternehmensressourcen investiert werden.

Im Gegensatz dazu befasst sich die Geschäftsstrategie damit, wie sie sich auf definierten Produktmärkten behaupten kann. “

Die Strategie auf Unternehmensebene führt zu Entscheidungen, bei denen Unternehmen hinzugezogen werden, um sie beizubehalten, zu betonen, zu betonen und Unternehmen zu veräußern. Bei dieser Strategie geht es darum, in der richtigen Mischung von Unternehmen zu sein. Die Geschäftsstrategie befasst sich mit der Schaffung und Aufrechterhaltung von Wettbewerbsvorteilen in jeder der Branchen, an denen ein Unternehmen teilnimmt. Der Wettbewerb zwischen diversifizierten Unternehmen wird nicht auf Unternehmensebene gesehen. Tatsächlich konkurriert eine Geschäftseinheit in einem Unternehmen im Allgemeinen mit einer Geschäftseinheit in einem anderen Unternehmen. Die Formulierung der Geschäftsstrategie berücksichtigt zwei Faktoren (i) die Mission der Geschäftseinheit und (ii) ihren Wettbewerbsvorteil.

Laut Horngreen, Foster und Datar muss eine Organisation bei der Formulierung ihrer Strategie die Branche, in der sie tätig ist, gründlich verstehen. Die Branchenanalyse konzentriert sich auf fünf Faktoren: (a) Wettbewerber, (b) potenzielle Markteintritte (c) gleichwertige Produkte (d) Verhandlungsmacht der Kunden und (e) Verhandlungsmacht der Vorleistungslieferanten.

Die kollektive Wirkung dieser Kräfte bestimmt das Gewinnpotenzial einer Organisation. Im Allgemeinen sinkt das Gewinnpotenzial mit stärkerem Wettbewerb, stärkeren potenziellen Einsteigern, ähnlichen Produkten und härteren Kunden und Lieferanten. Um erfolgreich zu sein, muss ein Unternehmen sowohl eine wirksame Strategie formulieren als auch energisch umsetzen.

Der Steuerberater hat eine wichtige Rolle bei der Umsetzung der Strategie. Diese Rolle umfasst die Gestaltung von Berichten, die Managern helfen, den Fortschritt bei der Umsetzung der Strategie zu verfolgen. Balanced Scorecard ist ein Ansatz, den viele Organisationen bei der Umsetzung ihrer Strategien einsetzen.

Die Begriffe "Strategie" und "Politik" werden häufig wie die Ziele und Ziele austauschbar verwendet. Strategie und Richtlinien sowie Ziele und Ziele sind Einschränkungen, die beim Entwurf und Betrieb von Managementsteuerungssystemen berücksichtigt werden sollten.

Maciariello hebt die komplexe Beziehung zwischen Strategie und Politik auf folgende Weise hervor:

Strategien befassen sich mit der Bewältigung der Bedrohungen und Chancen, die sich aus der Umgebung außerhalb der Organisation ergeben. Politiken dagegen sind eine Ausarbeitung einer Strategie, um interne Ressourcen effektiv einzusetzen und dadurch Ziele und Ziele zu erreichen. Mit anderen Worten, die Beschränkungen, die das Management den Operationen des Unternehmens gegenüber dem externen Umfeld auferlegt, stellen seine Strategie dar, während die wichtigsten internen Einschränkungen, die es auf die internen Operationen des Unternehmens legt, als Richtlinien. “Auch hier ist zu beachten, dass Ziele und Ziele auch selbst auferlegte interne Beschränkungen sind.

Strategien sind notwendig, wenn eine Organisation Kapital und Humanressourcen effektiv und effizient einsetzen soll.

Die Strategie ist das Ergebnis der Zuweisung von Ressourcen an die Bereiche, die am vielversprechendsten erscheinen. Die Strategie schränkt die Anzahl der auf dem Markt verfügbaren Alternativen ein oder beschränkt sie auf wenige, indem sie Bereiche auswählt, die die meisten Möglichkeiten für den Einsatz der begrenzten Ressourcen des Unternehmens bieten.

Schließlich ermöglicht die Strategie der Organisation, ihre Personal- und Kapitalressourcen in den Märkten, die am vielversprechendsten erscheinen, effektiv zu richten und effizient zu nutzen, indem die Anzahl der Geschäfts- und Produktalternativen auf diejenigen beschränkt wird, die die meisten Chancen bieten.

Simons 4 Ps Strategie:

Robert Simon ”hat die Strategie aus vier verschiedenen Blickwinkeln analysiert, um die Strategie effektiv zu formulieren und umzusetzen.

Diese vier verschiedenen Winkel sind:

(i) Strategie als Perspektive

(ii) Strategie als Position

(iii) Strategie als Plan

(iv) Strategie als Handlungsmuster.

(i) Erstellen einer Mission - Strategie als Perspektive:

Mission ist der Ausgangspunkt für die Analyse der Formulierung und Umsetzung der Geschäftsstrategie. Mission bezieht sich auf den weit gefassten Zweck oder Grund für die Existenz eines Unternehmens. Auf der einfachsten Ebene wird die Mission einer Firma in ihrer Satzung oder Satzung festgehalten. In der Regel erstellen leitende Angestellte ihre eigenen Versionen der Mission des Unternehmens, um den Mitarbeitern im gesamten Unternehmen ihre persönlichen Ansichten über Ideale und Grundwerte zu vermitteln.

Gute Missionen liefern Inspiration und Orientierung für die Zukunft. Missionen werden häufig in formellen Dokumenten festgehalten, die als Missionsaussagen bezeichnet werden und in einer Firma weit verbreitet sind. Ein Leitbild vermittelt die Grundwerte des Unternehmens. Einige Firmen können unterschiedliche Namen für ihre Mission Statements wie Credo oder Zweckerklärung annehmen, aber alle haben das gleiche Ziel: den größeren Zweck der Organisation zu kommunizieren und Stolz auf die Teilnehmer zu wecken.

Die Mission eines Unternehmens bietet eine umfassende Perspektive für alle seine Aktivitäten. Verwurzelt in der Geschichte eines Unternehmens, seiner Kultur und den Werten seiner Führungskräfte, enthält ein Leitbild die Leitfäden, die es allen Mitarbeitern ermöglichen, zu verstehen, wie das Unternehmen auf die sich bietenden Chancen reagiert.

(ii) Auswahl des Wettbewerbsverfahrens - Strategie als Position:

Mit der Mission des Unternehmens, die Gesamtperspektive zu bieten - ein Hintergrund für die Formulierung der Strategie -, besteht der nächste Schritt darin, sich auf zwei zentrale Fragen zur Position eines Unternehmens in einem wettbewerbsorientierten Markt zu konzentrieren: (1) Wie schaffen wir Mehrwert für unsere Kunden? und (2) Wie unterscheiden wir unsere Produkte und Dienstleistungen von denen unserer Mitbewerber?

Manager von konkurrierenden Firmen könnten diese Fragen auf sehr unterschiedliche Weise beantworten. Einige Unternehmen können Wertschöpfung erzielen, indem sie ihre Waren und Dienstleistungen zu geringen Kosten anbieten und in der Hoffnung sind, preisbewusste Kunden zu gewinnen. Andere Unternehmen können im Wettbewerb stehen, indem sie ihre Produkte und Dienstleistungen so differenzieren, dass sie den Kunden einzigartige Vorteile bieten, oder indem sie Produktangebote anpassen, um auf die speziellen Bedürfnisse bestimmter Kundensegmente zu reagieren.

(iii) Festlegung von Leistungszielen - Strategie als Plan:

Nach der Festlegung der Mission und der gewünschten strategischen Position für das Unternehmen (durch Analyse der Wettbewerbsdynamik sowie der Ressourcen und Fähigkeiten) stellt die Erstellung von Plänen und Zielen das formale Mittel dar, mit dem Manager (a) die Unternehmensstrategie der Organisation mitteilen und (b) koordinieren die internen Ressourcen, um sicherzustellen, dass die Strategie erreicht werden kann. Wenn Manager gefragt werden: "Was ist Ihre Strategie?", Beziehen sie sich oft auf ihre strategischen Pläne - die Dokumente, in denen die Strategie niedergeschrieben ist.

Ein Hauptzweck der Vorbereitung von Plänen ist die Vermittlung der beabsichtigten Strategie. Da sich die Top-Manager darüber einig sind, wie sie sich auf dem Markt behaupten müssen, ist es wichtig, dass sie diese Richtung der gesamten Organisation mitteilen. Mit Plänen und Zielen können Strategien kommuniziert und Maßnahmen koordiniert werden. Die Verknüpfung kann wie in Anlage 13.1 dargestellt dargestellt werden.

Die in den Gewinnplänen und Betriebsplänen genannten Ziele sind die Ziele oder Ergebnisse, die eine Organisation und ihr Management bei der Umsetzung der Geschäftsstrategie erreichen wollen. Ziele werden jedoch umsetzbarer und wichtiger, wenn sie zusammen mit ihren jeweiligen Zeitrahmen und quantitativen Indikatoren oder Zielen genannt werden. Ohne diese können Manager den Fortschritt nicht überwachen und ihren Erfolg beim Erreichen von Zielen bewerten. Im Falle eines Supermarkts oder Einzelhändlers werden beispielsweise die Ziele und deren Zeitrahmen sowie die quantitativen Ziele in Exhibit angezeigt. 13.2.

(iv) Feedback und Anpassung - Strategie als Handlungsmuster:

Im Allgemeinen wird die Verbindung zwischen Mission, Strategie, Zielen, Maßnahmen und Maßnahmen gefunden, wie in Abbildung 13.1 dargestellt. Es sind jedoch keine erfolgreichen Strategien geplant. Viele tauchen spontan auf. Strategien können sich aus Managern der unteren oder mittleren Ebene ergeben, aus Experimenten vor Ort und Replikation. Neue Ansätze werden ausprobiert und viele Ansätze schlagen fehl.

Einige Initiativen oder Ansätze funktionieren jedoch erfolgreich und liefern Managern neue Ideen zur Neupositionierung des Unternehmens. Experimente, Versuch und Irrtum und manchmal auch reines Glück führen zu neuen Taktiken und Wettbewerbswegen. Wenn diese Neuerungen repliziert werden, können Manager mit der Zeit lernen, wie sie ihre Strategie ändern und / oder verbessern können. Die Strategieformulierung kann also umgekehrt von dem, was in Abbildung 13.1 dargestellt ist, arbeiten, d. H.

aktion → taktik → lernen → strategien.

Die Bedeutung einer plötzlichen oder aufkommenden Strategie und des Lernens gilt im Allgemeinen genauso wie im Geschäftsleben. Daher kann Strategie systematisch formuliert oder geplant werden oder auch auf unerwartete und unerwartete Weise entstehen. Sie kann von Führungskräften und Betrieben auf mittlerer Ebene oder von Mitarbeitern im Außendienst initiiert werden, die im Alltag Entscheidungen treffen, um den Wert der knappen Produktionskapazität zu maximieren.

Wenn sich neue Strategien auf unerwartete Weise entwickeln, sollten sich die Manager daher ständig der sich ändernden Handlungsmuster in ihrem Unternehmen bewusst sein. Darüber hinaus sollten Top-Manager lernbereit sein und auf veränderte Muster im Unternehmen aufmerksam sein, damit sie die neue Strategie umsetzen können, wenn aus den Handlungen untergeordneter Mitarbeiter hervorgeht, dass sich dieser neue Ansatz als profitabel erweisen kann die Zukunft.

Um die Vorteile einer neuen Strategie nutzen zu können, müssen Manager das Lernen in Organisationen fördern - die Fähigkeit einer Organisation, Änderungen in ihrer Umgebung zu überwachen und ihre Prozesse, Produkte und Dienstleistungen anzupassen, um diese Änderungen zu nutzen. Sie müssen ihre Systeme zur Leistungsmessung und -kontrolle einsetzen, um die Mitarbeiter zu ermutigen, ständig Innovationen zu entwickeln und nach Anzeichen von Veränderungen im Unternehmen zu suchen.

Führungskräfte müssen Mitarbeiter dazu ermutigen, zu experimentieren, neue Möglichkeiten zu finden und neue Ideen zu testen. Am wichtigsten ist jedoch, dass sie sicherstellen müssen, dass Leistungsmessungs- und Kontrollsysteme effektive Kommunikationskanäle schaffen, um diese Informationen von den Mitarbeitern zu den leitenden Angestellten in der Zentrale zu verschieben. Feedback wird für das Lernen von entscheidender Bedeutung, da es den Managern ermöglicht, ihre Geschäftsstrategien zu optimieren und manchmal radikal zu ändern.

2. Managementkontrolle:

Unter Managementkontrolle wird die Bewertung der Leistung von Führungskräften auf mittlerer Ebene durch höhere Führungskräfte verstanden. Die Managementkontrolle ist Teil der gesamten Planungs- und Kontrollaktivitäten einer Organisation. Management Control ist eine Aktivität zwischen Strategieformulierung und Aufgabensteuerung. Management Control ist ein Prozess, mit dem das Management versucht, die Bemühungen einer Organisation auf das Erreichen der geplanten Ziele und Ziele zu lenken.

Nach Anthony und Govindrajan:

„Management Control ist der Prozess, durch den Manager andere Mitglieder der Organisation beeinflussen, um die Strategien der Organisation umzusetzen.“

Die Managementkontrolle stellt sicher, dass die tatsächlichen Ergebnisse mit den geplanten Zielen, Budgets oder Standards übereinstimmen oder sogar verbessert werden.

Die Steuerung umfasst die folgenden Schritte:

1. Festlegung von Zielen, Plänen und Standards.

2. Messung der tatsächlichen Leistungen.

3. Vergleichen der tatsächlichen Leistung mit den Plänen und Standards.

4. Feststellung von Unterschieden zu den Plänen und Standards (insbesondere die erheblichen und unerwünschten Unterschiede).

5. Ergreifen von Korrekturmaßnahmen, um die Ergebnisse in Übereinstimmung mit den Plänen zu bringen oder den Plänen und Standards näher zu kommen.

Managementkontrolle ist ein Prozess, der von Managern zur Erreichung der Organisationsziele verwendet wird. Sie verwenden es in ihrer Interaktion untereinander und mit Untergebenen. Es ist ein menschenorientierter Prozess. Linienmanager stehen im Mittelpunkt der Managementkontrolle. Sie machen Pläne, um Ziele zu erreichen, und sie sind die Personen, die andere beeinflussen müssen und deren Leistung gemessen wird.

Die Mitarbeiter sammeln, fassen und präsentieren Informationen, die für den Prozess nützlich sind, und führen Berechnungen aus, die die Managementurteile in das Systemformat übersetzen. Ein solcher Stab kann sehr zahlreich sein. Die Kontrollabteilung ist zwar oft die größte Personalabteilung in einem Unternehmen, die wesentlichen Entscheidungen werden jedoch von den Vorgesetzten getroffen. Die Ziele, Strategien und Richtlinien werden gemäß den Vorgaben des Managementsteuerungsprozesses übernommen. Die Steuerung des Managements zielt auf die Umsetzung von Strategien ab und befasst sich mit dem Handeln von Führungskräften und Mitarbeitern bei der Erreichung der Organisationsziele.

Die Planungs- und Kontrollanforderungen der Geschäftsbereiche, die unterschiedliche Strategien verfolgen, sind sehr unterschiedlich. Shank und Govindrajan erklären, dass für eine effektive Umsetzung eine Übereinstimmung zwischen der gewählten Mission und der Art der verwendeten Kontrolle bestehen sollte.

Shank und Govindrajan entwickeln den Kontroll-Mission-Fit anhand folgender Überlegungen:

„Die Mission des Geschäftsbereichs beeinflusst die Unsicherheiten, denen der Generaldirektor gegenübersteht, und die kurzfristigen und langfristigen Kompromisse, die er oder sie macht.

Verwaltungssteuerungssysteme können systematisch variiert werden, um den Manager zu motivieren, effektiv mit Unsicherheiten umzugehen und angemessene kurzfristige und langfristige Abwägungen vorzunehmen.

Daher erfordern verschiedene Missionen häufig systematisch unterschiedliche Managementsteuerungssysteme. “

Die Steuerung des Managements basiert im Allgemeinen auf Budgets und Standards. Wenn sich jedoch die Umstände, unter denen die Planung durchgeführt wurde, geändert haben, sollte die Managementkontrolle die Maßnahmen mit den neuen Bedingungen vergleichen. Die Kontrolle des Managements sollte es den Managern außerdem ermöglichen, von den Plänen abzuweichen, wenn sie bessere Wege finden, falls dies zur Erreichung der Unternehmensziele beitragen würde.

Die Managementkontrolle ist systematisch, aber nicht mechanisch. Ziel ist es, das menschliche Verhalten zu beeinflussen, das Verständnis und die Interaktion zwischen den Mitarbeitern zu fördern und die Führungskräfte zu ermutigen, so zu handeln, dass die Ziele der Organisation erreicht werden, während sie ihre persönlichen Ziele erreichen. Das heißt, Zielkongruenz sollte so weit wie möglich erreicht werden.

3. Aufgabe oder Betriebssteuerung:

Die Aufgabensteuerung ist auch als Aktionssteuerung, Betriebssteuerung, Eingabesteuerung und Kontrolle vor der Transaktion bekannt. Unter Task-Kontrolle oder operativer Kontrolle versteht man die Bewertung von Mitarbeitern auf Betriebsebene durch Führungskräfte der mittleren Ebene. Die Aufgabensteuerung konzentriert sich auf die Kontrolle von Arbeiten, die von Einzelpersonen in einer Organisation ausgeführt werden. Sie zielt auf eine detaillierte Kontrolle aller Verfahren ab, die von Einzelpersonen bei der Durchführung von Aufgaben verwendet werden, insbesondere auf der unteren Managementebene. Die Aufgabensteuerung umfasst das Verfahren zum Korrigieren oder Verhindern einer Abweichung von durchgeführten geplanten (festgelegten) Aktivitäten von den im Voraus festgelegten Zielen, Verfahren oder Standards. Mit anderen Worten, die Task-Kontrolle legt Wert auf die Übereinstimmung der tatsächlichen Aktivitäten und Ergebnisse mit den Standards.