Führungstheorien: Top 3 Kategorien von Führungstheorien

Dieser Artikel beleuchtet die drei Hauptkategorien der Führungstheorien. Die Theorien umfassen: 1. Persönlichkeitstheorien 2. Verhaltenstheorien und 3. Situationstheorien.

Führungstheorie # 1. Persönlichkeitstheorien:

Einige wichtige Theorien der Führung in dieser Kategorie sind:

(a) Theorie des großen Menschen

(b) Eigenschaftstheorie

Beschreiben wir jede der oben genannten Persönlichkeitstheorien der Führung:

(a) Theorie des großen Menschen:

Einige Leute glauben, dass Führer geboren und nicht gemacht werden. Sie nennen Beispiele großer Führer wie Churchill, Mahatma Gandhi, MaoT'se Tung, Nelson Mandela, Abraham Lincoln und viele andere. die die Geschichte aufgrund ihrer gottbegabten Führungsqualitäten geschaffen haben.

Laut Befürwortern der Theorie des großen Menschen könnten Führungsqualitäten durch Bildung und Ausbildung nicht viel vermittelt werden; Die meisten dieser Eigenschaften sind ein Geschenk Gottes.

Punkt des Kommentars:

Die historische Basis der Theorie des großen Menschen findet sich in alten Zeiten. wenn nach dem Tod eines Königs sein Sohn oder ein anderer Nachkomme den Thron bestreiten würde; Da angenommen wurde, dass er die Eigenschaften seines Vaters geerbt hatte, wurden die Führungsqualitäten in den Genen getragen.

Eine Bewertung der Great Man Theory:

Verdienste:

Die Theorie des großen Menschen ist bis zu einem gewissen Grad wahr. Tatsächlich sind Eigenschaften wie Mut, Mut, Weisheit, Weitsicht und Initiative im Großen und Ganzen von Gott begabt. Nehmen Sie zum Beispiel den Fall der Industriehelden eines Landes, das die Grundlagen für industrielles und wirtschaftliches Wachstum gelegt hat. Wir können sagen, dass die meisten dieser Persönlichkeiten gottbegabte Talente hatten.

Einschränkungen:

Einige der Einschränkungen von Great Man Theory sind:

(i) Abgesehen von physischen Merkmalen sind andere Merkmale normalerweise nicht angeboren.

(ii) Der mit "angeborenen angeborenen Führern" verbundene Erfolg kann auf den Zufallsfaktor zurückzuführen sein.

(iii) Die angeborenen Qualitäten müssen durch formale Bildung und Ausbildung ergänzt werden. ohne das solche Qualitäten aussterben können.

(iv) In der heutigen Zeit sind viele professionelle Fähigkeiten und Kenntnisse erforderlich, um erfolgreiche Unternehmensleiter zu werden. welche nicht angeboren sind.

Fazit:

Trotz aller Einschränkungen kann der Einfluss angeborener Qualitäten bei der Gestaltung einer erfolgreichen Führungspersönlichkeit nicht völlig ausgeschlossen werden.

(b) Eigenschaftstheorie:

Die Eigenschaftstheorie der Führung ist eine Erweiterung und Modifikation der Great Man Theory. Nach dieser Theorie hängt die erfolgreiche Führung von bestimmten Merkmalen oder Eigenschaften eines Führers ab. Einige dieser Merkmale sind angeboren und einige Merkmale könnten von einer Person durch Ausbildung, Schulung und Erfahrung erworben werden.

Nachfolgend wird ein umfassender Bericht über verschiedene Führungsmerkmale unter bestimmten Kategorien gegeben:

(i) allgemeine Qualitäten:

Körperliche Fitness, Charakter (Ehrlichkeit, Loyalität und Hingabe), Fairness und Gerechtigkeit, Selbstvertrauen, optimistische Einstellung.

(ii) technische Qualitäten:

Kompetenz in Arbeitsfragen, Fähigkeit, Untergebene zu überzeugen, zu erziehen und zu führen.

(iii) Führungsqualitäten:

Ein ausgewogener Geisteszustand (um zu rationalen Entscheidungen zu gelangen), Organisationsfähigkeit, Verantwortungsbewusstsein (moralisches Verantwortungsbewusstsein für die eigenen Handlungen), motivierende Fähigkeiten, effektive Kommunikatorqualitäten, Empfänglichkeit (dh die Qualität des Zuhörens an anderen), die Kompetenz der menschlichen Beziehungen, das Sein ein Mann der Weitsicht und Vorstellungskraft (Fähigkeit, Herausforderungen in Chancen umzuwandeln), mit einer breiteren Perspektive (oder einer weitreichenden Perspektive).

(iv) psychologische Qualitäten:

Empathie (Fähigkeit, sich in die Position eines anderen zu versetzen; und die Gefühle, Vorurteile und Werte dieser Person simulieren), Geselligkeit (Verwechslungsgefahr mit anderen), Selbsterkenntnis (um die starken Eigenschaften eines Menschen zu nutzen und seine Schwächen zu überwinden ), Kenntnis der Anhänger (Kenntnis ihrer Bedürfnisse und Psychologie, um über den am besten geeigneten Führungsstil zu entscheiden).

Bewertung der Merkmalstheorie:

Verdienen:

Einige Vorteile der Merkmalstheorie sind:

(i) Führungserfolg hängt von den Eigenschaften eines Führers ab. Mehr sind die Qualitäten eines Führers; Erfolgreicher wird er wahrscheinlich sein.

(ii) Qualitäten (oder Eigenschaften) von Führern werden zumindest teilweise an seine Anhänger weitergegeben. Zum Beispiel haben Anhänger von Gandhiji viele Eigenschaften wie Wahrhaftigkeit, Charakter, Mitgefühl für die Armen usw. von dieser großen Persönlichkeit erworben.

(iii) Die Traitentheorie ist eine einfache und beste Methode, um die Persönlichkeit und den Einfluss von Führungskräften zu analysieren.

(iv) Die Traitentheorie ist hilfreich bei der Entwicklung eines Trainingsprogramms für Manager.

Einschränkungen:

Haupteinschränkungen der Merkmalstheorie sind:

(i) Es gibt keine allgemein akzeptierte Liste von Führungsmerkmalen.

(ii) Es ist schwierig, Merkmale zu messen. Darüber hinaus gibt diese Theorie nicht an, wie hoch die Punktzahl für ein bestimmtes Führungsmerkmal für den Erfolg der Führungskräfte ist.

(iii) Die Traitentheorie berücksichtigt nicht die gesamte Umgebung der Führung, dh sie ignoriert einen Bericht über Anhänger und situative Variablen.

(iv) Die Geschichte zeigt, dass viele Anführer trotz ihrer Eigenschaften gescheitert sind. und viele Führungskräfte waren ein großer Erfolg - ohne aufgrund ihrer Stärke, ihres Umfelds und ihrer Zufallsfaktoren viele Eigenschaften zu besitzen.

Führungstheorie # 2. Verhaltenstheorien:

Einige wichtige Verhaltenstheorien der Führung sind:

(a) RensisLikerts 4-System-Management

(b) Verwaltungsnetz oder Führungsnetz

Beschreiben wir diese Verhaltenstheorien der Führung:

(a) RensisLikerts 4-System-Management:

RensisLikert und seine Mitarbeiter an der University of Michigan (USA) untersuchten die Muster der Führungsstile von Managern drei Jahrzehnte lang.

Likert postulierte vier Managementsysteme.

System 1: Ausbeuterisch-autoritativ

System 2: Wohlwollend - maßgebend

System 3: beratend

System 4: "Partizipationsgruppe" oder demokratisch.

Nachfolgend ein kurzer Kommentar zu jedem der vier oben genannten Managementsysteme:

(i) System 1: Ausbeutungsberechtigt:

Dieses Management- oder Führungssystem ist sehr autokratisch. Die Entscheidungsfindung wird zentral in den Händen des Leiters gehalten. Wer hat wenig Vertrauen in Untergebene. Der Anführer motiviert die Untergebenen durch Angst, Bestrafung usw .; und greift nur gelegentlich zu Belohnungen. Es gibt nur ein abwärtsgerichtetes Kommunikationssystem, dh vom Leiter zu den Untergebenen.

(ii) System 2: Wohlwollend - maßgebend:

In diesem System ist der Anführer ein etwas nachsichtiger Autokrat. Er holt einige Ideen und Meinungen von Untergebenen ein; hat aber immer noch eine herablassende Haltung gegenüber ihnen (dh er glaubt, dass er wichtiger und intelligenter ist als Untergebene). Er erlaubt eine begrenzte Befugnisübertragung unter enger Kontrolle.

Er motiviert Untergebene mit einigen Belohnungen und einigen Ängsten und Strafen. Er erlaubt auch einige Aufwärtskommunikationen, dh von Untergebenen zum Führer.

(iii) System 3: Konsultativ:

In diesem System hat der Anführer erhebliches (aber nicht vollständiges) Vertrauen in Untergebene. Er nutzt konstruktiv die Ideen und Meinungen der Untergebenen. In der Tat werden allgemeine Richtlinien und allgemeine Entscheidungen an der Spitze getroffen. mit spezifischen Entscheidungen sollen auf niedrigeren Ebenen getroffen werden. Das Motivationssystem besteht aus Belohnungen mit gelegentlichen Strafen. Das Kommunikationssystem ist wechselseitig, dh nach unten und nach oben.

(iv) System 4: "Partizipationsgruppe" oder demokratisch:

In diesem System hat der Führer in allen Belangen absolutes Vertrauen in die Untergebenen. Er bekommt immer Ideen von Untergebenen und verwendet sie konstruktiv. Er belohnt Untergebene auf der Grundlage der Mitwirkung der Gruppe an der Zielsetzung und bewertet den Fortschritt in Richtung Ziele. Es wird viel Wert auf Kommunikation nach unten und nach oben gelegt.

Der Leiter fördert stets die Gruppenansprache bei der Entscheidungsfindung in der gesamten Organisation.

Punkt des Kommentars:

Nach Ansicht von Likert ist System-4 das Beste. System-1 ist das Ärmste.

(b) Verwaltungsnetz oder Führungsnetz:

Einführung:

Intensive Forschungsstudien zum Verhalten von Führungskräften an der Ohio-State University und der University of Michigan (USA) zeigten, dass es zwei große Dimensionen des Führungsverhaltens gibt.

1. Aufbau von struktur- oder aufgabenorientiertem Verhalten und

2. Rücksichtnahme oder mitarbeiterorientiertes Verhalten.

Im ersten Fall überwacht der Leiter die Untergebenen aufmerksam, um sicherzustellen, dass die Aufgabe zufriedenstellend ausgeführt wird. und verhält sich wie ein autokratischer Führer. Im letzteren Fall nimmt der Führer eine freundschaftliche und vertrauensvolle Haltung gegenüber Untergebenen ein; und verhält sich wie ein demokratischer Führer.

Verwaltungsnetz oder Führungsnetz:

Auf der Grundlage der Schlussfolgerungen der Ohio-State- und Michigan-Studien ist das von Robert Blake und Jane Mouton entwickelte Konzept des Management Grid (oder Leadership Grids) eine beliebte Verhaltenstheorie der Führung.

Das Management-Grid identifiziert verschiedene alternative Kombinationen beider Grundstile, dh "Sorge um die Produktion" und "Sorge um die Menschen". Diese Kombinationen werden in der horizontalen und vertikalen Dimension des Gitters mit einer Skala von 1 bis 9 angegeben. Das Gitter hat somit 81 mögliche Kombinationen: Davon haben sich Robert Blake und Jane Mouton nur auf fünf Kombinationen konzentriert:

(a) (1, 1) Verarmter Führungsstil

(b) (9, 9) Teamführungsstil

(c) (5, 5) Mitte des Straßenführungsstils

(d) (1, 9) Führungsstil der Country Clubs

(e) (9, 1) Führungsstil.

Der Begriff des Verwaltungsnetzes ist im Folgenden dargestellt:

Hinweis: In diesem Raster wird die Sorge um die Produktion auf der horizontalen Achse und die Sorge für die Personen auf der vertikalen Achse angezeigt.

Es folgt ein kurzer Überblick über die fünf wichtigsten Führungsstile, die im Management Grid enthalten sind:

(a) verarmter Führungsstil (1, 1):

Manager haben nur sehr wenig Interesse an den Mitarbeitern oder der Produktion. Sie fungieren als Botschafter - sie kommunizieren Informationen von Untergebenen zu Untergebenen. Dieser Führungsstil wird auch als Laissez-fairer Stil bezeichnet. da ist alles der Situation überlassen.

(b) Teamführungsstil (9, 9):

Dieser Stil ist eine Antithese zum (1, 1) Stil. Hier hat der Anführer das höchste Engagement für Mensch und Produktion. Der Führer versucht, die Produktionsbedürfnisse mit den Bedürfnissen des Einzelnen zu verknüpfen. In einer von Blake und Mouton selbst durchgeführten Forschungsstudie; Sie fanden heraus, dass erfahrene Manager (9, 9) Führungsstil bevorzugten, unabhängig von den unterschiedlichen Situationen.

(c) Mitte des Straßenführungsstils (5, 5):

Der Führer hat mittlere Sorge um Menschen und Produktion. Er versucht eine angemessene Leistung von Untergebenen zu erzielen; durch ein Gleichgewicht zwischen den Arbeitsanforderungen und einer zufriedenstellenden Moral der Mitarbeiter.

(d) Führungsstil der Country Clubs (1, 9):

Der Führer hat wenig Sorge um die Produktion und maximale Sorge um die Menschen. Die Philosophie hinter diesem Stil ist, dass die aufmerksame Aufmerksamkeit auf die Bedürfnisse der Menschen zu einer freundlichen und komfortablen Organisationsatmosphäre und zu einem Arbeitstempo führt.

(e) Aufgabenführungsstil (9, 1):

Der Marktführer befasst sich nur mit der Entwicklung effizienter Produktionsabläufe; mit wenig oder keine Sorge um die Menschen. Kurz gesagt, die Führer verhalten sich wie ein Autokrat. Die Philosophie hinter diesem Ansatz ist, dass Effizienz dadurch entsteht, dass Arbeit so gestaltet wird, dass menschliche Elemente wenig Wirkung haben.

Punkt des Kommentars:

Das Verwaltungsraster ist eine nützliche Technik zum Erkennen und Klassifizieren von Verwaltungsstilen. Dieses Grid sagt jedoch nicht aus, warum ein Manager in den einen oder anderen Teil des Grids fällt.

Führungstheorie # 3. Situative (oder Kontingenz) -Theorien:

Je nach situativem oder kontingentiertem Ansatz für das Führungsverhalten gibt es vier Faktoren, die den Führungsstil beeinflussen und auch die Wirksamkeit der Führungskraft bestimmen:

(i) Führer - seine Eigenschaften

(ii) Anhänger - ihr Wissen, ihre Erfahrung und ihre Beteiligung an der Arbeit.

(iii) Organisation - Aufgaben- und Technologiekräfte

(iv) Situation - dh interne und externe Umweltfaktoren.

Bei den situativen Theorien betrachten wir grundsätzlich die folgenden zwei Theorien:

(a) Führungskontinuumstheorie

(b) Fiedlers Kontingenztheorie

(a) Führungskontinuumstheorie:

Der situative und kontingente Charakter von Führungsstilen wurde von Tannebaum und Schmidt in ihrer Führungskontinuumstheorie gut charakterisiert. Das Highlight dieser Theorie ist, dass sie auf eine Vielzahl von sieben Führungsstilen hinweist, von einem, der stark Boss-zentriert ist, bis zu demjenigen, der hochgradig untergeordnet ist.

Im Folgenden sind die sieben Führungsstile gemäß dieser Theorie aufgeführt:

(i) Der Manager trifft Entscheidungen und bittet die Untergebenen, diese fraglos zu akzeptieren und umzusetzen (dies ist ein vollständig auf den Boss zentrierter oder autokratischer Stil).

(ii) Der Manager verkauft die Entscheidungen: Verkauf bedeutet, die Entscheidungen an die Untergebenen zu übergeben und sie zu überzeugen, sie anzunehmen.

(iii) Der Manager trifft Entscheidungen und beantwortet nur Fragen von Untergebenen oder Followern.

(iv) Der Manager trifft eine vorläufige Entscheidung, vorbehaltlich Änderungen: im Hinblick auf das Feedback von Untergebenen.

(v) Manager stellt Probleme vor; erhält Vorschläge von Untergebenen und trifft dann eine Entscheidung.

(vi) Der Manager definiert die Grenzen, innerhalb deren die Anhänger Entscheidungen treffen.

(vii) Manager und Follower treffen gemeinsam Entscheidungen innerhalb von Grenzen, die durch organisatorische Einschränkungen definiert werden.

Das folgende Diagramm veranschaulicht das Konzept des Führungskontinuums:

Punkt des Kommentars:

Kein Stil ist das Beste. Es hängt alles von der Situation ab, welcher Stil die besten Gesamtergebnisse für die Organisation ergibt.

(b) Fiedlers Kontingenztheorie:

Fred Fiedler und seine Mitarbeiter an der University of Illinois (USA) haben eine Eventualitätstheorie der Führung vorgeschlagen - durch die Kombination von Merkmal und situativem Ansatz.

Kritische Dimensionen der Führungssituation:

Aufgrund seiner Studien fand Fiedler die folgenden drei kritischen Dimensionen der Situation, die den effektivsten Stil eines Führers beeinflussen:

1. Positionieren Sie die Macht, dh die Macht eines Führers über Gruppenmitglieder, die sich aus organisatorischen Befugnissen ergibt.

2. Aufgabenstruktur, dh das Ausmaß, in dem Aufgaben klar definiert werden können und Personen dafür verantwortlich gemacht werden. Wenn Aufgaben klar sind, können die Mitglieder definitiv für die Leistung verantwortlich gemacht werden, als wenn Aufgaben mehrdeutig sind.

3. Leader-Member-Beziehungen, dh das Ausmaß, in dem Gruppenmitglieder einen Leader mögen und ihm vertrauen und bereit sind, ihm zu folgen.

Führungsstile:

Fiedler postulierte zwei Hauptstile der Führung - aufgabenorientiert und auf menschliche Beziehungen ausgerichtet.

Fiedlers Kontingenzmodell:

Fiedler fand heraus, dass in einer sehr ungünstigen Situation (in der die Position der Macht gering ist; die Aufgabenstruktur sehr unklar ist und die Beziehungen zwischen den Führungsmitgliedern schlecht sind) und in einer sehr günstigen Situation (in der die Positionsmacht sehr hoch ist; die Aufgabenstruktur sehr klar und führend ist) Die Beziehungen zu den Mitgliedern sind sehr gut. Der aufgabenorientierte Führungsstil war äußerst effektiv.

Wenn jedoch die Situation nur mäßig ungünstig oder günstig war; Menschenorientierte Führungsstile waren am effektivsten.

Wir können das Fiedler-Kontingenzmodell in Form des folgenden Diagramms präsentieren:

Punkt des Kommentars:

Es gibt nichts Außergewöhnliches in Fiedlers Notfallansatz. Erfahrene Manager erkennen selbst, dass der Führungsstil von der Situation abhängt.