Gloden-Regeln für die Reorganisation einer Firma, ohne sie zu zerstören

Gloden-Regeln für die Reorganisation einer Firma, ohne sie zu zerstören!

Frühere Studien zur Neuorganisation des Unternehmens haben ergeben, dass mehr als 50% der Unternehmen nach dem Downsizing stagnierende oder verringerte Produktivität angaben. Während viele Unternehmen nach dem Downsizing die Kosten tatsächlich gesenkt hatten, erhöhten nur wenige die Gewinne oder die Produktivität.

Trotz dieser Fehler beim Downsizing ist eine Änderung immer noch nicht zu vermeiden. Es ist nicht akzeptabel, die Änderung einfach zu stoppen, aber eine Ausfallrate von 50% ist nicht akzeptabel. Wir müssen die Firma umwandeln, ohne die Dinge zu verlieren, die sie funktionieren ließen. Das Ziel der Neuorganisation besteht darin, eine Transformation zu erreichen, die die Strategie, das Geschäftssystem und die Kultur einer Organisation grundlegend verändert, um messbare und nachhaltige Verbesserungen zu erzielen.

Das Gesetz der unbeabsichtigten Folgen besagt, dass jede Änderung mit einer Reihe von Folgen einhergeht, die nicht genau vorhergesagt werden können. Das Problem ergibt sich aus zwei Quellen: (i) dem Ziel der Änderung und (ii) dem Prozess. Die wichtigsten Veränderungsprogramme werden aus unpopulären Gründen aufgenommen, z. B. durch Personalabbau, Neugestaltung der Geschäftsprozesse und Übernahme - alles wirkt für die Mitarbeiter unattraktiv und bedrohlich. Das Ergebnis ist eine geringe Moral der Mitarbeiter, eine geringe Produktivität, Verlust des Vertrauens der Mitarbeiter bei der Unternehmensführung und Verlust des Wertes von Veränderungen.

Um diese Probleme zu vermeiden, müssen wir die zugrunde liegenden Ursachen verstehen und unsere eigenen Prozesse so gestalten, dass wir das Unternehmen neu organisieren können, ohne seine Seele zu zerstören. Dafür müssen wir einige mentale Fallen vermeiden und einige Regeln befolgen, um die Auswirkungen des schrecklichen Gesetzes unbeabsichtigter Folgen zu vermeiden.

Geistesfallen:

Die vier zu vermeidenden mentalen Fallen sind:

(i) Menschen gegen Leistung,

(ii) Struktur gegen System,

(iii) Wir gegen Sie und

(iv) gleichzeitig gegen konsekutiv.

Diese werden im Folgenden kurz besprochen:

(i) Menschen vs. Leistung:

Erfolgreiche Unternehmen erkennen an, dass sie sich nur durch Menschen verbessern können. Beispielsweise wird in einer Dienstleistungswirtschaft und mit der Wertsteigerung immaterieller Vermögenswerte das „Humankapital“ eines Unternehmens oder seiner Mitarbeiter synonym mit der Identität des Unternehmens behandelt. Man kann die Firma nicht ändern, ohne die Leute zu wechseln. Mensch und Leistung sind nicht die Themen, die bei der Schaffung effektiver Veränderungen voneinander getrennt werden können.

(ii) Struktur gegenüber System:

Viele Änderungsprogramme konzentrieren sich zu sehr auf die formale Organisationsstruktur und ihre Neuordnung, indem sie die Positionen verschieben und die Befehlskette ändern. Dies ist jedoch nur eine teilweise Lösung des Problems. Änderungen werden nur wirksam, wenn die Struktur Teil einer umfassenderen systemischen Transformation ist. Die Struktur ist nur einer von mehreren Hebeln, die zu einer dramatischen Leistungssteigerung führen. Die anderen Hebel sind Strategie, Umsetzung, Kultur, Talent Management, Führung, Innovation und Wachstum durch erfolgreich gemanagte Fusionen und Übernahmen.

(iii) Wir gegen sie:

Die Rolle eines Führers bei der Schaffung eines Transformationsprozesses besteht darin, eine Umgebung zu schaffen, in der die Menschen die Veränderungen an jedem Ort übernehmen können. Talentierte Mitarbeiter (dh Mitarbeiter) werden durch Autonomie und die Chance motiviert, sich Herausforderungen zu stellen.

(iv) gleichzeitig gegen aufeinanderfolgende:

Da sich die Elemente des Transformationsprogramms gegenseitig ergänzen, kann eine erfolgreiche Änderung nicht erreicht werden, indem sie einzeln angegangen werden. Verbesserungen der Führungs-, Kultur- und Managementprozesse sollten gleichzeitig mit Änderungen des Kundenmanagements, der operativen Prozesse und des Organisationsdesigns vorgenommen werden. Effektive Transformation wirkt gleichzeitig auf mehr als ein Element der Veränderung.

Die zehn goldenen Regeln, die zu beachten sind, um unbeabsichtigte Konsequenzen des Wandels zu vermeiden, sind:

1. Konfrontieren Sie die Fakten ständig:

Stellen Sie sicher, dass Sie die Gründe für Ihre aktuelle Situation verstehen - gut oder schlecht. Analysieren Sie die aktuelle Leistung der Organisation aufgeschlossen.

2. Erstellen Sie eine zusammenhängende und überzeugende Transformationsgeschichte:

Mitarbeiter, Kunden, Analysten und Investoren müssen selbst sehen, warum sich die Organisation ändern muss. wohin es geht und wie Sie dorthin gelangen.

3. Nutzen Sie die kollektive Weisheit der Organisation:

Transformation ist effektiver, wenn Menschen eine neue Realität für sich entdecken und neue Arbeitsweisen annehmen. Die Transformation wird jedoch nur stattfinden, wenn sie die kollektiven Energien und Einsichten der Organisation erschließt.

4. Sie können einige Elemente Ihrer Transformation sakrosankt halten, aber den Rest flexibel machen:

Machen Sie sich klar mit den wenigen Elementen des Geschäftsprozesses, die nicht verhandelbar sind, und stellen Sie sicher, dass sie nicht durch Elemente der Transformation beeinträchtigt werden.

5. Arbeiten Sie durch Führungskräfte auf allen Ebenen:

Für die Transformation müssen Führungskräfte in der gesamten Organisation ein Engagement für die neuen Möglichkeiten schaffen, die sich ergeben werden, und die Menschen in die Transformation einbeziehen.

6. Holen Sie sich das richtige Gleichgewicht zwischen Aktion und Reflexion:

Ohne ausreichende Maßnahmen verliert der Transformationsprozess an Schwung und wird fehlschlagen. Überlegungen sind auch erforderlich, um eine Erneuerung zu ermöglichen. Überprüfen Sie, ob die Änderung weiterhin auf die Realität der Situation reagiert.

7. Zeigen Sie frühen Erfolg:

Demonstrieren Sie frühzeitige Fortschritte auf Mikroebene, die sichtbare Verbesserungen der Betriebs- und Finanzleistung sowie Kundenzufriedenheit bewirken, um die an der Transformation beteiligten Mitarbeiter zu motivieren.

8. Machen Sie den Änderungsprozess einzigartig:

Folgen Sie einem maßgeschneiderten, dynamischen Änderungsprozess, der auf Ihre Bedürfnisse eingeht und auf Ereignisse reagiert, sobald sich diese entfalten. Da Ihre Organisation einzigartig ist, sind Ihre Mitarbeiter einzigartig und Sie benötigen einen einzigartigen Transformationsprozess.

9. Erwarten Sie Widerstand - hören Sie ständig zu, aber machen Sie sich klar über die Grenzen:

Transformation ist nicht einfach. Menschen, einschließlich einiger Mitglieder des Führungsteams, können sich entweder durch aktive Opposition oder durch passiven, aber sichtbaren Mangel an Unterstützung dem Wandel widersetzen. Das Top-Management muss auf die Menschen hören, die sich dem Veränderungsprozess widersetzen und den akzeptablen Widerstand begrenzen.

10. Messen Sie den Fortschritt in jeder Phase:

Um in der Rolle des Anführers für Veränderungen effektiv zu sein, muss man Zugang zu echten Informationen darüber haben, wie die Dinge laufen. Der Fortschritt muss ständig an bestimmten Meilensteinen gemessen werden, z. B. der operativen Leistung und der finanziellen Leistung.