Organisationsformen: Linien-, Funktions- und Linien- und Personalorganisation

Organisationsformen: Linien-, Funktions- und Linien- und Personalorganisation (mit Vor- und Nachteilen)

Die Annahme einer bestimmten Organisationsstruktur hängt weitgehend von Art, Umfang und Größe des Unternehmens ab. Die Organisationsstruktur befasst sich in erster Linie mit der Zuordnung von Aktivitäten oder Aufgaben und der Delegierung von Befugnissen.

1. Linienorganisation:

Linienorganisation ist die einfachste und älteste Art der Organisation. Es wird auch als Skalarorganisation oder militärische Organisation bezeichnet. Mit den Worten von JM Lundy: "Es ist gekennzeichnet durch direkte Autoritätslinien, die von oben nach unten in die Organisationshierarchie fließen, und Verantwortungslinien, die auf entgegengesetzte, aber ebenso direkte Weise fließen."

Ein wichtiges Merkmal einer solchen Organisation ist die übergeordnete Beziehung. Übergeordnete Delegierte haben die Befugnis zu einem anderen Untergebenen usw. und bilden eine Linie von ganz oben nach unten in der Organisationsstruktur. Die auf diese Weise eingerichtete Autoritätslinie wird als "Linienautorität" bezeichnet. Bei dieser Art von Organisationsautorität fließt sie nach unten, die Verantwortung bewegt sich in einer geraden Linie nach oben. Das Skalarprinzip und die Einheit des Befehls werden in der Linienorganisation streng befolgt.

Diese Art von Organisation ähnelt der Armeeverwaltung oder der militärischen Organisation. Wie im Militär hat der Oberbefehlshaber die oberste Position inne und hat die gesamte Kontrolle über die Armee des Landes, die sich unter Generaloberen zu Hauptgebietskommandos entwickelt.

Jedes Gebiet hat Brigaden unter Brigadegeneralen, jede Brigade wird zu Regimentern unter ihren Obersten gemacht, jedes Regiment zu Bataillonen unter Majors, jedes Bataillon zu Kapitänen, jedes Unternehmen wird unter seinen Leutnants untergliedert und wird mit seinem Trupp zu Unteroffizier gezogen .

Arten der Linienorganisation:

Die Linienorganisation besteht aus zwei Typen. (a) Einfache oder reine Linienorganisation (b) Abteilungslinienorganisation

(a) Einfache oder reine Linienorganisation:

In der „Pure Line“ -Organisation sind die Aktivitäten (auf jeder Managementebene) gleich, wobei jeder Mann dieselbe Art von Arbeit verrichtet, und die Abteilungen bestehen hauptsächlich zum Zwecke der Kontrolle und Leitung. In der Praxis gibt es solche Organisationsformen selten.

Das folgende Diagramm zeigt die reine Linienorganisation:

In dieser Art von Organisation führen alle Arbeiter die gleiche Art von Arbeit aus. Die Abteilungen der Abteilung sind nur zur Erleichterung der Überwachung und Verwaltung vorgesehen.

b) Abteilungslinienorganisation:

Bei dieser Art von Organisation ist eine Organisation in verschiedene Abteilungen unterteilt, die von verschiedenen Abteilungsleitern geleitet werden. Alle Abteilungen stehen unter der Kontrolle des Geschäftsführers. Die Aufträge fließen direkt vom Geschäftsführer an alle Abteilungsleiter, die wiederum an ihre jeweiligen Untergebenen weitergeleitet werden.

Ebenso übermitteln die Untergebenen die Anweisungen an die Arbeiter unter ihnen. Die verschiedenen Abteilungsleiter werden vollkommen unabhängig voneinander sein und sie haben den gleichen Status wie die zentrale Idee. Bei der Bildung solcher Abteilungen handelt es sich nicht um ähnliche oder Unähnlichkeiten von Funktionen oder Aktivitäten, sondern um die Einheit der Kontrolle und der Linienautorität und der Verantwortlichkeit von oben in der Organisation nach unten.

Eignung der Linienorganisation:

Die Linienorganisation kann erfolgreich verfolgt werden, wenn (a) der Umfang der Tätigkeiten begrenzt ist oder das Geschäft klein ist, (b) die Arbeit einfach und routinemäßig ist, (c) Geschäfte in kontinuierlichen Industriebranchen wie der Ölraffinerie betrieben werden Zucker, Spinnen und Weben usw., (d) die Probleme beim Arbeitsmanagement sind nicht komplex und können leicht gelöst werden, (e) die Maschinen sind automatisch und (J) die Arbeiter sind diszipliniert.

Merkmale der Linienorganisation:

Die Hauptmerkmale der Linienorganisation sind folgende:

1. Aufträge und Anweisungen gehen von oben nach unten, während Anforderungen und Vorschläge von unten nach oben gehen.

2. Das Prinzip der Befehlseinheit ist das hervorstechendste Merkmal dieser Art von Organisation. In einfachen Worten, die Aufträge werden von den Untergebenen von einem Chef erhalten.

3. Die Untergebenen sind gegenüber ihrem unmittelbaren Vorgesetzten rechenschaftspflichtig.

4. Es gibt eine begrenzte Anzahl von Untergebenen unter einem Vorgesetzten.

5. Dies ist einfach zu bedienen und zu steuern.

6. Koordination kann leicht erreicht werden.

Vorteile der Linienorganisation:

Nachfolgend sind die Hauptvorteile der Linienorganisation aufgeführt:

1. Einfachheit:

Die Einrichtung und Bedienung ist sehr einfach. Es ist für die Mitarbeiter leicht verständlich.

2. Feste Verantwortung:

Aufgaben und Verantwortlichkeiten sind für jeden Einzelnen in Bezug auf die ihm zugewiesene Arbeit klar definiert. Infolgedessen weiß jeder, wem er verantwortlich ist und wer ihm verantwortlich ist. Niemand kann sich der Verantwortung entziehen.

3. Disziplin:

Diese Art von Organisation gewährleistet eine bessere Disziplin im Unternehmen. Vereinfachung der Verantwortlichkeiten erleichtert die Disziplin in der Organisation. Die Arbeiter auf den unteren Ebenen werden einem einzelnen Chef gegenüber loyal und verantwortlich gegenüber einer Reihe von Chefs.

4. Flexibilität:

Es ist flexibel in dem Sinne, dass es schnellen Anpassungen an sich ändernde Bedingungen unterzogen wird. In den Worten von Wheeler heißt es: "Es ermöglicht schnelle und geordnete Entscheidungen, um Probleme auf verschiedenen Organisationsebenen zu lösen". In einfachen Worten passt es sich den veränderten Umständen an.

5. Koordination:

Es hilft, eine effektive Koordination zu erreichen. Alle Aktivitäten einer einzelnen Abteilung werden von einer Person gesteuert.

6. Direkte Kommunikation:

Da es auf verschiedenen Ebenen eine direkte Kommunikation zwischen dem Vorgesetzten und den Untergebenen geben wird, wäre dies hilfreich, wenn es darum geht, schnelle Ergebnisse zu erzielen.

7. Einheit des Befehls:

Jeder Arbeitnehmer ist gegenüber einem Chef in der Abteilung dieser Art von Organisation verantwortlich. Auf diese Weise entspricht es dem Prinzip der Befehlseinheit.

8. Wirtschaftlich:

Es ist nicht komplex und teuer. Es ist einfach und wirtschaftlich im Betrieb. Es braucht kein fachkundiges und spezialisiertes Personal.

9. Schnelle Entscheidungen:

Aufgrund der einfachen Bedienung und der einheitlichen Kontrolle und Verantwortung können Entscheidungen zeitnah getroffen werden. Der Entscheidungsprozess wird weiter beschleunigt, da die Entscheidung von einer Person getroffen wird.

10. Führungskräfteentwicklung:

In dieser Organisation ist der Abteilungsleiter für jede Tätigkeit in seiner Abteilung voll verantwortlich. Er nimmt seine Verantwortung auf effiziente Weise wahr. Er stößt bei der Erfüllung seiner Aufgaben auf viele Probleme und Hindernisse.

Dies gibt ihm die Gelegenheit, seine Fähigkeiten und organisatorischen Fähigkeiten zu verbessern, und er ist für seine allgemeine Entwicklung und Leistung äußerst hilfreich.

Nachteile der Linienorganisation:

Die Hauptnachteile der Linienorganisation sind folgende:

1. Überladung:

Der Hauptnachteil dieses Systems besteht darin, dass die bestehende Führungskraft mit zu vielen Verantwortlichkeiten überlastet wird. Die Arbeit kann wegen unzähliger Aufgaben vor der einzelnen Führungskraft nicht effektiv ausgeführt werden.

2. Mangel an Spezialisierung:

Das Fehlen von Spezialisierungen im Management ist der größte Nachteil dieses Systems. Aufgrund vieler Funktionen und Komplexitäten ist es für eine Einzelperson sehr schwierig, alle Angelegenheiten effektiv zu steuern.

Die Führungskraft ist möglicherweise nicht in allen Aspekten der Führungstätigkeit ein Experte. Die Last der Verantwortlichkeiten auf den Schultern des Managers kann ihn unter der großen Arbeitslast zerquetschen.

3. Spielraum für Begünstigungen:

Bei dieser Art von Organisation kann es sehr viele Bevorzugungen und Nepotismen geben. Da der betroffene Offizier die Leistung der arbeitenden Personen nach seinen eigenen Normen beurteilen wird, ist es möglich, dass leistungsfähige Menschen zurückgelassen werden und ineffizient sind oder „Ja-Männer“ höhere und bessere Positionen erhalten.

4. Fehlende Koordinierung

In der Realität ist es sehr schwierig, eine korrekte Koordination zwischen verschiedenen Abteilungen in einer Organisation zu erreichen. Dies liegt daran, dass jeder Abteilungsleiter oder Abteilungsleiter die Funktionsweise seiner Abteilung gemäß den für ihn geeigneten Methoden und Mitteln trägt.

Dies führt zu Ungleichmäßigkeiten im Betrieb zwischen den verschiedenen Abteilungen, was sich nachteilig auswirkt, wenn die Gesamtfunktion der verschiedenen Abteilungen in der Organisation ordnungsgemäß koordiniert wird.

5. Mangel an Initiative:

Bei der Linienorganisation liegt die oberste Autorität in den Händen des Top-Managements, und Abteilungsleiter oder Leiter haben wenig Befugnisse. Dies wirkt sich nachteilig auf ihre Initiative und ihre Begeisterung aus, die Untergebenen, die unter ihnen arbeiten, zu motivieren.

6. Fehlende Kommunikation von den unteren Rängen:

Unter Vorschlägen der Organisationsvorschläge von unten nach oben beachten die Vorgesetzten normalerweise nicht die Vorschläge, die von niedrigeren Rängen gesendet werden. Dies führt zu einer unzureichenden Kommunikation von Untergebenen zu Vorgesetzten.

2. Funktionale Organisation:

FW Taylor, besser bekannt als Vater des wissenschaftlichen Managements, entwickelte das Konzept der "funktionalen Organisation". Wie der Name schon sagt, impliziert die funktionale Organisation, dass die Organisation auf verschiedenen Funktionen basieren sollte. Taylors funktionaler Ansatz basiert hauptsächlich auf dem Prinzip der Spezialisierung und versucht, ein organisatorisches Gleichgewicht herzustellen.

Das Prinzip der Spezialisierung verkörpert das Konzept, dass sowohl die Arbeiter als auch die Vorgesetzten ein höheres Maß an Fähigkeiten entwickeln können, indem sie das Handbuch von den mentalen Anforderungen trennen. Taylor empfahl, dass es auch auf Geschäftsebene, wo Arbeiter Waren produzieren müssen, eine Funktionalisierung geben sollte. Er war der Meinung, dass die übliche Praxis, einen Vorarbeiter mit etwa 40 bis 50 Arbeitern zu beschäftigen, vermieden werden sollte.

Taylors Konzept der funktionalen Vorarbeit (wie er sagt) ist ein System, das aus acht verschiedenen Vorarbeitern besteht, die verschiedene Funktionen erfüllen. Jeder Mitarbeiter der Organisation ist direkt mit diesen Vorarbeitern verbunden.

Die acht spezialisierten Vorarbeiter sind:

(a) Fahrbahnschreiber, (b) Anweisungen Kartenschreiber, (c) Zeit- und Kostensprecher, (d) Fachhändler für Geschäfte, (e) Gang-Boss, (f) Speed-Boss, (g) Reparatur-Boss und (h) Inspektor . Die ersten vier Chefs arbeiten in der Planungsabteilung, während die anderen vier als Executive Functional Bosses bezeichnet werden. Sie arbeiten in der Produktion.

Eine kurze Erläuterung dieser acht Funktionsmeister wird unten gegeben:

(a) Fahrbahnangestellter:

Er legt den genauen Weg oder die Route fest, dem der Rohstoff folgen muss, um daraus ein fertiges Produkt zu machen.

(b) Anweisungskartenschreiber:

Er bereitet detaillierte Anweisungen vor, die bei der Ausführung der Arbeit gemäß der vom Routenkaufmann festgelegten Route zu befolgen sind.

(c) Zeit- und Kostensprecher:

Er bestimmt die Gesamtzeit, die für die Fertigstellung eines Produkts benötigt wird, und errechnet die Produktionskosten pro Einheit und die Gesamtkosten. Er erstellt verschiedene Arbeitspläne und Kostenlisten, um die Zeit und die Kosten, die bei der Herstellung von Waren anfallen, richtig zu kontrollieren.

(D) Shopdisziplinär:

Er ist für die Aufrechterhaltung der ordnungsgemäßen Disziplin in der Organisation verantwortlich. Tatsächlich ist er der Hüter der Ordnung in der Fabrik. In den Worten von Kimball und Kimball Jr. "Der Shop-Disziplinär ist für Disziplin und Ordnung verantwortlich, fie ist auch der Friedensstifter und hilft bei der Anpassung der Löhne."

Er ist hilfreich bei der Lösung kleinerer Streitigkeiten in Bezug auf Löhne, Urlaub, Arbeitsbedingungen und Arbeitszeiten usw. Er initiiert einen ordnungsgemäßen Verhaltenskodex in der Organisation.

(e) Gangboss:

Er stellt die Verfügbarkeit verschiedener Maschinen und Werkzeuge zur Verfügung, die die Arbeiter für ihre Arbeit benötigen. Er bietet auch verschiedene Produktionsentwürfe, Zeichnungen, Rohstoffe usw. an.

(f) Geschwindigkeitsboss:

Er steuert die Geschwindigkeit verschiedener Maschinen, die in der Organisation arbeiten. Manchmal demonstriert er den Arbeitern, mit welcher Geschwindigkeit die Maschinen arbeiten sollen. Er überwacht die Geschwindigkeit der Maschinen ordnungsgemäß.

(g) Reparaturbuckel:

Er kümmert sich um die ordnungsgemäße Wartung und Reparatur von Maschinen, um sie funktionsfähig zu halten. Mit den Worten von Spriegel: „Zu seinen Wartungsarbeiten gehört das Reinigen der Maschine, das Halten von Rost und Kratzern, das richtige Einölen und die Einhaltung der Standards, die für die mit der Maschine verbundenen Zusatzgeräte wie Riemen, Gegenwellen festgelegt wurden und Kupplungen. “Seine Hauptaufgabe ist die sofortige Reparatur der defekten Maschinen, damit die Arbeit nicht darunter leidet.

(h) Inspektor:

Er prüft und bescheinigt die Qualität der Arbeit, dh ob sie den vorgegebenen Standards entspricht oder nicht. Das Erreichen voreingestellter Standards wird vom Inspektor bestätigt. Er entwickelt das Gefühl des Qualitätsbewusstseins unter den Arbeitern. Um seine Arbeit effektiv ausführen zu können, muss ein Inspektor über das richtige Wissen und die technischen Aspekte der Qualitätskontrolle verfügen.

Das folgende Diagramm zeigt die funktionale Foremanship von Taylor:

Bei der Entwicklung des Konzepts der funktionalen Foremanship schlug FW Taylor vor, es sei unwissenschaftlich, einen Vorarbeiter mit der gesamten Verantwortung für die Leitung einer Abteilung zu überfordern. Er plädierte dafür, dass die Arbeitsrichtung von den Funktionen bestimmt werden sollte und nicht nur eine Autorität sein sollte.

Er war der Meinung, dass ein Vorarbeiter, um seine Aufgaben erfolgreich zu erfüllen, verschiedene Qualitäten besitzen sollte, nämlich Ausbildung, besondere oder technische Kenntnisse, manuelle Geschicklichkeit oder Stärke, Takt, Energie, Ehrlichkeit, gesunder Menschenverstand und gute Gesundheit. “

Spriegel hat die funktionale Organisation schön erklärt. "Jeder Arbeitnehmer würde, anstatt mit einem Vorgesetzten in Kontakt zu treten, seine Aufträge von einer Gruppe von spezialisierten Vorgesetzten erhalten, von denen jeder eine bestimmte Funktion ausübt."

Die funktionale Organisation arbeitet auch auf höheren Managementebenen. Die gesamte Arbeit in der Organisation ist in verschiedene Abteilungen unterteilt. Ähnliche Arbeiten und Transaktionen werden in einer Abteilung von einem Abteilungsleiter oder Leiter geleitet. Verschiedene Abteilungen sind auch als Funktionsbereiche des Managements, dh Einkauf, Verkauf, Finanzen, Produktion und Personal usw. bekannt. Die jeweiligen Manager dieser Abteilungen sind für die Ausführung verschiedener Aktivitäten ihrer Abteilungen in der Organisation verantwortlich.

Zum Beispiel ist der Marketingmanager für die Durchführung der Marketingaktivitäten verantwortlich, und der Personalmanager ist für die Personalangelegenheiten in allen Abteilungen der Organisation verantwortlich.

Die Grundidee einer funktionalen Organisation auf oberster Managementebene ist, dass eine untergeordnete Stelle in der Organisation direkt von einer Anzahl von Managern gesteuert wird, die in verschiedenen Abteilungen tätig sind.

Vorteile der funktionalen Organisation. Nachfolgend sind die wichtigsten Vorteile der funktionalen Organisation aufgeführt:

1. Spezialisierung:

Dieses System leitet die Vorteile der Spezialisierung ab. Da jeder funktionale Mitarbeiter ein Experte auf seinem Gebiet ist, wird er sich anhand seiner Spezialisierung anleiten und mit Hilfe der Untergebenen versuchen, die festgelegten Ziele zu erreichen.

2. Erhöhte Effizienz:

Diese Art von Organisation gewährleistet eine höhere Effizienz, da die Mitarbeiter unter fachkundigem und kompetentem Personal arbeiten und begrenzte Operationen ausführen.

3. Begrenzte Zölle

Die Funktionsmeister müssen die begrenzte Anzahl von Aufgaben in Bezug auf ihren Arbeitsbereich ausführen. Dies reduziert den Arbeitsaufwand erheblich und ermöglicht es dem Vorarbeiter, die Arbeit bestmöglich auszuführen.

4. Spielraum für Expansion:

Die funktionale Organisation bietet einen großen Spielraum für die Expansion des Unternehmens, ohne Verwerfungen und Effizienzverluste, da jeder Mann aufgrund seiner eigenen Spezialität wächst.

5. Flexibilität:

Es ist ein flexibles Organisationsmuster. Eine Änderung der Organisation kann vorgenommen werden, ohne die gesamte Organisation zu stören. In den Worten von Louis A. Allen heißt es: „Die Funktion als Ganzes kann durch den Wegfall von Positionen auf den unteren Ebenen reduziert werden, ohne die Gesamtleistung ernsthaft zu beeinträchtigen.“

Nachteile der funktionalen Organisation:

Trotz dieser Vorteile hat diese Art von Organisation folgende Nachteile:

1. Kompetenzkonflikt:

Die Autoritätsbeziehung verstößt gegen das Prinzip der Befehlseinheit. Es erstellt mehrere Chefs anstelle einer Linienautorität. Dies führt zu Konflikten und Verwirrung in den Köpfen der Arbeiter, denen sie gehorchen und die sie ignorieren sollten.

2. Schwierigkeiten bei der Ermittlung der Verantwortlichkeit:

Aufgrund der Nichtanwendung des Grundsatzes der „Einheitseinheit der Kontrolle“ ist es für das Top-Management sehr schwierig, die Verantwortung eines bestimmten Vorarbeiters festzulegen. Es besteht die Tendenz, sich der Verantwortung zu entziehen.

3. Teuer:

Dieses Organisationsmuster ist ziemlich unpraktisch und teuer. Eine Vielzahl von Experten erhöht die Gemeinkosten. Die kleinen Organisationen können es sich nicht leisten, ein solches System zu installieren.

4. Die Disziplin wird gelockert:

Die Disziplin zwischen den Arbeitern und den untergeordneten Aufsichtspersonen ist schwierig aufrechtzuerhalten, da sie unter verschiedenen Vorgesetzten arbeiten müssen. Dies kann den Fortschritt der Organisation behindern.

5. Fehlende Koordinierung

Die Ernennung mehrerer Experten in der Organisation wirft das Problem der Koordinierung und Verspätung der Entscheidungsfindung auf, insbesondere wenn eine Entscheidung die Einbeziehung mehrerer Spezialisten erfordert.

3. Linien- und Personalorganisation:

Die Linien- und Personalorganisation ist eine Verbesserung gegenüber den oben genannten zwei Systemen, nämlich der Linienorganisation und der funktionalen Organisation. Die Linienorganisation konzentriert sich zu sehr auf die Steuerung, während das funktionale System die Steuerung zu stark aufteilt.

Es bestand daher ein Bedarf an einem System, das ein angemessenes Gleichgewicht zwischen den beiden gewährleistet. Der Bedarf wurde durch die Linien- und Personalorganisation erfüllt. Die systemartige Linienorganisation verdankt ihre Geburt auch der Armee.

Die Kommandeure vor Ort, die Linienoffiziere sind, werden von den Mitarbeitern unterstützt, die ihnen bei der Formulierung von Strategien und Plänen helfen, indem sie wertvolle Informationen liefern. Ähnlich wie in der Organisation erhalten Linienoffiziere den Rat des Personals, der sehr hilfreich ist, um die Aufgabe effizient auszuführen. Die Rolle des Personals ist jedoch beratender Natur. Linienoffiziere werden in der Regel durch Stabsoffiziere bei der Lösung verschiedener geschäftlicher Probleme unterstützt.

Das Personal besteht normalerweise aus drei Arten:

(a) Persönliches Personal:

Dies schließt das persönliche Personal ein, das den Linienoffizieren zugewiesen ist. Zum Beispiel persönlicher Assistent des Geschäftsführers, Sekretärin des Geschäftsführers usw. Das persönliche Personal gibt dem Linienoffizier wertvolle Ratschläge und Unterstützung.

(b) Fachpersonal:

Diese Kategorie umfasst verschiedene Experten mit Spezialkenntnissen in verschiedenen Bereichen wie Buchhaltung, Personal, Recht, Marketing usw. Sie erbringen spezialisierte Dienstleistungen für die Organisation.

Beispielsweise kann ein Unternehmen einen Rechtsanwalt beauftragen, Rechtsberatung in verschiedenen rechtlichen Angelegenheiten zu leisten. In ähnlicher Weise kann ein Wirtschaftsprüfer und ein Kostenrechnungsprüfer mit der Lösung von Rechnungslegungsproblemen beauftragt werden.

(c) Generalstab:

Dabei handelt es sich um verschiedene Experten aus verschiedenen Bereichen, die dem Top-Management wertvolle Ratschläge zu verschiedenen Angelegenheiten geben, die eine Beratung erfordern.

Vorteile der Linien- und Personalorganisation

Wichtige Vorteile der Linien- und Personalorganisation sind:

1. Spezialisierung:

Diese Art der Organisation basiert auf einer geplanten Spezialisierung und bringt das Expertenwissen zum Nutzen der Geschäftsführung mit sich.

2. Bessere Entscheidungen:

Personalfachleute helfen dem Vorgesetzten dabei, bessere Entscheidungen zu treffen, indem er ihm rechtzeitig geeignete Informationen vom richtigen Typ zur Verfügung stellt.

3. Geringere Belastung der Linienoffiziere:

Die Arbeit der Linienoffiziere wird mit Hilfe der Stabsoffiziere erheblich reduziert. Technische Probleme und Spezialfragen werden vom Stab behandelt. Die Routine- und Verwaltungsangelegenheiten sind das Anliegen der Linienoffiziere.

4. Förderung der Forschung:

Da die Arbeit unter dieser Art von Organisation von Experten ausgeführt wird, führen sie ständig Forschung und Experimente zur Verbesserung des Produkts durch. Neue, kostengünstige Produktionsmittel werden mit Hilfe von Forschung und Experimenten entwickelt.

5. Ausbildung zum Linienoffizier:

Der Personalservice hat sich als hervorragendes Schulungsmedium für Linienoffiziere erwiesen.

Nachteile der Linien- und Personalorganisation:

1. Konflikt zwischen den Linien- und Personalbehörden:

Es kann Konflikte zwischen den Linien- und Personalbehörden geben. Linienoffiziere lehnen die Aktivitäten der Mitarbeiter mit der Begründung ab, dass sie nicht immer korrekt beraten werden. Andererseits beklagen Personalvertreter, dass ihre Beratung nicht ordnungsgemäß durchgeführt wird.

2. Probleme der Linien- und Personalbehörde:

Es kann zu Verwirrungen hinsichtlich der Beziehungen zwischen den Leitungs- und Personalbehörden kommen. Linienoffiziere halten sich den Stabsoffizieren überlegen. Die Stabsoffiziere lehnen dies ab.

3. Mangel an Verantwortung

Da die Personalspezialisten nicht für die Ergebnisse verantwortlich sind, können sie ihre Aufgaben nicht gut erfüllen.

4. Das System ist ziemlich teuer:

Die Bestellung von Sachverständigen ist mit einem hohen Aufwand verbunden. Kleine und mittlere Unternehmen können sich ein solches System nicht leisten.

5. Mehr Vertrauen in das Personal:

Einige der Linienoffiziere verlassen sich übermäßig auf das Personal. Dies kann die Leitungssteuerung erheblich reduzieren.