Faktor für das Organisationsdesign: Umwelt-, technologische und interne Kontingenzfaktoren
Faktor für das Organisationsdesign: Umwelt-, technologische und interne Kontingenzfaktoren!
1. Umweltfaktoren:
Eine Organisation arbeitet in einer externen Umgebung zusammen mit der internen Umgebung.
Zu den externen Umweltfaktoren zählen Kunden, Wettbewerber, Verkäufer, Finanzinstitute, Handelsorganisationen und die Regierung.
Die Hauptmerkmale der Umgebung, die sich auf ihre Struktur auswirkt, sind Umweltkomplexität, Unsicherheit und Zeithorizont, z. B. ist eine Forschungsorganisation in einer Umgebung tätig, die von einem längeren Zeithorizont, längeren Rückkopplungszeiten und einer höheren Unsicherheit als einem Fertigungsunternehmen betroffen ist. Umweltfaktoren können sich in Bezug auf Komplexität und Dynamik unterscheiden.
Komplexität bedeutet, ob die Merkmale gering und ähnlich oder unterschiedlich und unterschiedlich sind. Wenn die Operationsskala groß und in verschiedenen Regionen verstreut ist, weist sie eine komplexe Struktur auf. Die Verwaltung der Angelegenheiten riesiger Organisationen ist sehr schwierig und herausfordernd.
Die Firma Nestle präsentiert ein Beispiel für eine komplexe Umgebung. Es hat 500 Fabriken in 76 Ländern und verkauft seine Produkte in fast allen Ländern der Welt. Es stellt eine Vielzahl von Produkten mit 8.500 Marken her.
Andererseits ist eine in Indien im Lebensmittelbereich in Gujarat erfolgreich agierende Marke "Co-operative Milk Marketing Federation", im Volksmund "Amul" genannt. Es ist eine vergleichsweise weniger komplexe Organisation. Es hat nur 40 Marken und seine Funktionsweise beschränkt sich hauptsächlich auf Indien. Die Verwaltung der Funktion von Nestle ist im Vergleich zu Amul schwieriger und komplexer.
(a) Dynamik:
Dies bedeutet, ob die Umweltfaktoren im Wesentlichen gleich bleiben oder stabil sind oder schwanken oder instabil sind. Eine Änderung des Organisationsdesigns ist erforderlich, wenn die Merkmale instabil sind.
(b) Umweltreichtum:
Dies ist der Faktor, der sich auf die für die Organisation verfügbaren Ressourcen bezieht. Wenn die Ressourcen reich sind und die Umgebung reich ist, müssen Organisationen nicht um Ressourcen konkurrieren. Bei Ressourcenknappheit ist die Unsicherheit groß, da die Organisationen um die knappen Ressourcen miteinander konkurrieren müssen.
(c) Strategieentscheidungen:
Strategische Entscheidungen des Top-Managements wirken sich auch auf die organisatorischen Designentscheidungen aus. Um sich im Wettbewerb zu behaupten, formulieren Unternehmen unterschiedliche Strategien, um Wettbewerbsvorteile aufzubauen und aufrechtzuerhalten.
(d) niedrige Kosten:
Eine Organisation kann eine Billigstrategie verfolgen, um sich Wettbewerbsvorteile zu verschaffen. Eine solche Strategie zielt darauf ab, standardisierte Produkte zu niedrigeren Kosten zu verkaufen, was die Kunden in hohem Maße anziehen kann.
Die Organisation erzielt auch eine Reihe von Größenvorteilen in ihren Betrieben. Das Design der Organisation ist funktional, wobei Verantwortlichkeiten und Verantwortlichkeiten den verschiedenen Abteilungen auf verschiedenen Ebenen zugewiesen sind.
(e) Differenzierung
Um ein unverwechselbares Produkt von seinen Mitbewerbern herzustellen, kann eine Organisation ein einzigartiges und insgesamt ein anderes Produkt herstellen. Zu diesem Zweck übernimmt das Unternehmen eine andere Art der Produktgestaltung.
Die Kunden sind bereit, für ein solches Produkt einen höheren Preis zu zahlen, das sich von anderen unterscheidet. Eine Differenzierungsstrategie wird nur nach sorgfältiger Analyse der Bedürfnisse und Vorlieben des Käufers vorgeschlagen.
Das Hauptziel einer solchen Strategie besteht darin, dauerhafte Kunden für das Produkt zu schaffen, indem das Interesse und die Loyalität der Kunden am Produkt geweckt werden. Verschiedene Merkmale zur Unterscheidung eines Produkts können überlegenen Service, Verfügbarkeit von Ersatzteilen, Konstruktionsdesign, längere Lebensdauer und Leistung des Produkts usw. umfassen.
Mit der Verfolgung einer Differenzierungsstrategie sind verschiedene Risiken verbunden, dh das unverwechselbare oder einzigartige Produkt kann von den Kunden nicht geschätzt werden, was den höheren Preis rechtfertigt. Ein weiteres Risiko, das mit dieser Strategie verbunden ist, besteht darin, dass die Wettbewerber die Möglichkeiten und Mittel zum Kopieren der Besonderheiten schnell entwickeln können.
Die Organisationen sollten solche charakteristischen Merkmale des Produkts entwickeln, die von den wettbewerbsfähigen Unternehmen nicht schnell nachgeahmt werden können. Einige Organisationen haben die Differenzierungsstrategie verfolgt, indem sie verschiedene Richtlinien eingeführt haben, z. B. Risikoversicherungsangebote für Sendungen, Rückerstattung bei nicht pünktlicher Lieferung, Abholung und Lieferung von Tür zu Tür, Kundendienst und sicheren Transport usw.
(f) fokussiert:
Eine fokussierte Strategie soll einer Organisation helfen, eine bestimmte Nische mit einer Branche zu erreichen. Solche Strategien sind sehr effektiv, wenn die Verbraucher bestimmte Vorlieben oder Bedürfnisse haben und wenn konkurrierende Unternehmen nicht versuchen, sich auf denselben Nischenmarkt zu spezialisieren.
Das unmittelbare Risiko einer solchen Strategie besteht darin, dass verschiedene Wettbewerber die Fokusstrategie erkannt haben und dieselbe kopieren und die Marktnische möglicherweise schrittweise in Richtung eines breiteren Marktes verschoben wird.
2. Technologische Faktoren:
Heutige technologische Faktoren haben einen wesentlichen Einfluss auf das Organisationsdesign. Es gibt drei Arten von Technologiedesign, nämlich Serienfertigung, Massenproduktion und kontinuierliche Produktion. Jedes dieser Faktoren beeinflusst die Entwurfsentscheidungen, da es unterschiedliche Arten von Steuerungs- und Koordinationsproblemen gibt.
Diese Typen werden wie folgt erklärt:
(a) Serienproduktion:
Diese Methoden erfordern, dass die Arbeit für jede Aufgabe in Teile oder Vorgänge unterteilt ist und dass jeder Vorgang während des gesamten Batches abgeschlossen ist, bevor der nächste Vorgang ausgeführt wird. Die Ware wird nach Kundenvorgabe gefertigt.
Die Bedenken, die diesem System folgen, müssen den Menschen die Freiheit geben, ihre eigenen Entscheidungen zu treffen, damit sie entsprechend den Anforderungen der Kunden schnell handeln können und genau das gleiche Produkt produzieren können, das von den Kundenspezifikationen gefordert wird. Eine solche Organisation hat eine relativ flache Struktur (drei Ebenen in der Hierarchie), und die Entscheidungsfindung erfolgt dezentral in kleine Teams.
Bei diesem Produktionssystem ist eine sorgfältige Planung und Koordinierung für Maschinen erforderlich, da sich die Arbeiter sonst im Leerlauf befinden, während sie darauf warten, dass die gesamte Charge ihren vorherigen Betrieb beendet. Wenn die Chargen klein sind, bleiben die Stückkosten relativ hoch.
Diese Art des Produktionsprozesses erfordert eine gegenseitige Anpassung und direkte Kommunikation mit Mitarbeitern und auch mit Kunden. Die am besten geeignete Struktur für die Kleinserien-Technologie ist eine organische Struktur, in der Mitarbeiter und Manager aufeinander abgestimmt sind, um den sich ändernden Arbeitsanforderungen gerecht zu werden.
(b) Massenproduktion:
Bei diesem System werden Produkte in großen Mengen produziert. Das herausragende Merkmal dieser Art von Produktion ist der Umwandlungsprozess, und der Arbeitsablauf ist standardisiert, dh industrielle Produkte werden in großem Maßstab produziert. Spezielle Automaten werden für standardisierte Operationen verwendet.
Der Prozess der Entscheidungsfindung wird zentralisiert und die Hierarchie wird größer (vier Ebenen). Zur Steuerung des Arbeitsprozesses wird eine vertikale Kommunikation durchgeführt. Die Organisationsstruktur wird größer und weiter. Ein mechanistisches Design wird notwendig, um die Arbeit in der Massenproduktion zu kontrollieren.
(c) kontinuierliche Produktion:
Dies wird auch als Fließproduktion bezeichnet. Es wurde als Organisationsmethode definiert, so dass die Aufgabe kontinuierlich bearbeitet wird oder alternativ als System, bei dem die Materialverarbeitung kontinuierlich und fortschreitend ist. Materialtransporteinrichtungen mit festem Pfad werden aufgrund der vorbestimmten Abfolge von Vorgängen verwendet.
Da die Planung im Voraus erfolgt, ist der Arbeitsprozess im technischen Sinne vorhersehbar und kontrollierbar. Es besteht jedoch die Möglichkeit eines erheblichen Ausfalls des Systems. Es ist eine ständige Überwachung der Vorgänge erforderlich, weshalb sie mit der höchsten Hierarchie (sechs Ebenen) verbunden ist.
Manager auf jeder Ebene beobachten ständig das Verhalten ihrer Untergebenen. Da die Mitarbeiter als Team zusammenarbeiten, werden gegenseitiges Verständnis und Zusammenarbeit zum primären Mittel der Koordination. Ein organisches Design eignet sich am besten für das Management von kontinuierlichen oder Fließverfahren.
3. Interne Eventualitätsfaktoren:
Es gibt viele interne Faktoren, die sich auf die Organisationsgestaltung auswirken.
Diese werden wie unter erklärt:
(a) Ziele:
Organisationsziele spielen eine sehr wichtige Rolle bei der Festlegung des Organisationsdesigns. Auf lange Sicht ist eine Organisation gegenüber allen Teilen der Gesellschaft verantwortlich und sollte Anlegern, Lieferanten, Kunden, Mitarbeitern und den Eigentümern angemessene Erträge bringen. Die meisten Organisationen arbeiten, indem sie die Flexibilität und Anpassungsfähigkeit ihrer Abläufe im Blick behalten.
Einige betonen die technische Überlegenheit. Die Betonung der Ziele Flexibilität, Anpassungsfähigkeit und technische Überlegenheit ist sehr wichtig, wenn das Management seine strukturelle Planung auswählt und abschließt.
(b) Größe der Organisation:
Die Organisationsstruktur wird stark von der Größe der Organisation beeinflusst. Eine kleine Organisation fördert die informelle Struktur. Mit der Vergrößerung der Größe wird eine Organisation formeller, indem verschiedene Regeln, Richtlinien, Handbücher und Verfahren usw. befolgt werden. Organisation wird bürokratisch. Es stärkt seine Mitarbeiter, indem es immer mehr spezialisierte Rollen zuweist.
(c) Mitarbeitermerkmale:
Vorlieben und Vorlieben für die Organisationsstruktur der Mitarbeiter beeinflussen auch die Organisationsgestaltung. Dieses Verhalten kann auf Alter, Ausbildung, Erfahrung und Intelligenz der Mitarbeiter zurückzuführen sein. Alte Menschen sind in bürokratischer Struktur zufrieden und gesichert, aber jüngere Mitarbeiter wollen Mitbestimmung bei der Entscheidungsfindung.
Viele junge Mitarbeiter widersetzen sich den strengen Regeln und Vorschriften der formellen Organisationen. Sie glauben an informelle Gruppen, um die Arbeit zu erledigen. Intelligenz spielt auch eine wichtige Rolle bei der Mitarbeiterbeteiligung. Mitarbeiter mit mehr Intelligenz zögern, die bürokratische Einstellung zu akzeptieren.
Die Erfahrung der Mitarbeiter beeinflusst auch die Organisationsgestaltung. Ein neu eingestellter Mitarbeiter sucht den Rat und die Anleitung der Vorgesetzten, und sobald er die Arbeit erlernt hat. Weniger Kontrolle reicht aus.
