Essay über die Incentive-Pläne für Arbeitnehmer
Lesen Sie diesen Artikel, um mehr über die Anreizpläne für Arbeitnehmer zu erfahren. Nachdem Sie diesen Aufsatz gelesen haben, erfahren Sie mehr über: 1. Bedeutung von Incentive-Plänen 2. Merkmale von Incentive-Plänen 3. Nutzen 4. Einschränkungen 5. Grundlagen eines guten Lohnplans 6. Typen 7. Grundlagen 8. Nebenleistungen für Mitarbeiter.
Inhalt:
- Aufsatz über die Bedeutung von Incentive-Plänen
- Aufsatz über die Merkmale von Incentive-Plänen
- Aufsatz über die Vorteile von Incentive-Plänen
- Essay über die Grenzen von Incentive-Plänen
- Essay über das Wesentliche eines guten Lohnplans
- Aufsatz über die Arten des Lohnanreizplans
- Essay über das Wesentliche eines guten Incentive-Plans
- Aufsatz über Nebenleistungen für Mitarbeiter
Aufsatz Nr. 1. Bedeutung der Anreizpläne:
Anreize sind Geldleistungen, die den Arbeitnehmern in Anerkennung ihrer hervorragenden Leistung gezahlt werden. Der Nationalen Arbeitskommission zufolge „Lohnanreize sind eine zusätzliche finanzielle Motivation. Sie sollen die menschliche Anstrengung anregen, indem sie die Person über den Zeitrahmen hinaus für die Verbesserung der gegenwärtigen oder gezielten Ergebnisse belohnen. “
Laut GK Suri „Ein Lohnanreizsystem ist im Wesentlichen ein Managementinstrument zur Steigerung der Produktivität eines Arbeitnehmers. Gleichzeitig ist es eine Methode, um die Produktivitätsgewinne mit den Arbeitnehmern zu teilen, indem sie für ihre erhöhte Produktionsrate finanziell belohnt werden “.
Dale Yoder zufolge: "Incentive-Löhne beziehen sich auf das Ergebnis auf die Produktivität und können Prämien, Boni oder verschiedene Zinssätze verwenden, um die überlegene Leistung zu kompensieren."
Burack und Smith zufolge: „Ein Incentive-Programm ist ein Plan oder ein Programm, um die Leistung einzelner oder Gruppen zu motivieren. Ein Incentive-Programm baut meistens auf monetären Belohnungen (Incentive Pay oder monetärer Bonus) auf, kann aber auch eine Vielzahl nicht monetärer Belohnungen oder Preise umfassen. “
Nach KN Subramaniam "Anreizsystem für die Bezahlung ist die Vermittlung von Anreizen für die Arbeiter zu höherer Produktion und Produktivität."
In der internationalen Anwaltskanzlei werden Anreize als „Zahlung nach Ergebnissen“ bezeichnet.
Aufsatz Nr. 2. Merkmale der Incentive-Pläne:
Die Merkmale von Incentive-Plänen sind folgende:
1. Mindestlöhne sind für alle Arbeitnehmer garantiert.
2. Ein Incentive-Plan kann sowohl monetäre als auch nicht monetäre Elemente umfassen.
3. Für einen erfolgreichen Incentive-Plan sind das Timing, die Genauigkeit und die Häufigkeit der Incentives von wesentlicher Bedeutung.
4. Der Incentive-Plan erfordert, dass er den Arbeitnehmern ordnungsgemäß mitgeteilt wird, um die individuelle Leistung zu fördern, Feedback zu geben und eine Umleitung zu fördern.
Aufsatz Nr. 3: Vorteile von Incentive-Plänen:
Lohnanreizsysteme sind für Arbeitgeber und Arbeitnehmer auf folgende Weise von Vorteil:
1. Die wissenschaftliche Arbeitsstudie, die vor der Einführung eines Lohnanreizplans durchgeführt wird, führt zu Verbesserungen der Methoden, des Arbeitsflusses, der Mensch-Maschine-Beziehung und so weiter.
2. Die Mitarbeiter werden ermutigt, innovativ zu werden, in dem Sinne, dass sie dazu angehalten werden, neue Methoden zur Steigerung ihrer Produktivität zu finden. Darüber hinaus weisen sie auf verschwenderische Praktiken und Probleme hin, die die Produktivität beeinträchtigen.
3. Lohnanreizpläne bieten hart arbeitenden und ehrgeizigen Arbeitnehmern die Möglichkeit, mehr zu verdienen.
4. Die Mitarbeiter brauchen weniger Aufsicht, da sie diszipliniert und verantwortlich werden. Diese Pläne sind nützlich, um Fehlzeiten und Unfälle zu minimieren und zu verlangsamen.
5. Die Beziehungen zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern werden verbessert, da die Beschäftigten mit höheren Erträgen zufrieden sind und das Management mit erhöhter Produktivität zufrieden ist.
6. Unter den Arbeitern entsteht ein Geist der gegenseitigen Zusammenarbeit und Teamarbeit. Da ihre Aktivitäten voneinander abhängig sind, kann jede Behinderung eines Arbeiters Auswirkungen auf den Ertrag und die Belohnung haben.
7. Die Moral der Arbeiter steigt, wenn ihnen für eine gute Leistung monetäre Belohnungen angeboten werden.
Aufsatz Nr. 4: Einschränkungen von Incentive-Plänen:
Lohnprämienpläne können die folgenden Einschränkungen haben:
1. Wenn es keine Obergrenze für Anreize gibt, können einige Arbeitnehmer Überstunden machen und ihre Gesundheit beeinträchtigen.
2. Um die Ausgabe zu maximieren, kann die Qualität beeinträchtigt werden, wenn keine strenge Kontrolle eingehalten wird.
3. Sobald ein Incentive-Plan eingeführt ist, kann das Management auf starken Widerstand der Arbeitnehmer stoßen, während Standards und Raten aufgrund von Änderungen in Technologie, Methoden, Maschinen und Materialien geändert werden.
4. Arbeiter können Sicherheitsbestimmungen missachten, um mehr zu produzieren.
5. Die Einführung und Verwaltung von Incentive-Plänen erfordert zusätzliche Kosten und Zeit für das Büropersonal.
6. Manchmal kann der Produktionsfluss aufgrund eines Fehlers des Managements unterbrochen werden. In diesem Fall können die Arbeitnehmer auf Entschädigung bestehen.
7. Peer-Eifersucht und Konflikte können entstehen, wenn einige Arbeitnehmer mehr verdienen als andere.
Aufsatz Nr. 5: Grundlagen eines guten Lohnplans:
Das Hauptziel eines guten Plans für die Anreizlohnzahlung sollte darin bestehen, die Arbeitnehmer zu ermutigen, ihr Bestes für die ihnen zugewiesene Arbeit zu geben.
Daher müssen die folgenden Prinzipien in einem guten Incentive-Plan eingehalten werden:
(i) geeignetes Klima:
Für die erfolgreiche Umsetzung eines wirksamen Anreizplans sind gute Beziehungen zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern ein Muss, denn wenn die Mitarbeiter Vertrauen in das Management haben, kann jedes System im Unternehmen Wunder wirken.
Bei Misstrauen und gegenseitigem Unglauben dagegen funktioniert möglicherweise kein Anreizplan, da die Arbeitnehmer der Geschäftsleitung den Vorwurf machen, sie zu zwingen, sie zur Arbeit zu zwingen. Daher ist es vor der Einführung eines Anreizplans erforderlich, dass die Unternehmensleitung und die Arbeitnehmervertreter zusammenkommen und alle positiven und negativen Punkte in einem gegenseitigen Geben und Nehmen besprechen.
(ii) Arbeitnehmerbeteiligung:
In Absprache mit den Arbeitnehmern und ihrer Gewerkschaft sollte ein Lohnanreizplan aufgestellt werden. Die Einbindung der Mitarbeiter stellt sicher, dass sie die Ziele und den Mechanismus des Plans vollständig verstehen.
(iii) Einfachheit:
Ein guter Incentive-Plan ist leicht verständlich und einfach zu bedienen. Ein durchschnittlicher Arbeitnehmer muss in der Lage sein, die angebotenen Anreize zu kennen, und er sollte in der Lage sein, seinen eigenen Verdienst zu berechnen. Die Verbindung zwischen Bezahlung und Leistung sollte klar sein. Dies schafft Initiative und Interesse unter ihnen, während komplizierte Pläne Misstrauen und Misstrauen bei den Arbeitern erzeugen.
(iv) Just and Equitable:
Ein Anreizlohnplan muss sowohl für Arbeitgeber als auch für Arbeitnehmer gerecht und angemessen sein. Zum einen sollte es für das Management nicht unwirtschaftlich sein, zum anderen sollte es eine motivierende Belohnung für eine bessere Leistung sein. Auch unter den Arbeitnehmern sollte der Plan gerecht sein.
Sie sollte allen Arbeitnehmern gleiche Chancen bieten, um Anreize zu erhalten. Andernfalls wird es zu Unzufriedenheit und Eifersucht unter den Arbeitern kommen, die keine Gelegenheit haben, mehr zu verdienen. Es sollte gleichermaßen sowohl die effizienten als auch die ineffizienten Arbeiter motivieren. Wenn es unangemessen auf effiziente Arbeiter verzichtet, verlieren die anderen Anreize, die wiederum die Organisation schädigen können.
(v) Organisations- und Methodenstudien:
Die Anreize oder Prämien müssen sich an den Arbeitsstandards orientieren. Bevor jedoch Arbeitsstandards, Organisation und Methoden festgelegt werden, muss eine Analyse der einzelnen Vorgänge durchgeführt und eine standardisierte Methode oder Vorgehensweise entwickelt werden. Den Mitarbeitern muss vermittelt werden, wie die Arbeit gemäß den Standardmethoden und -verfahren auszuführen ist.
(vi) Wissenschaftlich gesetzte Standards:
Die Normen oder Standards, auf denen der Incentive-Plan basiert, sollten durch sorgfältige Arbeitsmessgeräte festgelegt werden, dh Zeit- und Bewegungsstudien, Arbeitsproben, Standarddaten usw. Daher sollte eine Standardzeit für eine Standardarbeit festgelegt werden.
In einigen Fällen können auch frühere Aufzeichnungen für diesen Zweck verwendet werden. Leistungsstandards sollten für durchschnittliche Mitarbeiter angemessen erreichbar sein. Incentive-Lohnpläne werden bedeutungslos sein, wenn die Mehrheit der Arbeitnehmer von ihren Leistungen abgehalten wird.
(vii) garantierte Mindestlöhne:
Jedem Arbeitnehmer sollte unabhängig von seiner Leistung ein Mindestlohn garantiert werden. Dies ist notwendig, um ein Gefühl der Sicherheit und des Vertrauens der Arbeitnehmer zu gewährleisten.
(viii) Keine Obergrenze:
Der Lohnanreizplan sollte keine Obergrenze für das Einkommen festlegen. Dies ist so, weil die Organisation im Allgemeinen mehr davon profitiert, je mehr der Arbeitnehmer produziert. Wenn also eine Obergrenze für die Anreizerträge festgelegt wird, kann dies auch die Möglichkeit einschränken, niedrigere Produktionskosten pro Einheit zu erreichen.
(ix) Wirtschaftlich:
Der Plan sollte im Betrieb nicht sehr kostspielig sein. Der Bedarf an detaillierten Aufzeichnungen und komplizierten Berechnungen erhöht die Kosten. Der potenzielle Nutzen des Systems sollte seine Kosten übersteigen.
(x) Stabilität:
Die Standards und Sätze, die einmal im Rahmen eines Anreizplans festgelegt wurden, sollten nicht häufig geändert werden, es sei denn, die Methoden, Materialien oder Ausrüstungen, die im Produktionsprozess verwendet werden, werden erheblich geändert. Durch häufige Änderungen der Standards und Sätze werden die Arbeitnehmer demoralisiert.
(xi) Umfassende Abdeckung:
Jedes Anreizsystem sollte alle Mitarbeiter umfassen. Wenn eine Arbeit in der Einheit ausgelassen wird, entwickeln die so vernachlässigten Arbeiter Beschwerden und erschüttern das Vertrauen in das Management.
(xii) förderlich für die Gesundheit und das Wohlergehen der Arbeitnehmer:
Der Anreizplan sollte nicht darauf abzielen, die Arbeitnehmer zu stark zu belasten, weil er die Arbeitnehmer dazu verleiten kann, hart zu arbeiten, um mehr zu verdienen, und das Management kann auch davon profitieren, aber diese Errungenschaften werden nicht länger andauern. Langfristig werden die Folgen verheerend sein, da dies negative Auswirkungen auf die Gesundheit der Arbeitnehmer haben wird.
(xiii) Sofortige Zahlung:
Der zeitliche Abstand zwischen tatsächlicher Leistung und Anreizzahlungen sollte so gering wie möglich sein. Sobald die Arbeit abgeschlossen ist, sollte der Anreiz so schnell wie möglich bezahlt werden.
(xiv) Grievance Machinery:
Es sollte eine geeignete Maschine für die schnelle und faire Beseitigung von Missständen eingerichtet werden, die sich aus der Umsetzung des Systems ergeben.
(xv) Follow Up:
Das Management muss ständig und sorgfältig prüfen, ob die Mitarbeiter die Vorgaben einhalten. Ebenso muss das Management beobachten, ob die Standards erfüllt werden oder nicht. Die Gründe für einen Mangel sollten untersucht und Korrekturmaßnahmen ergriffen werden, um das reibungslose Funktionieren des Lohnanreizsystems zu erleichtern.
Aufsatz Nr. 6. Arten von Lohnanreizplänen:
In verschiedenen Unternehmen oder Branchen gibt es eine Reihe von Anreizplänen. Es gibt sowohl Einzel- als auch Gruppenpläne. In Einzelplänen werden Zahlungen nach Zeitaufwand und prozentualer Zeitersparnis geleistet. Es gibt Pläne, bei denen Zahlungen nur auf dem Stückkostensystem basieren.
Ein Arbeitnehmer wird zu einem höheren Satz bezahlt, wenn er seine Leistung über ein bestimmtes Maß hinaus erhöht. Im Rahmen von Group Incentive-Plänen erhalten alle Mitglieder der Gruppe Anreize zur Steigerung ihrer kollektiven Leistung.
In der folgenden Abbildung sind verschiedene Lohnanreizsysteme dargestellt:
(i) zeitbasierte Systeme:
A. Halsey-Plan:
Dieser Plan wurde zuerst von FA Halsey von Rand Deill Co., Kanada, entworfen. Nach diesem Plan wird eine Standardzeit für die Fertigstellung einer Arbeit festgelegt. Eine Person, die einen Standard oder mehr einnimmt, wird für die Zeit bezahlt, die sie in Anspruch nimmt. Ein Arbeiter, der seine Aufgabe in weniger als der Standardzeit erledigt, wird für einen Teil der Zeitersparnis bezahlt. Die Zahlungen für die eingesparte Zeit variieren zwischen 33 1/3% und 66 2/3%, aber in der Regel wird der Lohn für die Hälfte der gesparten Zeit bezahlt.
Beispiel:
Zeit für eine Aufgabe: 20 Stunden
Tatsächliche Zeit: 15 Stunden
Stundenlohn: Rs. 1, 50
Berechnen Sie die Löhne der Arbeiter.
Lösung:
T x R + (S - T / 2) x R
S = Standardzeit erlaubt
T = benötigte Zeit
R = Stundensatz
15 x 1, 5 + (20-15/2) x 1, 50
= 12, 50 + (2, 5 · 1, 50) = 22, 50 + 3, 75 = Rs. 26, 25
In dieser Gleichung erhält ein Arbeiter Rs. 3, 75 als Anreiz, um 5 Stunden zu sparen.
Verdienste des Halsey-Plans:
1. Sie garantiert allen Arbeitnehmern Mindestlöhne, unabhängig davon, ob sie effizient oder ineffizient sind.
2. Effiziente Arbeitskräfte werden aufgefordert, bessere Ergebnisse zu erzielen, indem sie ihnen zusätzliche Löhne anbieten.
3. Der Arbeitgeber profitiert auch unter diesem System, weil die Arbeitnehmer nicht für die volle Zeitersparnis von ihnen bezahlt werden.
4. Diese Methode ist sehr einfach. Arbeiter können ihre Berechnungen sehr leicht durchführen.
5. Es ist nicht notwendig, zu schnell zu fahren, da Anreiz nicht für mehr Produktion, sondern für die Zeitersparnis gilt.
Fehler des Halsey-Plans:
1. Die Arbeiter erhalten keine volle Belohnung für ihre Bemühungen. Normalerweise werden sie für die Hälfte der gesparten Zeit bezahlt und nicht für die volle Zeit.
2. Es kann schwierig sein, die Standardzeit für die Erledigung eines Jobs festzulegen.
3. Die Qualität der Ware leidet, weil die Arbeiter versuchen, die Arbeit in kürzester Zeit abzuschließen.
B. Rowan Plan:
Dieses System ähnelt dem von Halsey Plan. Einem Arbeitnehmer wird ein Mindestlohn für die Arbeitszeit garantiert. Er erhält einen Bonus dafür, dass er die Arbeit in weniger als der Standardzeit abgeschlossen hat. Der einzige Unterschied zwischen Halsey und Rowan Plans ist die Methode der Bonusberechnung. Im Rowan-Plan ist der Bonus der Anteil der Löhne an der Zeit, die die ersparte Zeit zur erlaubten Standardzeit trägt.
Die Löhne werden wie folgt berechnet:
T x R + (S - T / 2) x T x R
Verdienste des Rowan-Plans:
1. Diese Methode garantiert den Arbeitnehmern Mindestlöhne.
2. Der Arbeiter wird nicht dazu gezwungen, sich durch die Arbeit zu beeilen, da der Bonus bei höherer Effizienz mit abnehmender Geschwindigkeit steigt. Sie werden die Qualität der Waren unter diesem System nicht beeinträchtigen.
3. Die Arbeitskosten pro Einheit werden reduziert, da die eingesparte Zeit von Arbeiter und Management geteilt wird.
4. Die Erhöhung der Produktion reduziert die Gemeinkosten pro Einheit.
Fehler des Rowan-Plans:
1. Die Berechnung des Bonus unter diesem System ist kompliziert. In Halsey wissen die Planarbeiter, dass sie für die Hälfte der Zeitersparnis zusätzliche Löhne erhalten. Bei dieser Methode wird ein bestimmter Teil der Zeitersparnis, die sich aus der Standard- und der Istzeit ergibt, als Anreiz gezahlt. Die Berechnung ist für die Arbeitnehmer schwer verständlich.
2. Diese Methode ist ungeeignet für leistungsfähige Arbeitnehmer, da der Bonus zu einem abnehmenden Satz gezahlt wird.
3. Die Arbeitskosten sind bei dieser Methode im Allgemeinen höher.
C. Emerson Plan:
Emerson, ein Mitarbeiter von FW Taylor, entwickelte diesen Effizienzplan im Jahr 1910. Eine Standardausgabe ist festgelegt, um die Effizienz der Arbeiter zu bestimmen. Ein Arbeitnehmer, der einen Wirkungsgrad von bis zu 66% erreicht, erhält nur einen Mindestlohn und einen Bonus nur dann, wenn seine Effizienz diese Grenze überschreitet.
Die Bonusrate steigt mit der Effizienzsteigerung. Zum Beispiel werden 1000 Einheiten als Standardproduktion festgelegt, eine Person, die 1000 Einheiten produziert, erreicht einen Wirkungsgrad von 100%, eine andere Person, die 800 Einheiten produziert, erreicht einen Wirkungsgrad von 80% und so weiter.
Nach diesem Plan beträgt der Bonus 20% der Löhne, die bei 100% Effizienz erzielt werden, und erhöht sich mit jedem Effizienzsteigerungsprozent um 1%. Wenn der Wirkungsgrad bei 110% liegt, beträgt der Bonus auf dieser Stufe 30%. Die Leistungsfähigkeit der Arbeitnehmer wird in diesem System anerkannt.
Verdienste des Emerson-Plans:
1. Es ist einfach und für die Arbeiter leicht verständlich.
2. Arbeiter erhalten Sicherheit, weil Mindestlöhne bezahlt werden, wenn die Effizienz bis zu 66 2/3% beträgt.
3. Sie gibt den Arbeitnehmern Anreize zur Steigerung ihrer Effizienz. Die Bonusrate steigt schrittweise an.
4. Es bietet Anreize auch für Anfänger und weniger leistungsfähige Personen.
Fehler des Emerson-Plans:
1. Die Standards können relativ hoch sein, und die Beschäftigten dürfen nicht darüber liegen, um sie zu erreichen.
2. Arbeitnehmer dürfen nicht ermutigt werden, ihre Leistung über das Standardniveau hinaus zu erhöhen, da die Leistungen nominell sein können.
3. Die Aufzeichnungen über Normen müssen für verschiedene Kategorien von Arbeitnehmern gesondert geführt werden. Es erhöht die Büroarbeit.
D. Bedeaux-Plan:
Dieser Plan wurde 1911 von Charles E. Bedeaux ausgearbeitet. Er soll vergleichbare Standards für alle Arbeitnehmer bieten. Die Zeitersparnis kommt sowohl dem Arbeitnehmer als auch seinem Vorgesetzten im Verhältnis 3/4 bzw. 1/4 zu. Ein Vorgesetzter hilft einem Arbeiter auch dabei, seine Zeit zu sparen, so dass ihm auch bei dieser Methode ein gewisser Vorteil gewährt wird.
Die Standardzeit für jeden Job wird in Minuten festgelegt, die als Bedeaux Points oder B bezeichnet werden. Jedes B steht für eine Minute Zeit- und Bewegungsstudie. Ein Arbeiter erhält einen Zeitlohn bis zur Leistung von Standard B oder 100%. Der Bonus wird ausgezahlt, wenn die tatsächliche Leistung die Standardleistung in B übersteigt.
Vorzüge des Bedeaux-Plans:
1. Sie garantiert den Arbeitnehmern Mindestlöhne.
2. Diese Methode ist sehr einfach und leicht verständlich.
3. Der Vorgesetzte ist motiviert, mit den Arbeitnehmern zusammenzuarbeiten, um seine Effizienz zu steigern.
Fehler des Bedeaux-Plans:
1. Die Arbeitnehmer sind versucht, sich mit der Arbeit zu beeilen, und eine strenge Überwachung ist erforderlich, um die ordnungsgemäße Qualität der Produkte aufrechtzuerhalten.
2. Die Arbeitnehmer lehnen die Aufteilung ihrer Bemühungen mit den Vorgesetzten ab.
3. Es ist möglicherweise zu schwierig, die Standardaufgabe innerhalb einer bestimmten Zeit auszuführen.
(ii) Produktionsbasierte Systeme:
A. Taylors differenzielles Stückzinsystem:
FW Taylor startete diese Methode als Teil des Schemas von Scientific Management. Das grundlegende Prinzip dieses Systems ist es, einen leistungsfähigen Arbeiter zu belohnen und den ineffizienten Menschen zu bestrafen. In Taylors neuer, ineffizienter Person hat die Organisation keinen Platz.
Die Standardzeit für die Erledigung einer Aufgabe wurde mithilfe von Zeit- und Bewegungsstudien festgelegt. Wenn ein Arbeiter die Aufgabe in der Standardzeit erledigt, erhält er eine höhere Rate und eine niedrigere Rate wird gezahlt, wenn mehr als die Standardzeit beansprucht wird.
Die Hauptmerkmale dieses Systems sind:
1. Es werden keine Mindestlöhne garantiert.
2. Für die Erledigung der Aufgabe ist eine Standardzeit festgelegt.
3. Für die Einnahme von Standardzeiten oder mehr werden unterschiedliche Tarife festgelegt.
4. Ein höherer Satz ist gegeben, wenn die Arbeit in Standard- oder kürzerer Zeit abgeschlossen wird, und ein niedrigerer Preis wird angeboten, wenn mehr als die Standardzeit in Anspruch genommen wird.
Diese Methode kann anhand eines Beispiels erläutert werden:
Eine Standardausgabe von 100 Einheiten wird in 8 Stunden festgelegt. Ein Preis von 0, 25 P wird gezahlt, wenn die Leistung 100 oder mehr Einheiten beträgt, und 20 P, wenn die Produktion weniger als 100 Einheiten beträgt. Arbeiter A hat 120 Einheiten hergestellt und B hat 90 Einheiten hergestellt. Der Lohn, der an Arbeiter A gezahlt wird, beträgt Rs. 30 (120 x 0, 25) P und B sind Rs. 18 (90 x 0, 20) P.
Verdienste:
1. Diese Methode ist einfach zu verstehen und die Löhne, die an einen Arbeitnehmer gezahlt werden, können leicht berechnet werden.
2. Es bietet gute Anreize für leistungsfähige Arbeitnehmer.
3. Diese Methode wird von Mitarbeitern bevorzugt, da sie die Gemeinkosten pro Einheit durch Erhöhung der Produktion reduziert.
Nachteile:
1. Diese Methode bestraft langsame Arbeiter sehr stark, indem sie niedrigere Sätze erhält.
2. Bei den Arbeitern zeigt sich eine Saat der Uneinigkeit. Diejenigen, die mehr produzieren, werden auf andere eifersüchtig sein.
3. Den Arbeitnehmern wird kein Mindestlohn garantiert und sie fühlen sich bezüglich ihres Einkommens unsicher.
4. Es wirkt sich nachteilig auf die Gesundheit der Arbeitnehmer aus, weil sie versuchen, sich zu übertreiben, um die Standardleistung zu erreichen.
5. Es ist schwierig, die Arbeitskosten zu ermitteln, da für die Produktion unterschiedliche Sätze gezahlt werden.
B. Gantts Aufgaben- und Bonusplan:
Diese Methode ist nach HL Gantt benannt, einem engen Mitarbeiter von FW Taylor. Er versuchte, Taylors Lohnzahlungsmethode zu verbessern. Den Arbeitnehmern wird ein Mindestlohn garantiert, um Standardzeit oder mehr zu beanspruchen. Eine Person, die weniger als die Standardzeit nimmt, erhält einen Zeitlohn plus einen Bonus.
Die Merkmale dieses Schemas sind wie folgt:
1. Für die Fertigstellung der Arbeit ist eine Standardzeit festgelegt.
2. Ein Arbeitnehmer, der Standard oder mehr Zeit in Anspruch nimmt, erhält einen Stundensatz.
3. Ein Bonus von 25% bis 50% wird für die Erledigung der Aufgabe in weniger als der Standardzeit gezahlt.
Ein Beispiel wird angegeben, um die Zahlung nach dieser Methode zu erklären. Eine Standardzeit von 10 Stunden ist zulässig, um eine Aufgabe abzuschließen, und der Stundensatz beträgt Rs. 1. Eine Person, die die Aufgabe innerhalb von 10 Stunden erledigt, erhält Rs. 10 als Löhne. Wenn die gleiche Aufgabe in 8 Stunden erledigt ist, beträgt der Lohn Rs. 12: Rs. 8. wird für Zeit aufgewendet werden und Rs. 4 für den Bonus (50% als Bonus).
Nachteile:
1. Da den Arbeitnehmern Mindestlöhne gezahlt werden, kann es sein, dass sie sich nicht darum bemühen, ihre Effizienz zu steigern.
2. Die Lohnunterschiede, die von leistungsfähigen und ineffizienten Arbeitnehmern erzielt werden, werden groß sein und Eifersucht unter ihnen auslösen.
(iii) Gruppenanreizsysteme:
Im Rahmen des individuellen Anreizsystems werden die Arbeitnehmer auf der Grundlage ihrer persönlichen Leistung bezahlt. Ihre Löhne hängen unmittelbar mit ihren Bemühungen zusammen. Ein Arbeitnehmer kann sein Einkommen durch Erhöhung des Produktionsniveaus erhöhen.
Es kann Situationen geben, in denen die individuelle Leistung möglicherweise nicht messbar ist. Bei der Erledigung einer Aufgabe können mehrere Personen beteiligt sein. Die Arbeit einer Person kann durch die Arbeit einer anderen Person beeinflusst werden. In solchen Situationen können Anreize zur Steigerung der Gruppenleistung angeboten werden.
Das Unternehmen, das an Montagetätigkeiten beteiligt ist, z. B. im Falle von Fernsehen, Radio, Textilmontagelinien usw., kann einen Gruppenanreizplan umsetzen. Die Leistung hängt von der Leistung der Gruppe ab und nicht von der individuellen Initiative. Die Anreize werden gegeben, um die Produktion über ein bestimmtes Niveau hinaus zu erhöhen. Der Bonusbetrag wird auf alle Personen aufgeteilt, die bei der Erledigung der Aufgabe beteiligt sind.
Eignung:
Incentive-Programme für Gruppen eignen sich in folgenden Situationen:
1. Wenn die individuelle Leistung nicht gemessen werden kann.
2. Die Arbeiter einer Gruppe besitzen die gleiche Art von Fähigkeiten oder Fähigkeiten.
3. Die Erledigung der Aufgabe hängt von den gemeinsamen Anstrengungen der Gruppe ab.
4. Ziel ist es, Anreize für indirekte Arbeitnehmer zu schaffen.
5. Die Anzahl der Personen, die eine Gruppe bilden, ist nicht groß.
Methoden zur Verteilung des Gruppenbonus:
Es gibt möglicherweise eine Reihe von Methoden, um den Bonus zu verteilen, aber einige der am häufigsten verwendeten Kriterien sind folgende:
1. Wenn alle Personen in der Gruppe die gleiche Art von Fähigkeiten oder Wissen besitzen, kann der Bonus zu gleichen Teilen auf sie verteilt werden.
2. Wenn Gruppenmitglieder Löhne nach dem gleichen Stundensatz erhalten, kann der Bonus auch nach diesem Stundensatz aufgeteilt werden.
3. Wenn Arbeitnehmer unterschiedliche Löhne erhalten, kann der Bonus im Verhältnis der von ihnen erzielten Löhne aufgeteilt werden.
4. Der Bonus kann auch auf der Grundlage eines bestimmten Prozentsatzes, der Erfahrung, der Fertigkeit ausgezahlt werden. Löhne, die ein Arbeitnehmer verdient, sollten bei der Festlegung des Prozentsatzes berücksichtigt werden.
Priesters Plan:
Nach diesem Plan wird eine Standardproduktion für die gesamte Fabrik festgelegt. Wenn die Produktivität den Standard übersteigt, wird der Bonus entsprechend der Erhöhung gezahlt.
Wenn die Produktion nicht den Standard erreicht, erhalten die Arbeiter nur Mindestlöhne. Für das Jahr ist beispielsweise eine Standardproduktion von 1.000.000 Einheiten festgelegt. Die tatsächliche Produktion während des Jahres beträgt 1, 20.000 Einheiten. Da die Produktion um 20% gestiegen ist, erhalten die Arbeiter als Bonus 20% höhere Löhne.
Die Arbeiter erhalten einen ausreichenden Anreiz, ihre Leistung zu steigern. Ein Teamgeist ist unter den Arbeitern sichtbar, da die Produktion mit den kollektiven Anstrengungen aller in der Organisation steigt.
Diese Methode bietet keinen Anreiz für einzelne Arbeitnehmer. Ineffiziente Arbeitskräfte teilen die Anstrengungen effizienter Arbeitskräfte, da eine gesteigerte Produktion allen Personen in der Organisation zugute kommt.
Scalon-Plan:
Diese Methode wurde nach Joseph Scalon aus den Vereinigten Staaten von Amerika benannt. Für jede Steigerung der Produktivität um ein Prozent wird ein Teilnahmebonus von einem Prozent gezahlt. Der Bonus steht allen Mitarbeitern außer dem Top-Management zur Verfügung.
Der gesamte Bonusbetrag wird nicht jeden Monat ausgezahlt. Es wird ein Reservefonds in Höhe von der Hälfte der ersten fünfzehn Prozent geschaffen, um jede Änderung der Arbeitskosten auszugleichen. Falls diese Reserve zum Jahresende nicht genutzt wird, wird dieser Betrag im letzten Monat des Jahres ebenfalls auf die Mitarbeiter verteilt und im neuen Jahr wird eine neue Reserve gebildet.
Co-Partnerschaft:
Im Rahmen dieser Regelung werden den Mitarbeitern zu reduzierten Sätzen Aktien des Unternehmens angeboten. Die Zahlung wird auch in Raten eingezogen. Die Mitarbeiter sind als Mitglieder an dem Konzern beteiligt.
Die Grundidee dieser Methode besteht darin, die Mitarbeiter dazu zu bringen, sich als Teil der Organisation zu fühlen und den Standpunkt des Managements zu verstehen. Als Co-Partner werden sie sich verantwortungsbewusst verhalten und versuchen, den Konzern immer rentabler zu machen.
Gewinnbeteiligung:
Die Erkenntnis, dass die Arbeitnehmer wesentlich zur Gewinnsteigerung beitragen, hat dieses System gefördert. Wenn Anteilseigner an der Erbringung von Kapital beteiligt sind, sollten die Arbeitnehmer auch einen Teil der Gewinne für ihre Arbeit erhalten. Die Arbeitnehmer sind ein wesentlicher Bestandteil jeder Organisation, und ihr Beitrag zum Wohlstand sollte auch dadurch belohnt werden, dass sie zu Gewinnempfängern gemacht werden.
Gewinnbeteiligung ist eine Vergütungsmethode, bei der sich ein Arbeitgeber verpflichtet, seinen Mitarbeitern neben dem regulären Lohn einen Anteil am Nettogewinn eines Unternehmens zu zahlen.
Essay Nr. 7. Grundlagen eines guten Incentive-Plans:
(i) Einfach zu verstehen:
Ein guter Incentive-Plan sollte für die Arbeiter leicht verständlich sein. Sie sollten in der Lage sein, den zusätzlichen Betrag zu kennen, der an sie gezahlt werden muss. Wenn eine Methode komplizierte Berechnungen beinhaltet, können die Arbeiter Schwierigkeiten haben, ihren Lohn zu berechnen. Sie fühlen sich möglicherweise misstrauisch bezüglich der Löhne, auch wenn diese korrekt sind.
(ii) gerecht und angemessen:
Ein System wird nur dann erfolgreich sein, wenn es gerecht und gerecht ist. Ein Arbeiter sollte für die von ihm geleistete Anstrengung voll belohnt werden. Dies bedeutet nicht, dass die Arbeitgeber unangemessen belastet werden sollten, aber die gezahlten Löhne müssen dem von den Arbeitnehmern gezahlten Interesse entsprechen.
(iii) attraktiv:
Incentive-Zahlungen sollten groß genug sein, um Arbeitnehmer für die Verbesserung ihrer Leistung zu gewinnen. Wenn der Anreiz gering ist, fühlen sich die Arbeiter nicht dazu verleitet.
Wenn eine Person Rs bekommt. 800 pro Monat als Gehalt und wird Rs angeboten. 25 mehr für die Steigerung seiner Leistung, wird dies keinen guten Anreiz für ihn sein. Auf der anderen Seite, wenn ihm Rs angeboten wird. 150 bis Rs. 200 als zusätzliche Löhne, dann wird er sich versucht fühlen, es zu verdienen. Der Anreiz sollte also groß sein, damit die Arbeitnehmer versucht werden, sich diesen zu verdienen.
(iv) Angemessene Standards:
Die unter Incentive-Plänen festgelegten Standards sollten mit zusätzlichen Anstrengungen erreichbar sein. Wenn die Standards so sind, dass diese auch mit zusätzlicher Effizienz nicht erreichbar sind, werden sich die Arbeitnehmer entmutigt fühlen. Sie können nicht einmal versuchen, sie zu erreichen. Die Standards sollten so sein, dass sie auch von durchschnittlichen Arbeitnehmern erreicht werden können. Ein Standard, der nur von wenigen Arbeitern erreicht werden kann, wird einen Plan nicht ideal machen.
(v) gesundheitsfördernd:
Ein System sollte die Arbeiter nicht dazu verleiten, sie zu überfordern. Wenn ein Incentive-Plan so ist, dass Arbeiter lange Stunden arbeiten müssen oder mit einer viel höheren Geschwindigkeit zu rechnen sind, wird ihre Gesundheit beeinträchtigt. Es kann eine Obergrenze für das maximale Einkommen der Arbeitnehmer innerhalb einer Woche oder eines Monats geben, damit sie sie nicht länger überfordern.
(vi) Bereitschaft für die Mitarbeit der Arbeitnehmer:
Die Regelung sollte bereitwillige Unterstützung der Arbeitnehmer haben. Vor der Einführung eines Anreizsystems sollte dieses mit den Arbeitnehmern erörtert und ihre Standpunkte so weit wie möglich einbezogen werden.
(vii) Klarheit der Ziele:
Dem Management sollte klar sein, welche Ziele von den Anreizsystemen erreicht werden sollen. Es sollte auch den Arbeitern ordnungsgemäß mitgeteilt werden.
Das Ziel solcher Systeme kann sein, die Produktion zu steigern, die Qualität der Waren zu verbessern, usw. Wenn den Arbeitnehmern die Ziele dieser Systeme nicht klar sind, können sie nicht für ihre Erreichung arbeiten. Daher sollten die Ziele des Anreizsystems festgelegt und allen betroffenen Personen klargestellt werden.
Aufsatz Nr. 8. Zusatzleistungen für Mitarbeiter:
Definition der Fringe-Vorteile:
Eine Zusatzleistung ist eine Leistung, die den gewöhnlichen Lohn der Arbeitnehmer erhöht und für sie und ihre Familien von Wert ist, sofern sie ihre Altersleistungen wesentlich erhöht.
Gemäß dem Glossar der Arbeitsbeziehungen und Lohnkonditionen gilt: „Nebenleistungen sind Zuschläge zu den Löhnen, die Arbeitnehmer zu Lasten des Arbeitgebers erhalten. Der Begriff umfasst eine Reihe von leistungsbezogenen Urlaubsleistungen, Renten, Krankenversicherungen usw., die sich normalerweise auf etwas mehr als einen "Randbereich" summieren und manchmal auf eine Praxis angewendet werden, die eine zweifelhafte Leistung für die Arbeitnehmer darstellt. "
D. Belcher zufolge sind "Nebenleistungen" alle Lohnkosten, die nicht direkt mit dem Produktivitätsaufwand, der Leistung, dem Service oder den Opfern der Mitarbeiter zusammenhängen. "
Laut Cockman: "Leistungen an Arbeitnehmer sind Leistungen, die ein Arbeitgeber für oder für die Leistungen eines Arbeitnehmers erbringt und die nicht in Form von Löhnen, Gehältern und Zeitbeiträgen bestehen."
Werther und Davis 'Fringes umfassen ein breites Spektrum an Vorteilen und Dienstleistungen, die die Mitarbeiter als Teil ihres Gesamtvergütungspakets oder ihrer direkten Vergütung erhalten. Sie basieren auf kritischen Faktoren und Leistung. Leistungen und Dienstleistungen stellen jedoch eine indirekte Entschädigung dar, da sie normalerweise als Beschäftigungsbedingung erweitert werden und nicht in direktem Zusammenhang mit der Leistung stehen. “
Eigenschaften der Fringe-Vorteile:
Die Hauptmerkmale der Nebenleistungen sind wie folgt:
1. Nebenleistungen beziehen sich auf reguläre Löhne oder Gehälter.
2. Diese Leistungen werden an alle Mitarbeiter aufgrund ihrer Mitgliedschaft in der Organisation gezahlt.
3. Diese Leistungen stellen eine indirekte Entschädigung dar, da diese in der Regel als Beschäftigungsbedingung erweitert werden und nicht in direktem Zusammenhang mit der Leistung stehen.
4. Nebenleistungen sind mit Arbeitskosten für den Arbeitgeber verbunden und nicht direkt zur Verbesserung der Effizienz gedacht.
5. Nebenleistungen erhöhen den Lebensstandard der Mitarbeiter.
6. Nebenleistungen beziehen sich auf Posten, für die ein direkter Geldwert für den Arbeitnehmer ermittelt werden kann, z. B. Vorsorgeeinrichtung, Rente usw. Bei Dienstleistungen handelt es sich dagegen um Posten wie medizinische Einrichtungen, Erholung usw.
7. Diese Leistungen können gesetzlich oder freiwillig sein. Provident Fund in einer gesetzlichen Leistung, wohingegen die Unterbringung in einer freiwilligen Leistung.
Ziele der Fringe-Vorteile:
Nebenleistungen werden zur Erreichung der folgenden Ziele gewährt:
(i) Einstellung und Bindung der besten Mitarbeiter.
(ii) Zum Schutz der Mitarbeiter gegen bestimmte Gefahren, z. B. Lebensversicherung, Altersrente usw.
(iii) Verbesserung der Motivation und Moral der Mitarbeiter durch Befriedigung unzufriedener Bedürfnisse.
(iv) Verbesserung der Arbeitsumgebung und der Arbeitsbeziehungen.
(v) Gesundheit, Sicherheit und Wohlergehen der Mitarbeiter zu gewährleisten.
(vi) Zugehörigkeit und Loyalität unter den Arbeitern entwickeln.
(vii) um die gesetzlichen Anforderungen zu erfüllen.
(viii) Um den Forderungen der Gewerkschaften gerecht zu werden.
(ix) Verbesserung des öffentlichen Images der Organisation.
Arten von Nebenleistungen:
Die Vorteile und Dienstleistungen, die unter dem Titel "Nebenleistungen" zusammengefasst werden sollen , sind zahlreich.
George R. Terry hat bis zu 28 Vorteile unter Fransen aufgezählt. Einige davon sind - Bonus für Qualität und Anwesenheit, Beitrag zur Gruppenversicherung, Kündigungs- und Kündigungsentgelt, Reisekosten, Vorschlagspreise, ärztliche Freistellung, Überstunden, Universitäts- und Handelskurse usw.
Die Handelskammer der USA hat fünf Arten von Leistungen unter den Nebenleistungen erfasst. Es gibt:
(i) Gesetzliche Zahlungen wie Altersrente, Arbeitslosenversicherung, Gruppenversicherung usw.
(ii) Renten- und Arbeitslosengeld
(iii) sich ausruhen oder gehen lassen
(iv) Zahlung für nicht geleistete Zeit
(v) Andere Vorteile wie Gewinnbeteiligung, Belohnung von Vorschlägen, Erstattung von Studiengebühren, Festgeldergeld usw. Es gibt unterschiedliche Klassifizierungen von verschiedenen Personen. Eine allgemeine und erschöpfende Liste von Nebenleistungen kann daher nicht erstellt werden.
Zusatzleistungen in Indien:
Die von verschiedenen Organisationen in Indien angebotenen Zusatzleistungen lassen sich grob in acht Kategorien einteilen:
1. Zahlung für nicht geleistete Zeit:
Diese Kategorie umfasst Folgendes:
(i) bezahlte Feiertage:
Gemäß dem Factories Act von 1948 hat ein erwachsener Arbeitnehmer wöchentlich bezahlte Feiertage, vorzugsweise Sonntag. Wenn ein Arbeitnehmer wöchentliche Ferien verweigert, hat er Anspruch auf Ausgleichsferien derselben Anzahl im selben Monat.
(ii) Schichtprämie:
Unternehmen, die eine zweite und dritte Schicht betreiben, zahlen eine Prämie an die Arbeiter, die während der Nachtschicht arbeiten müssen.
(iii) Urlaubsgeld:
Im Allgemeinen bieten Organisationen den Arbeitern, die während der Ferien arbeiten, das Doppelte des normalen Gehalts an.
(iv) bezahlter Urlaub:
Arbeitnehmer in der Produktion, im Bergbau und auf Plantagen, die 240 Tage in einem Kalenderjahr gearbeitet haben, haben Anspruch auf bezahlten Urlaub in Höhe von einem Tag für jeweils 20 Arbeitstage für erwachsene Arbeitnehmer und einen Tag für jeweils 15 Arbeitstage Kinderarbeiter.
2 Mitarbeitersicherheit:
Ein minimaler und kontinuierlicher Lohn oder Gehalt gibt den Mitarbeitern ein Gefühl der Sicherheit. Die Zahlung des Wages Act 1936, der Mindestlohn Act 1948, die Zahlung des Bonus Act 1965 bieten den Arbeitnehmern Einkommenssicherung. Darüber hinaus sieht das Arbeitskonfliktgesetz von 1947 die Zahlung von Entschädigung im Falle von Kündigung und Rücknahme vor.
3 Sicherheit und Gesundheit:
Die Sicherheit und der Gesundheitsschutz der Angestellten sollten beachtet werden, um die Angestellten vor Unfällen und ungesunden Arbeitsbedingungen zu schützen und die Produktionskapazität der Angestellten zu schützen. In Indien hat The Factories Act von 1948 bestimmte Bedingungen und Anforderungen hinsichtlich der Arbeitsbedingungen festgelegt, um ein sicheres Arbeitsumfeld zu schaffen.
4 Arbeiterentschädigung:
Neben Gesundheits- und Sicherheitsmaßnahmen wurde im Rahmen des Workmen's Compensation Act von 1923 auch eine Entschädigungszahlung vorgesehen. Das Gesetz soll der Invalidität und dem Tod eines Arbeitnehmers aufgrund eines angegebenen Arbeitsunfalls oder einer Berufskrankheit Rechnung tragen unter dem Gesetz als alleinige Verantwortung des Arbeitgebers.
5 Nutzen für die Gesundheit:
Organisationen bieten ihren Mitarbeitern und ihren Familienangehörigen verschiedene medizinische Dienstleistungen an, darunter Krankenhäuser, Kliniken und Apotheken. Das Employee State Insurance Act von 1948 befasst sich umfassend mit den zu leistenden Gesundheitsleistungen.
Zu den Vorteilen dieses Gesetzes zählen:
(i) Krankengeld
(ii) Mutterschaftsgeld
(iii) Invaliditätsgeld
(iv) abhängiger Nutzen
(v) medizinischer Nutzen
6 Freiwillige Arrangements:
Die meisten großen Organisationen bieten ihren Mitarbeitern über die gesetzlichen Anforderungen hinaus kostenlose Gesundheitsleistungen an, indem sie Krankenhäuser, Kliniken, Apotheken und homöopathische Apotheken einrichten.
7. Einrichtungen für Wohlbefinden und Erholung:
Sozialleistungen und Freizeitangebote umfassen
(i) Kantinen
(ii) Verbrauchervereinigungen
(iii) Kreditgesellschaften
(iv) Unterbringung
(v) Prozesskostenhilfe
(vi) Mitarbeiterberatung
(vii) Wohlfahrtsorganisationen
(viii) Ferienhäuser
(ix) Bildungseinrichtungen
(x) Transport
(xi) Parties und Picknicks
(xii) Sonstiges.
8 Alters- und Altersleistungen:
Die Arbeitgeber bieten den Arbeitnehmern nach ihrer Pensionierung und im Alter bestimmte Leistungen, um ein Gefühl der Sicherheit im Alter zu schaffen.
Diese Leistungen werden als Alters- und Altersleistungen bezeichnet und umfassen:
(i) Reservefonds
(ii) Rente
(iii) Hinterlegungsscheck
(iv) Trinkgeld
(v) medizinische Leistungen.
Das Employee Provident Fund Act sieht die Einrichtung eines Provident Fund für Mitarbeiter in Fabriken und Betrieben vor.
Das Pensionskassengesetz für Arbeitnehmer gewährt den Mitarbeitern verschiedener Betriebe Familienrenten- und Lebensversicherungsleistungen. Die Zahlung des Gratuity-Gesetzes von 1972 und des Deposit-Linked-Insurance-Programms von 1976 gemäß dem PF-Gesetz von 1952 bieten den Mitarbeitern entsprechende Leistungen.
Alle Organisationen bieten möglicherweise nicht alle Vorteile, die aufgrund der finanziellen Zwänge erörtert werden. Darüber hinaus ist die Liste der zuvor genannten Vorteile nicht erschöpfend und einige Organisationen bieten verschiedene Vorteile, die aufgrund ihres Bedarfs und der finanziellen Leistungsfähigkeit der Organisationen nicht in der Liste aufgeführt sind.
