Mitarbeitermotivation: Einführung, Elemente und Konzept

Einführung:

Nachdem die Mitarbeiter eingestellt und geschult wurden, ist es wichtig, sie zu motivieren, die gewünschten Anstrengungen von ihnen zu erhalten und organisatorische Ziele zu erreichen. Bei der Gestaltung ihres Vergütungspakets versuchen wir, ihre Erwartungen zu Beginn zu erfüllen und ihre extrinsischen und intrinsischen Bedürfnisse im Rahmen der vorgegebenen Richtlinien und Verfahren der Organisation angemessen zu identifizieren.

Dies ist jedoch nur in den Fällen eingeschränkt, in denen wir es uns leisten können, flexibel zu werden, um Talente in Schlüsselpositionen zu gewinnen und zu halten, ohne zur allgemeinen Unzufriedenheit anderer Mitarbeiter beizutragen. Große Probleme in Bezug auf die Motivation der Mitarbeiter werden jedoch offensichtlich, wenn Mitarbeiter einer Organisation erkennen, dass zwischen ihren Erwartungen und ihren organisatorischen Verpflichtungen ein großes Missverhältnis besteht. Diese wahrgenommenen Erwartungen der Mitarbeiter übertreffen zeitweise die organisatorischen Verpflichtungen bei weitem, was zu einer erheblichen Abnahme ihrer Wahrnehmung führt.

Motivation ist ein dynamisches Problem des Organisationsverhaltens, und es kann kein organisationsspezifisches Motivationswerkzeug geben. Das Thema Motivation fand möglicherweise die höchste Aufmerksamkeit von Managementdenkern weltweit.

Selbst dann stellen wir fest, dass wir das Problem nicht angehen können, da die Demotivierung von Mitarbeitern ein Dauerproblem aus der Zeit der industriellen Revolution ist. Vor der industriellen Revolution gab es solche Probleme nicht, da die Inhaber von Arbeitsdiensten und die Eigentümer von Kapital die gleiche Identität hatten und die Motivation für die Arbeit in einem hauszentrierten Produktionssystem spontan war.

In diesem Artikel haben wir zuerst die verschiedenen Motivationstheorien diskutiert und kurz auf die verschiedenen empirischen Studien zur Motivation in Indien und im Ausland hingewiesen, bevor wir die anderen Themen wie Konzepte, Ziele, Prozess und Nutzen herausgreifen. Eine solche Reise ist notwendig, weil wir feststellen, dass dies eines der viel diskutierten und viel diskutierten Themen der organisationsbezogenen Verhaltensforschung ist.

Motivationselemente:

Die motivationalen Wahrnehmungen aller Arten von Mitarbeitern auf der ganzen Welt ändern sich schnell in Reaktion auf eine Reihe von Schlüsselvariablen. Die konventionellen Motivationsverstärker, entweder extrinsisch oder intrinsisch, verlieren allmählich an Bedeutung. Was genau wieder motivieren kann, variiert mit Zeit und Raum.

Auch in Indien ist es nicht möglich, ein einziges Motivationsinstrument zu identifizieren und anzugeben, das allgemein für verschiedene Querschnittsbereiche von Mitarbeitern anwendbar ist. Wir können jedoch versuchen, die relative Bedeutung des einen oder anderen Tools für ein bestimmtes Segment von Angestellten zu erkennen, die zu homogenen Organisationen gehören. Hier haben wir die motivationalen Elemente ausführlich besprochen, unterstützt von verschiedenen führenden theoretischen und empirischen Arbeiten.

Definition und Konzept:

Inzwischen ist festgestellt worden, dass die Motivationsfaktoren die wahrgenommenen Bedürfnisse der Mitarbeiter sind, die, wenn sie zufrieden sind, zur Leistung und Produktivität der Mitarbeiter beitragen. Motivation an sich kann jedoch als Prozess der Entscheidungsfindung besser definiert werden. Dieser Prozess kann „innerlich oder äußerlich für den Einzelnen sein, der Begeisterung und Beharrlichkeit weckt, um eine bestimmte Vorgehensweise zu verfolgen“. Der Motivationsprozess beginnt mit einem physiologischen oder psychologischen Mangel oder Bedürfnis, das Verhalten oder einen Antrieb, der auf ein Ziel oder einen Anreiz abzielt, aktiviert. Alle Definitionen bestätigen daher, dass Motivation ein Verhaltenssyndrom ist, das sich entwickelt, wenn die Bedürfnisse und Erwartungen der Mitarbeiter als Inkongruenz wahrgenommen werden.

Mit der Vergrößerung dieser wahrgenommenen Lücken fühlen sich die Mitarbeiter demotiviert und reduzieren ihre Leistung und Produktivität. Wenn sich die Lücke jedoch verringert, fühlen sich die Mitarbeiter motiviert und leisten ihr Bestes, um die Unternehmensziele zu erreichen. Aus organisatorischer Sicht folgt der Motivationsprozess bestimmten festgelegten Schritten, die als Kontinuum regelmäßig überprüft und strategisch gestaltet werden müssen, um eine ordnungsgemäße Erneuerung sicherzustellen. Dies hilft, die Motivation der Mitarbeiter aufrechtzuerhalten, was sich in ihrer Verhaltenskongruenz zeigt, die den organisatorischen Zielen entspricht.

In der ersten Phase ist es wichtig, den Bedarfsbedarf der Mitarbeiter zu ermitteln, falls vorhanden. Der Mangel an Bedürfnissen konzentriert sich auf extrinsische und intrinsische Bedürfnisse. Extrinsische Bedürfnisse sind solche, die sich auf materielle und materielle Gewinne beziehen. Gehaltssteigerungen, Anreize, Bonuszahlungen, bessere medizinische Einrichtungen, bessere Altersvorsorge und bessere Kantineneinrichtungen sind nur einige Beispiele für extrinsische Bedürfnisse.

Intrinsische Bedürfnisse dagegen sind diejenigen, die mit der geistigen Befriedigung zusammenhängen und abstrakter Natur sind. Erhöhter Status, Herausforderungen, Zugehörigkeitsgefühl, Spielraum für Wachstum und Kreativität, Anerkennung, Erfolgserlebnis usw. sind Beispiele für solche Bedürfnisse.

Die Erkennung eines Bedarfsmangels ist durch eine direkte Beobachtung des Verhaltens der Mitarbeiter und durch eine Befragung mit Antwort auf einen strukturierten Fragebogen möglich. Aber im Großen und Ganzen fühlen sich die Angestellten dafür sensibilisiert, Antworten auf einen Fragebogen zu geben. Sie befürchten offensichtlich, dass sie identifiziert werden, weil sie eine Antwort erhalten haben, die die Organisationspolitik kritisiert. Die Vertraulichkeit der Antworten auf die Umfrage kann durch eine geheime Meinungsumfrage sichergestellt werden, bei der der Fragebogen keine Mitarbeiteridentität erfordert.

Für bessere Ergebnisse ist es jedoch immer wünschenswert, die Umfrageergebnisse in persönliche Interviews zu integrieren. Dies kann in Form von offenen Gesprächen mit den Mitarbeitern der jeweiligen Senioren erfolgen. Einige Organisationen versuchen, diese Informationen durch eine 360-Grad-Leistungsbeurteilung zu dokumentieren, indem sie bestimmte Elemente in das Beurteilungsformular aufnehmen. Das Bestehen eines Bedarfsmangels lässt sich auch aus der Entwicklung der Leistung der Mitarbeiter, der Entwicklung eines Leistungsindex oder eines Produktivitätsindex ableiten.

In der zweiten Phase des Motivationsprozesses versuchen Organisationen, geeignete Strategien zu finden, um die wahrgenommene Bedarfslücke der Mitarbeiter zu schließen. Es gibt viele innovative Möglichkeiten, solche Bedarfslücken zu schließen, ohne das Budget stark zu beeinträchtigen. Organisationen können beispielsweise die Bezüge ihrer Mitarbeiter erhöhen, indem sie ihre aufgeschobenen Leistungen (z. B. Lohnnebenkosten, NWLC) reduzieren und diese reduzierten Beträge in ihre laufenden Bezüge einbeziehen.

Dies ist besonders wichtig für Organisationen, die hauptsächlich junge Menschen im Alter von explorativen Alters (weniger als 35 Jahre) beschäftigen. In ähnlicher Weise erleichtert die Verknüpfung der Lohnperformance die Entwicklung einer angemessenen Vergütungsstruktur, um Leistungsträger zu belohnen und zu motivieren. Lücken von intrinsischen Bedürfnissen können auch durch die Einführung einer förderlichen Organisationsstruktur verringert werden, die unter anderem Kreativität und Wachstum fördert.

Um die Bedeutung extrinsischer und intrinsischer Bedürfnisse zu verstehen, haben wir das Szenario industrieller Streitigkeiten in Indien auf Makroebene veranschaulicht. Abbildung 11.1 zeigt, dass in Bezug auf den prozentualen Anteil auch die intrinsischen Faktoren von großer Bedeutung sind. Der Schweregrad extrinsischer und intrinsischer Faktoren in Bezug auf verlorene Personentage kann jedoch nicht für inhärente Probleme bei der Datenerfassung gemessen werden.

Die Ermittlung einer geeigneten Strategie zur Schließung von Bedarfslücken hilft einer Organisation, zielgerichtetes Verhalten unter den Mitarbeitern zu entwickeln, um die Unternehmensziele zu erreichen. In der dritten Phase des Motivationsprozesses setzen Organisationen daher zielgerichtetes Verhalten durch. Zielorientiertes Verhalten verbessert die Leistung und Produktivität der Mitarbeiter, was die Vergütungsstrategien und andere Motivationsverstärker weiter beeinflusst.

In ähnlicher Weise wird der Zyklus als fortlaufender Prozess in einer Organisation fortgesetzt und am Ende des Kontinuums werden die Bedürfnisse erneut überprüft, um den eventuell auftretenden Bedarfsmangel zu verstehen.