Differentialanalyseentscheidungen (7 Typen)

Differentialanalyseentscheidungen, die als alternative Entscheidungsentscheidungen bezeichnet werden, umfassen Situationen mit zwei oder mehr alternativen Handlungsoptionen, aus denen der Manager (Entscheidungsträger) die beste Alternative auswählen muss. Eine Entscheidung, die mehr als zwei Alternativen umfasst, wird als Auswahlentscheidung mit mehreren Alternativen bezeichnet. Beispiele für alternative Entscheidungen sind: Entscheidungen treffen oder kaufen, besitzen oder leasen, beibehalten oder ersetzen, reparieren oder renovieren, jetzt oder später ändern, Status quo ändern, langsamer oder schneller, Exportieren im Vergleich zu lokalen Verkäufen, Herunterfahren oder Fortsetzen, Erweitern oder Vertragsabschluss, den Produktmix ändern, Bestellungen annehmen oder ablehnen, Sonderaufträge aufgeben, Verkaufsgebiete auswählen, vorhandene Geräte durch neue Maschinen ersetzen, an Aufteilungspunkten verkaufen oder weiterverarbeiten usw.

1. Treffen oder Kaufen / Insourcing von Outsourcing-Entscheidungen:

Treffen oder Kaufen Sie Entscheidungen, die auch als In-Sourcing oder Outsourcing-Entscheidungen bezeichnet werden, entstehen, wenn ein Unternehmen mit ungenutzter Produktionskapazität die folgenden Alternativen in Betracht zieht:

(a) bestimmte Rohstoffe oder Unterbaugruppen von externen Lieferanten zu beziehen.

(b) Nutzung der verfügbaren Kapazität zur Herstellung der Artikel innerhalb des Unternehmens.

Das Ziel einer Kauf- oder Kaufentscheidung sollte darin bestehen, die produktiven und finanziellen Ressourcen des Unternehmens bestmöglich zu nutzen. Das Problem tritt häufig in Verbindung mit dem möglichen Einsatz von Leerlaufgeräten, Leerstellen und sogar Leerständen auf. In solchen Situationen neigt ein Manager dazu, die Herstellung bestimmter Einheiten in Betracht zu ziehen, anstatt sie zu kaufen, um vorhandene Einrichtungen zu nutzen und die Stabilität der Arbeitskräfte aufrechtzuerhalten. Der Einsatz neuer Ressourcen kann ebenfalls involviert sein.

Gründe für das Outsourcing:

Outsourcing bezieht sich auf den Einkauf von Waren und Dienstleistungen von externen Anbietern und nicht auf die Beschaffung, bei der dieselben Waren produziert oder die gleichen Dienstleistungen innerhalb der Organisation erbracht werden.

Organisationen haben oft externe Möglichkeiten, Dienstleistungen oder Komponenten von Produkten zu erwerben, die sie herstellen, anstatt den Service zu erbringen oder die Komponente intern herzustellen. Die externe Beschaffung von Dienstleistungen oder Komponenten wird als Outsourcing bezeichnet.

Es gibt drei Hauptgründe für das Outsourcing:

(1) Konzentration auf die wichtigsten Aspekte des Geschäfts durch Auslagerung von Nichtkernaktivitäten,

(2) Verbesserung der Qualität der Unterstützungsmaßnahmen und

(3) Zur besseren Kostenkontrolle.

Motivationsfaktoren:

Die 10 wichtigsten Motivationsfaktoren für Organisationen, die sich für Outsourcing entscheiden, sind:

1. Reduzieren und kontrollieren Sie die Betriebskosten.

2. Verbessern Sie die Unternehmensorientierung.

3. Erhalten Sie Zugang zu erstklassigen Funktionen.

4. Kostenlose interne Ressourcen für andere Zwecke.

5. Erhalten Sie Ressourcen, die nicht intern verfügbar sind.

6. Beschleunigen Sie die Reengineering-Vorteile.

7. Beseitigen Sie eine schwer verwaltbare Funktion / Kontrolle.

8. Kapital zur Verfügung stellen.

9. Aktienrisiken.

10. Erhalten Sie Geldinfusion.

Laut Barfield, Raiborn und Kinney sollten die folgenden Faktoren bei der Auslagerungsentscheidung berücksichtigt werden

Relevante quantitative Faktoren:

Inkrementelle Produktionskosten für jede Einheit

Stückkosten für den Einkauf bei einem externen Lieferanten (Preis abzüglich möglicher Rabatte zuzüglich Versand usw.)

Anzahl der verfügbaren Lieferanten

Produktionskapazität zur Herstellung von Komponenten verfügbar

Opportunitätskosten der Nutzung von Anlagen für die Produktion und nicht für andere Zwecke

Menge an Speicherplatz

Kosten im Zusammenhang mit dem Tragen von Inventar

Durchsatzsteigerung beim Kauf von Komponenten

Relevante qualitative Faktoren:

Zuverlässigkeit der Versorgungsquellen

Möglichkeit, die Qualität der von außen gekauften Eingänge zu kontrollieren

Art der zu vergebenden Arbeit (z. B. die Bedeutung des Teils für das Ganze)

Auswirkungen auf Kunden und Märkte

Künftige Verhandlungsposition mit Lieferanten

Wahrnehmungen bezüglich möglicher zukünftiger Preisänderungen

Eine Vorstellung von den aktuellen Produktpreisen (sind die Preise angemessen oder, in manchen Fällen bei internationalen Lieferanten, ist das Produktdumping betroffen)

Beispiel:

Angenommen, ein Unternehmen kann einen Teil erwerben, den es zu einem Stückpreis von 300 Rupien erworben hat. Das Unternehmen hat 75% der normalen Kapazitäten und in absehbarer Zeit wird keine Verwendung der Überkapazitäten in Betracht gezogen die mögliche Produktion des Teils. Die fixen Herstellungskosten belaufen sich auf 17, 00.000 Rs pro Jahr, unabhängig davon, ob die Anlage zu 75% oder zu 100% ausgelastet ist.

Die Kosten für die Herstellung von 50.000 Einheiten des benötigten Teils wurden wie folgt geschätzt:

Kosten, die bei beiden Alternativen anfallen, sind für die Analyse nicht relevant. Bei der obigen Analyse wurde der fixe Fertigungsaufwand nicht berücksichtigt, da er bei beiden Alternativen anfallen muss. Der fixe Fertigungsaufwand ist ein Sink-Aufwand, der für die Entscheidung nicht relevant ist. Logischerweise sollten die Kosten berücksichtigt werden, die durch die Herstellung des Teils erhöht oder gesenkt werden.

Einige andere Faktoren bei Kauf- / Kaufentscheidungen:

Kauf- oder Kaufentscheidungen sind oft komplex und umfassen nicht nur die derzeitigen Kosten, sondern auch Prognosen zukünftiger Kosten, die sich aus Faktoren wie Kapazität, Geschäftsgeheimnissen, technologischen Verbesserungen, Produktqualität, saisonalen Verkäufen und Produktionsschwankungen ergeben. Es ist Aufgabe des Top-Managements, die grundlegenden Faktoren zu bestimmen, die bei Kauf- oder Kaufentscheidungen berücksichtigt werden sollten.

Ein weiterer Faktor, der bei Entscheidungen zum Kauf oder Kauf zu berücksichtigen ist, ist die technische Fähigkeit der Arbeit, die zur Herstellung des Produkts verwendet wird. Es sollte im Hinblick auf jedes spezielle Training und die erforderlichen Fähigkeiten bewertet werden. Es kann auch erforderlich sein, spezialisierte Anlagen und Ausrüstungen für die Herstellung des neuen Produkts zu erwerben. Die Firma sollte eine Analyse der Kosten vornehmen; Überlegungen zur Qualität und Quantität des Einzelnen treffen oder kaufen Entscheidungen.

Die Differenzkostenanalyse ist besonders nützlich, wenn das Unternehmen über freie Kapazitäten und freie Mitarbeiter verfügt, die zur Herstellung der Werkzeuge oder Teile verwendet werden können. Eine andere potenzielle Nutzung der verfügbaren Kapazität sollte ebenfalls in Betracht gezogen werden. und qualitative Faktoren müssen im Entscheidungsprozess bewertet werden. Diese Überlegungen umfassen die Preisstabilität der Lieferanten, die Zuverlässigkeit der Lieferung und die Qualität des Materials oder der Komponente.

Darüber hinaus sind möglicherweise neue Quellen für Materiallieferanten erforderlich. Um die Auswirkungen von Einschränkungen, die mit Kauf- oder Kaufentscheidungen verbunden sind, zu reduzieren, ist es erforderlich, dass Kauf- oder Kaufentscheidungen immer von einer Kontrollinstanz innerhalb des Unternehmens überprüft werden. Ohne diesen Überprüfungsprozess gehen alle Elemente der Planung, Kontrolle und Koordinierung in Bezug auf die Unternehmensziele verloren, was wiederum das langfristige Überleben der Unternehmen beeinträchtigt. Die qualitativen Faktoren sollten von mehr als einer Person bewertet werden, sodass persönliche Vorurteile keine gültigen geschäftlichen Urteile in den Schatten stellen.

Horngreen, Datar und Foster beobachten:

„Outsourcing ist nicht ohne Risiken. Mit der zunehmenden Abhängigkeit eines Unternehmens von seinen Lieferanten können Lieferanten die Preise erhöhen und die Qualität und Lieferleistung beeinträchtigen. Um diese Risiken zu minimieren, schließen Unternehmen im Allgemeinen langfristige Verträge ab, in denen Kosten, Qualität und Lieferpläne mit ihren Lieferanten festgelegt werden. Intelligente Manager bauen enge Partnerschaften oder Allianzen mit einigen wichtigen Lieferanten auf. Toyota geht so weit, eigene Ingenieure zu schicken, um die Prozesse der Lieferanten zu verbessern. Zulieferer von Unternehmen wie Ford, Hyundai, Panasonic und Sony haben innovative Produkte erforscht und entwickelt, die Nachfrage nach steigender Stückzahl, gleichbleibender Qualität und Termintreue erfüllt und die Kosten gesenkt - Maßnahmen, die die Unternehmen selbst nicht hätten erreichen können .

Outsourcing-Entscheidungen haben ausnahmslos einen langfristigen Horizont, in dem die finanziellen Kosten und Vorteile des Outsourcing unsicherer werden. Fast immer werden strategische und qualitative Faktoren zu wichtigen Determinanten der Outsourcing-Entscheidung. Alle diese Faktoren abzuwägen, erfordert ein hohes Maß an Urteilsvermögen und Sorgfalt des Managements.

Ähnlich kommentieren Barefied, Raiborn und Kinney:

„Obwohl Unternehmen durch das Outsourcing möglicherweise das beste Wissen, die Erfahrung und die Methodik eines Prozesses erwerben, verlieren sie auch ein gewisses Maß an Kontrolle. Daher sollte die Unternehmensleitung die auszulagernden Aktivitäten sorgfältig bewerten. Zu berücksichtigende Faktoren umfassen, ob (1) eine Funktion als kritisch für die langfristige Rentabilität der Organisation betrachtet wird (z. B. Produktforschung und -entwicklung); (2) Die Organisation verfolgt eine Kernkompetenz in Bezug auf diese Funktion. oder (3) Probleme wie Produkt- / Servicequalität, Lieferzeit, Flexibilität der Verwendung oder Zuverlässigkeit der Lieferung können nicht zur Zufriedenheit des Unternehmens gelöst werden. “

2. Produktentscheidung ablegen oder hinzufügen:

Die Entscheidung, ein unrentables Produkt auszuschließen, ist ein Sonderfall der Segment- oder Produktrentabilitätsbewertung. Um die finanziellen Konsequenzen einer Ausgliederung eines Produkts zu bewerten, ist es notwendig, sich auf den unterschiedlichen oder inkrementellen Gewinneffekt der Entscheidung zu konzentrieren. Ein wichtiger Faktor bei der Entscheidung, ein Produkt hinzuzufügen oder zu löschen, ist, ob dadurch das zukünftige Einkommen des Unternehmens erhöht oder verringert wird. Für jede Alternative müssen geeignete Kosten- und Gewinnmaßnahmen entwickelt werden.

Dabei ist nicht nur die Rentabilität des zu analysierenden Produkts zu berücksichtigen, sondern auch das Ausmaß zu bewerten, in dem der Verkauf anderer Produkte beeinträchtigt wird, wenn ein Produkt entfernt wird. Ein unrentables Produkt kann Teil einer Produktlinie sein, die vollständig sein muss, um Kunden für rentablere Produkte zu gewinnen.

Das unprofitable Produkt kann auch eine Ergänzung zu profitableren Produkten sein. In diesem Fall können einige Kunden die profitableren Produkte kaufen, da das unprofitable Produkt auch von derselben Firma erhältlich ist. Wenn der erwartete Umsatzrückgang bei verwandten Produkten stark genug ist, wäre es wahrscheinlich wünschenswert, das untersuchte Produkt beizubehalten.

Warnsignale:

Das Management benötigt Daten, die die Entwicklung von Warnsignalen für möglicherweise in Schwierigkeiten befindliche Produkte ermöglichen.

Zu diesen Warnsignalen gehören:

1. Zunehmende Anzahl von Kundenbeschwerden.

2. Immer mehr Sendungen werden zurückgeschickt.

3. Abnehmender Umsatz.

4. Der Umsatz des Produkts sinkt als Prozentsatz des Gesamtumsatzes der Firma.

5. Sinkender Marktanteil.

6. Fehlfunktion des Produkts oder Einführung eines überlegenen Konkurrenzprodukts.

7. Das bisherige Umsatzvolumen liegt nicht in der erwarteten Höhe.

8. Erwartete zukünftige Umsatz- und Marktpotenziale nicht günstig.

9. Rendite unter einem akzeptablen Mindestniveau.

10. Variable Kosten, die sich dem Umsatz nähern oder diesen übertreffen.

11. Verschiedene Kosten steigen stetig als Prozentsatz des Umsatzes.

12. Steigender Prozentsatz der erforderlichen Führungszeit.

13. Preis, der ständig gesenkt werden muss, um den Umsatz aufrechtzuerhalten.

14. Werbebudgets, die zur Aufrechterhaltung des Verkaufs ständig erhöht werden müssen.

Beispiel:

Nehmen Sie zur Veranschaulichung der Entscheidung über die Aufgabe des Produkts an, dass ein Unternehmen erwägt, das Produkt B aus seiner Produktlinie zu streichen, da die Buchhaltungsaussagen zeigen, dass das Produkt B mit einem Verlust verkauft wird.

Zusätzliche Information:

(i) Die Gemeinkosten der Fabrik setzen sich aus Fixkosten von 5.850 Rs und variablen Kosten von 3.900 Rs zusammen. Variable Kosten nach Produkten sind: Produkt A Rs 3.000. Produkt B Rs 400 und Produkt C Rs 500.

(ii) Fixe Kosten und Ausgaben werden nicht geändert, wenn Produkt B eliminiert wird.

(iii) Die variablen Vertriebs- und Verwaltungskosten in Höhe von Rs. 11.000 können wie folgt auf das Produkt zurückgeführt werden: A, Rs 7.500, B, Rs 1.500: Cs 2.000.

(iv) Die fixen Vertriebs- und Verwaltungskosten betragen 10.000 Rs.

Die Entscheidung, das Produkt B zu streichen, kann nicht vernünftigerweise aus den oben genannten Daten getroffen werden, die im Rahmen einer herkömmlichen Gewinn- und Verlustrechnung erstellt wurden.

Diese Informationen können zusammen mit der folgenden Anweisung für die Verwaltung hilfreich sein:

Diese Aussage zeigt, dass Produkt B seine variablen Kosten um 2.600 Rs übersteigt. Wenn der Verkauf von Produkt B eingestellt wird, geht dieser Grenzbeitrag verloren, und das Nettoeinkommen des Unternehmens würde sich um 2.600 Rs verringern. Das heißt, das Nettoeinkommen wird 7.150 Rupien (9.750 Rupien - 2.600 Rupien) betragen. In dieser Abbildung wurde davon ausgegangen, dass der Umsatz der Produkte A und C nach dem Wegfall von Produkt B nicht erhöht wird.

Es wurde ferner davon ausgegangen, dass das Fallenlassen von Produkt B die Fixkosten und -kosten nicht ändert. Wenn diese Annahmen nicht zutreffen, muss eine neue Analyse vorgenommen werden. Nehmen Sie beispielsweise an, dass nach dem Ablegen von Produkt B der Umsatz von Produkt A um 10% steigt. Der Gesamtgewinn des Unternehmens wird durch diese Umsatzsteigerung nicht steigen. Produkt A leistet nur einen geringen Beitrag von 34%.

Dieser Beitrag liegt bei weniger als 2.600 Rs, der jetzt beim Verkauf von Produkt B erzielt wird. Der zusätzliche Umsatz von Produkt A von rund 7.647 Rs würde dem Grenzbeitrag von 2.600 Rs entsprechen, der jetzt durch Produkt B geleistet wird:

Grenzbeitrag der Produktion B / Grenzbeitrag des Produkts A = 2, 600/34% = Rs 7, 647

Es ist möglich, dass durch das Fallenlassen von Produkt B einige der Fixkosten gesenkt werden. Das Produkt B trägt nun mit Rs 2.600 zur Deckung der Fixkosten und Ausgaben bei. Nur wenn die Fixkosten und Ausgaben um mehr als diesen Betrag reduziert werden können, ist es ratsam, das Produkt B fallen zu lassen.

3. Weitere Entscheidung verkaufen oder verarbeiten:

Die Entscheidung, ob ein Produkt an der Abspaltstelle verkauft oder weiterverarbeitet werden soll, steht vielen Herstellern bevor. Die Entscheidung, ein Produkt bei der Abspaltung zu verkaufen oder weiterzuverarbeiten, ist eine kurzfristige Betriebsentscheidung. Zusätzliche Verarbeitung erhöht den Wert eines Produkts und erhöht seinen Verkaufspreis über den Betrag, für den es bei der Abspaltung verkauft werden könnte. Die Entscheidung für die weitere Bearbeitung hängt davon ab, ob die Erhöhung der Gesamterlöse die zusätzlichen Kosten für die Bearbeitung über die Abspaltung hinaus übersteigt.

Bedingungen für den Verkauf oder die Bearbeitung weiterer Entscheidungen:

Im Allgemeinen gibt es zwei allgemeine Bedingungen, unter denen ein Verkauf oder eine weitere Entscheidung getroffen werden kann:

(1) Das Unternehmen prüft die Möglichkeit einer Verarbeitung über die Abspaltung hinaus und muss bestimmte Ausrüstungskosten und andere Fixkosten verursachen, wenn eine zusätzliche Verarbeitung erfolgen soll.

(2) Das Unternehmen verarbeitet bereits ein Produkt über die Abspaltung hinaus und hat in die Ausrüstung und das erforderliche Personal investiert.

Die erste Situation ist in der Tat ein Problem bei der Kapitalplanung, und hier reicht es nicht aus, zu bestimmen, ob zusätzliche Einnahmen die zusätzlichen Kosten übersteigen. Da neue Investitionen in Maschinen und Gebäude erforderlich sind, muss auch die Rendite dieser Investition berücksichtigt werden.

Relevante Kosten:

Im zweiten Fall handelt es sich bei den relevanten Kosten nur um die Kosten, die sich auf die zusätzliche Verarbeitung jedes Produkts über den Abspaltungspunkt hinaus beziehen. Die gemeinsamen Kosten sind für die weiteren Verarbeitungsentscheidungen relevant. Bestimmte Fixkosten, wie z. B. Aufsichtsgehälter, stehen im Zusammenhang mit der zusätzlichen Verarbeitung. Wenn diese Kosten durch den Verkauf von Produkten bei der Abspaltung eliminiert werden, sind sie inkrementell und sollten in die Entscheidungsanalyse einbezogen werden.

Wenn dem bezahlten Personal bei Einstellung der zusätzlichen Verarbeitung andere Aufgaben zugewiesen werden, sind die Gehaltskosten nicht inkrementell, da sie gemäß einer der beiden Entscheidungsalternativen anfallen. Wenn die für die zusätzliche Verarbeitung verwendete Ausrüstung nicht verwendet wird oder in anderen Prozessen verwendet werden kann, sollte sie in der Entscheidungsanalyse ignoriert werden. Der Abschreibungsaufwand ist für kurzfristige betriebliche Entscheidungen nie relevant, da es sich bei den Abschreibungen um eine Aufteilung der in einem vergangenen Zeitraum angefallenen Kosten handelt.

Bei der Entscheidung über die weitere Vorgehensweise vergleicht das Unternehmen den Deckungsbeitrag aus dem Verkauf des teilweise verarbeiteten Produkts mit dem Deckungsbeitrag aus dem Verkauf des vollständig verarbeiteten Produkts. Die aus dem Verkauf des teilweise verarbeiteten Produkts zu erzielenden Einnahmen sind die Opportunitätskosten, die mit der Entscheidung über die weitere Verarbeitung verbunden sind.

Beispiel:

Ein teilweise verarbeitetes Produkt kann für 90 Rupien pro Einheit verkauft werden, was zu Kosten von 60 Rupien hergestellt wird. Die Weiterverarbeitung kann gegen Aufpreis von 30 Rupien pro Einheit erfolgen, und das Endprodukt kann mit 150 Rupien pro Einheit verkauft werden.

Die Firma kann 10.000 Einheiten produzieren. Die Analyse ist unten dargestellt:

Nettovorteil bei der Weiterverarbeitung Rs 6, 00, 000 - Rs 3, 00, 000 = Rs 3, 00, 000 Somit ergibt sich ein Nettovorteil von 3, 00.000 Rs bei der Weiterverarbeitung des Produkts. Der Marktwert des teilweise verarbeiteten Produkts (Rs 9, 00.000) gilt als Opportunitätskosten der Weiterverarbeitung.

Der Nettonutzen von Rs 3, 00.000 kann auf folgende Weise ermittelt werden:

Nehmen wir einmal an, ein Unternehmen kaufte vor einiger Zeit Material für Rs 1, 00.000, was Rs 50.000 bedeuten würde, wenn es jetzt verkauft würde. Wenn das Material nicht verkauft wird, kann es für die Herstellung eines Produkts verwendet werden, das für Rs 1, 50.000 verkauft wird, nachdem zusätzliche Kosten von Rs 65.000 entstanden sind.

Die Analyse ist wie folgt:

Es ist nicht immer leicht, alle möglichen Gelegenheiten zu erkennen, und es kann noch schwieriger sein, diesen Gelegenheiten Werte zuzuschreiben. Ein alternativer Ansatz zu dem obigen Beispiel ist die Verwendung der inkrementellen Kostenrechnung, bei der die Differenz zwischen inkrementellen Einnahmen und inkrementellen Kosten berechnet wird.

Die gleiche Entscheidung wird getroffen, was zur Herstellung des Produkts führt, wodurch ein Nettogewinn von 35.000 Rs erzielt wird.

Beispiel:

Die Whitehall Corporation stellt Chemikalien her, die in der Reinigungsindustrie verwendet werden. Im Vormonat sind Whitehall gemeinsame Kosten in Höhe von 300.000 Rupien entstanden, als 60.000 AM-12-Einheiten und 40.000 BM-36-Einheiten hergestellt wurden. Whitehall verwendet die Methode der Produktionseinheiten, um die gemeinsamen Kosten zuzuordnen. Derzeit wird AM-12 zum Abspaltpreis für 3, 50 Rs pro Einheit verkauft. Die Flank Corporation hat Whitehall aufgefordert, die gesamte AM-12-Produktion nach der Weiterverarbeitung zu erwerben. Die Weiterverarbeitung kostet Whitehall 90.000 Rupien.

Erforderlich:

(i) Welche der folgenden Alternativen ist für AM-12 am vorteilhaftesten?

(a) Whitehall sollte weiterverarbeiten und an Flank verkaufen, wenn der Gesamtverkaufspreis pro Anteil nach der Weiterverarbeitung mehr als 3, 00 Rupien beträgt, was die gemeinsamen Kosten deckt.

(b) Whitehall sollte weiterhin zur Abspaltung verkaufen, es sei denn, Flank bietet nach der Weiterverarbeitung mindestens 4, 50 Rs pro Anteil an, wodurch die Gesamtkosten von Whitehall gedeckt werden.

(c) Whitehall sollte weiterverarbeiten und an Flank verkaufen, wenn der Gesamtverkaufspreis pro Anteil nach der Weiterverarbeitung mehr als 5, 00 Rupien beträgt.

(d) Whitehall sollte weiterverarbeiten und an Flank verkaufen, wenn der Gesamtverkaufspreis pro Anteil nach der Weiterverarbeitung mehr als 5, 25 Rs beträgt, wodurch der Prozentsatz des Bruttogewinns beibehalten wird.

(ii) Angenommen, die Whitehall Corporation stimmte zu, den Verkauf von AM-12 an Flank Corporation für 5, 50 Rs pro Anteil nach weiterer Verarbeitung zu verkaufen. Während des ersten Produktionsmonats verkaufte Whitehall 50.000 Einheiten, wobei am Monatsende noch 10.000 Einheiten im Bestand waren.

Welche der folgenden Aussagen ist in Bezug auf AM-12 richtig?

(a) Der Betriebsgewinn des letzten Monats betrug 50.000 Rupien, der Inventarwert 15.000 Rupien.

(b) Der Betriebsgewinn des letzten Monats betrug 50.000 Rupien und der Inventarwert beträgt 45.000 Rupien.

(c) Der Betriebsgewinn des letzten Monats betrug Rs 1, 25.000, und der Inventarwert beträgt 30.000 Rs.

(d) Der Betriebsgewinn des letzten Monats betrug 2, 00 000 Rupien, und der Inventarwert beträgt 30 000 Rupien.

Lösung:

(i) Die richtige Antwort ist (C):

Es ist bekannt, dass der Stückpreis des Produkts am Abspaltungspunkt 3, 50 beträgt, so dass die gemeinsamen Kosten nicht relevant sind. Die zusätzlichen Stückkosten der Weiterverarbeitung betragen Rs 1, 50 (90.000 bis 60.000 Stück). Folglich muss der Preis pro Einheit mindestens 5, 00 Rs betragen (3, 50 Opportunitätskosten + 1, 50).

Antwort (a) ist falsch, weil die gemeinsamen Kosten irrelevant sind. Antwort (b) ist falsch, da der Preis pro Einheit die Opportunitätskosten von 3, 50 zuzüglich der zusätzlichen Kosten von Rs 1, 50 decken muss. Antwort (d) ist falsch, da jeder Preis, der größer als Rs 5 ist, in absoluter Höhe zu höheren Gewinnen führt, obwohl der prozentuale Bruttogewinn abnimmt.

(ii) Die richtige Antwort lautet (b):

Gemeinsame Kosten werden nach Produktionseinheiten aufgeteilt. Dementsprechend betragen die gemeinsamen Kosten für AM-12 Rs 3, 00 [300.000 - 60.000 AM-12 + 40.000 BM-36]]. Die Stückkosten von AM-12 betragen daher Rs 4, 50 [3, 00 gemeinsame Kosten + (90.000 zusätzliche Kosten ÷ 60.000 Stück)]. Der Gesamtinventarwert beträgt 45.000 Rs (10.000 Einheiten x 4, 50) und der Gesamtbetriebsgewinn 50.000 (5, 50 Stückpreis - 4, 50), x 50.000 verkaufte Einheiten].

Antwort (a) ist falsch, da die gemeinsamen Kosten von Rs 3 pro Einheit im Inventarwert enthalten sein sollten. Antwort (C) ist falsch, da die zusätzlichen Kosten von 1, 50 Rs in den Gesamtkosten enthalten sein sollten. Antwort (d) ist falsch, da die gemeinsamen Kosten von Rs 3 pro Einheit in die Kosten der verkauften Waren einbezogen werden sollten und der Lagerbestand die zusätzlichen Kosten von Rs 1, 50 einschließen sollte.

4. Entscheidung zum Betreiben oder Herunterfahren:

Die Differenzkostenanalyse wird auch verwendet, wenn ein Unternehmen mit der Möglichkeit einer vorübergehenden Schließung konfrontiert ist. Diese Art der Analyse muss feststellen, ob ein Unternehmen kurzfristig besser arbeitet als nicht. Solange die verkauften Produkte ihre variablen Kosten zurückerhalten und einen Beitrag zur Deckung der Fixkosten leisten, kann es vorzuziehen sein, zu arbeiten und nicht zu schließen. Das Management sollte auch die Investition in die Schulung seiner Mitarbeiter berücksichtigen, die bei einer vorübergehenden Stilllegung verloren gehen würde.

Die Rekrutierung und Ausbildung neuer Arbeitnehmer würde die derzeitigen Kosten erhöhen. Ein weiterer Faktor ist der Verlust etablierter Märkte. Ein vorübergehendes Herunterfahren beseitigt nicht alle Kosten. Abschreibungen, Steuern, Zinsen und Versicherungskosten fallen auch während der Stilllegung an. Die anderen Punkte (Vorteile), die berücksichtigt werden sollten, sind folgende: Vermeidung von Betriebsverlusten, Einsparungen bei Wartungs- und Reparaturkosten, Einsparungen bei indirekten Arbeitskosten und Einsparungen bei Fixkosten.

Selbst wenn die variablen Kosten und der zu vermeidende Anteil der Fixkosten nicht durch Verkäufe gedeckt werden, kann es sein, dass das Unternehmen immer noch besser läuft, als die Anlage stillzulegen. Eine Anlage zu schließen und anschließend wieder zu öffnen, ist ein kostspieliger Prozess. Das Herunterfahren kann das Auftreten von Wartungsverfahren erforderlich machen, um Maschinen und Gebäude während Inaktivität (z. B. Rostschutzmittel, Staubschutz, Sicherheitsausrüstung usw.) zu erhalten.

Das Herunterfahren kann auch die Inanspruchnahme von Rechtskosten und Unterhaltszahlungen für die Mitarbeiter erfordern. Während der Stilllegungsphase gehen wahrscheinlich einige Mitarbeiter verloren (dh sie warten möglicherweise nicht, bis die Anlage wieder geöffnet ist, um wieder zur Arbeit zu gelangen). In diesem Fall gehen die Investitionen in die Schulung dieser Mitarbeiter verloren. Die Moral anderer Mitarbeiter sowie der Firmenwert des Unternehmens können beeinträchtigt werden, und die Einstellung und Ausbildung von Ersatzarbeitern, die bei einer späteren Wiedereröffnung der Einrichtung anfallen müssen, erhöht die Kosten.

Obwohl schwer zu quantifizieren, ist auch der Verlust etablierter Marktanteile zu berücksichtigen. Wenn ein Unternehmen eine Zeit lang einen Markt verlässt, neigen seine Kunden dazu, das Produkt des Unternehmens zu vergessen. Infolgedessen wird ein erneuter Eintritt in den Markt zu einem späteren Zeitpunkt wahrscheinlich eine Umschulung der Verbraucher hinsichtlich des Produkts des Unternehmens erforderlich machen. Diese Stilllegungskosten müssen gegen Verluste aus dem laufenden Betrieb abgewogen werden.

Beispiel:

Um eine Analyse einer möglichen vorübergehenden Stilllegung zu veranschaulichen, nehmen Sie an, dass ein Unternehmen, das unter 50% seiner Kapazität arbeitet, erwartet, dass das Verkaufsvolumen unter den derzeitigen Stand von 10.000 Einheiten pro Monat fällt. Das Management ist besorgt, dass ein weiterer Rückgang des Verkaufsvolumens zu einem Verlust führen wird, und es wird erwogen, die Geschäftstätigkeit einzustellen, bis bessere Marktbedingungen herrschen und auch ein besserer Verkaufspreis vorliegt.

Die gegenwärtige Gewinn- und Verlustrechnung ist wie folgt:

Für den Verkauf bei unterschiedlichen Kapazitäten wurden folgende Gewinn- und Verlustrechnungen erstellt:

Es scheint, dass ein Herunterfahren wünschenswert ist, wenn das Verkaufsvolumen unter 6.000 Einheiten pro Monat sinkt, wobei der Betriebsverlust die Stilllegungskosten übersteigt.

Dieses Volumen von 6.000 Einheiten konnte wie folgt ohne Gewinn- und Verlustrechnung ermittelt werden:

Wenn der Verkaufspreis auf 28 Rs gesenkt wird, beträgt der Deckungsbeitrag 8 Rs pro Anteil.

Erforderlicher Verkauf, um einen zusätzlichen Betrag von 60.000 Rs an Festkosten von 60.000 / 8 = 7.500 Einheiten zu erhalten

Das heißt, ein Verkauf von 7.500 Einheiten wäre notwendig, um weitere 60.000 Rupien Fixkosten zu erstatten.

5. Entscheidung über Sonderaufträge:

Alle Geschäftsentscheidungen sollten nicht gleich bewertet werden. Manchmal haben Sonderaufträge oder Einmalaufträge andere Eigenschaften als wiederkehrende Aufträge. Daher sollte jeder Auftrag auf der Grundlage der für die Situation relevanten Kosten und der Ziele des Unternehmens bewertet werden. Die Frage von Sonderbestellungen stellt sich, wenn ein Unternehmen übermäßige oder ungenutzte Produktionskapazitäten hat und das Management die Möglichkeit in Betracht zieht, zusätzliche Produkte zu niedrigeren als den normalen Verkaufspreisen zu verkaufen, vorausgesetzt, dass eine solche Sonderbestellung den regulären Verkauf des gleichen Produkts nicht beeinträchtigt.

Das grundlegende Problem besteht darin, einen akzeptablen Preis für die Sonderbestellungseinheiten festzulegen. Die Kostenanalyse mit dem Contribution-Ansatz ist eine nützliche Methode, um die kurzfristigen Gewinneffekte von Sonderbestellungen zu ermitteln. Bei der Festlegung der Preiskalkulation für Sonderaufträge, bei denen der normale Betrieb nicht beeinträchtigt wird und ungenutzte Produktionskapazitäten bestehen, ist es nicht ratsam, den Produkten Fixkosten zuzuordnen.

Bei der Preisermittlung sollte die Einziehung von inkrementellen (variablen) Kosten berücksichtigt werden, die durch die Annahme des Sonderauftrags verursacht werden. Wenn die normalen Fixkosten im Preis des Sonderauftrags enthalten sind, kann der Preis zu hoch sein, und das Unternehmen könnte den gesamten Auftrag und den auf den Sonderauftrag zu erzielenden Deckungsbeitrag verlieren. Bei der Entscheidungsanalyse sollten nur die relevanten (variablen) Kosten verwendet werden, um einen angemessenen Preis zu erhalten. Fixkosten sind nur relevant, wenn sie zur Erleichterung der Sonderbestellung angefallen sind.

Bedeutung der Zeitspanne in besonderer Reihenfolge:

Bei der Sonderbestellung handelt es sich um eine einmalige Bestellung für bestimmte Einheiten, beispielsweise 1.000 Einheiten, die die aktuelle Überkapazität nutzen. Da zur Erstellung der Bestellung keine speziellen Einstellungen oder Ausrüstungen erforderlich sind, sollten bei der Berechnung der Rentabilität der Bestellung nur variable Kosten berücksichtigt werden.

Was aber, wenn der Auftragsgeber möchte, dass das Unternehmen einen mehrjährigen Vertrag über 1.000 Einheiten pro Monat zu einem Preis von je 925 Rs abschließt? Unter diesen Umständen ist das Management gut beraten, den Vertrag abzulehnen, da mit hoher Wahrscheinlichkeit Kostensteigerungen den Auftrag in späteren Jahren unrentabel machen würden. Zumindest sollte das Management darauf bestehen, dass der Kaufvereinbarung eine Kosteneskalationsklausel hinzugefügt wird, in der angegeben wird, dass sich der Verkaufspreis erhöht, um etwaige Kostensteigerungen zu decken, und die Kostenberechnung detailliert beschrieben wird.

Besorgniserregender ist der variable Charakter aller langfristigen Kosten. Bei angemessener Zeit muss das Management das Anlagevermögen ersetzen und kann sowohl die Anzahl der Maschinen als auch die Größe der im Fertigungsprozess verwendeten Maschinen anpassen. Dementsprechend sind auf lange Sicht alle Kosten (einschließlich der in einem bestimmten Zeitraum als fest eingestuften Kosten) relevant.

Um auf Dauer im Geschäft zu bleiben, muss das Unternehmen die Ausrüstung ersetzen, Grundsteuern zahlen, Verwaltungsgehälter zahlen und so weiter. Daher sollte das Management alle Kosten (fixe und variable Kosten, Fertigung und Nichtfertigung) bei der Bewertung eines langfristigen Vertrags berücksichtigen.

Beispiel:

Das folgende Beispiel veranschaulicht die besonderen Auftragsentscheidungen:

Ein produzierendes Unternehmen produziert 20.000 Einheiten, indem es bei 60% der Kapazität betrieben wird, und verkauft es zu einem Preis von 3000 Rs pro Einheit.

Die budgetierten Zahlen für das Jahr 2012 sind wie folgt:

Das Unternehmen erhält einen Sonderauftrag über 10.000 Einheiten von einer Firma. Das Unternehmen möchte einen Gewinn von 100 Rs pro Anteil erzielen, und für den Sonderauftrag fallen keine Vertriebskosten an.

Der Mindestpreis für die Sonderauftrags- und Gewinn- und Verlustrechnung ist wie folgt:

Aus der obigen Analyse ist klar ersichtlich, dass die Annahme des Sonderauftrags den Gewinn um 10.000, 00 Rupien erhöht. Auch der Geldkurs (1875 Rs) liegt deutlich unter dem normalen Preis von 3000 Rs.

Qualitative Überlegungen:

Obwohl eine Analyse der Kosten- und Ertragsinformationen darauf hindeuten kann, dass ein Sonderauftrag kurzfristig rentabel ist, lehnt das Management den Auftrag möglicherweise aus qualitativen Gründen ab. Bedenken hinsichtlich der Auswirkungen der Bestellung auf Stammkunden können dazu führen, dass das Management die Bestellung ablehnt, auch wenn Überkapazitäten vorhanden sind. Wenn die Bestellung einen besonders niedrigen Preis beinhaltet, fordern Stammkunden möglicherweise eine ähnliche Preissenkung und drohen, ihr Geschäft anderswo aufzunehmen.

Alternativ könnte das Management den Sonderauftrag annehmen, während es mit Kapazitäten arbeitet, wenn es der Ansicht ist, dass langfristige Vorteile mit dem Eintritt in einen neuen Markt verbunden wären. Rechtliche Faktoren müssen auch berücksichtigt werden, wenn der Sonderauftrag von einem Käufer stammt, der mit Stammkunden im Wettbewerb steht.

6. Entscheidung ersetzen oder zurücksenden:

Die Entscheidung, Anlagen und Ausrüstung zu ersetzen oder zu behalten, ist eine Kapitalinvestition oder eine langfristige Entscheidung und sollte sehr sorgfältig getroffen werden. Die unterschiedlichen Kosten, die für die Zurückbehaltung oder Ersetzung von Entscheidungen wichtig sind, sind folgende: Änderung der fixen Gemeinkosten, Verlust beim Verkauf von Altgeräten, Kapitalinvestitionen und damit zusammenhängende Kosten wie Rendite und Zinsen. Das Management sollte auch erwägen, dass unterschiedliche Vorteile wahrscheinlich abgeleitet werden, wie etwa höhere Produktion und höhere Umsätze, realisierbarer Wert der alten Maschine, Einsparungen bei den Betriebskosten und gegebenenfalls Steuervorteile.

Beispiel:

Angenommen, ein Unternehmen hat vor fünf Jahren eine Anlage für Rs 1, 00.000 erworben, die eine Lebensdauer von 10 Jahren ohne Restwert aufweist. Der gegenwärtige Buchwert beträgt 50.000 Rupien. Das Management erwägt, diese Anlage durch eine neue Anlage zu ersetzen, die 80.000 Rupien kostet und eine Lebensdauer von fünf Jahren ohne Restwert am Ende ihrer Lebensdauer hat.

Die Betriebskosten der derzeitigen Anlage und der vorgeschlagenen Anlage sind wie folgt:

Es scheint, dass die vorgeschlagene Anlage zu Kosteneinsparungen von 24.000 Rupien (1, 00.000 - 76.000) führen würde. Der Buchwert der vorliegenden Ausrüstung ist jedoch eine Senkung der Kosten und für die Entscheidung nicht relevant.

Die folgende Analyse hilft dabei, die Daten besser zu nutzen:

Durch den Kauf der neuen Anlage werden 14.000 Rupien (90.000 - 76.000 Rupien) eingespart. Das Management muss prüfen, ob dieser Vorteil ausreicht, um die Investition von 80.000 Rupien in neue Maschinen zu rechtfertigen.

Angenommen, die Geschäftsführung eines Unternehmens möchte eine alte Maschine durch eine neue ersetzen.

Daten sind wie folgt:

Die Analyse ist wie folgt:

Relevante Kosten:

(a) Veräußerungswert jetzt - stellt einen zukünftigen Mittelzufluss dar.

(b) Kosten für neue Maschinen - stellt einen zukünftigen Geldabfluss dar.

c) Variable Kosten - Zusatzkosten.

Unrelevante Kosten:

(a) Kosten alter Maschinen - vergangene (historische) Kosten.

(b) Buchwert und Gewinn oder Verlust aus der Veräußerung - beide beinhalten Abschreibungen und ursprüngliche Kosten (d. h. gesunkene Kosten).

(c) Jahresumsatz - Dies wäre relevant (da es einen zukünftigen Mittelzufluss darstellt), wenn es zwischen den Alternativen Unterschiede gibt. In diesem Beispiel sind jedoch beide Optionen gemeinsam.

Vier Jahre lang:

Wieder wird entschieden, die alten Maschinen zu ersetzen und die neuen Maschinen zu kaufen.

7. Kauf- oder Leasingentscheidung:

Ein anderes Problem, mit dem das Management normalerweise konfrontiert ist, ist, ob ein Vermögenswert gekauft oder geleast wird. Das Leasing eines Vermögenswerts führt zu zukünftigen Barzahlungen (Abfluss), die auf die Gegenwart diskontiert werden sollten. Angenommen, ein Unternehmen zieht in Erwägung, einen Vermögenswert zu leasen oder zu kaufen.

Der Vermögenswert kann für 6, 75, 00 Rs erworben oder für fünf Jahre gemietet werden, indem für die ersten zwei Jahre Mietzahlungen in Höhe von 2, 50, 00 Rs pro Jahr und für die nächsten zwei Jahre 1, 50, 00.000 Rs gezahlt werden und Rs 1, 00, 00, 000 für das letzte Jahr. Das Unternehmen kann 6, 75, 00 Rs von seiner Bank leihen. Wenn der Barwert der fünfjährigen Mietzahlungen 6, 75, 00 Rs übersteigt, sollte der Vermögenswert erworben und nicht geleast werden. Wenn jedoch der Gesamtwert unter 6, 75, 00 Rs liegt, ist es besser, den Vermögenswert zu leasen.

Wenn das Leasing des Vermögenswerts als Operating-Leasingverhältnis betrachtet wird, werden die Leasingzahlungen jährlich von den Einnahmen abgezogen, um ein Ergebnis vor Steuern zu erzielen. Durch diese Methode wird die Steuerschuld in den früheren Jahren der Nutzungsdauer des Vermögenswerts herabgesetzt, als dies möglich wäre, wenn das Unternehmen den Vermögenswert abschreiben müsste. Um die Vorteile der Steuerschuld zu bestimmen, müssen die Zinsabzüge berücksichtigt werden, die sich ergeben würden, wenn ein Unternehmen die Mittel zum Erwerb des Vermögenswerts aufnehmen sollte.

Die Zinszahlungen wären steuerlich absetzbar. Darüber hinaus würde der Vermögenswert abgeschrieben und der Betrag der Abschreibung aus Ertragsteuergründen abgezogen. If the asset is to be leased, the total payments would be deducted for income tax purposes. The differences between these two floors must be analysed and the net present value of the difference in tax payments should be determined. This figure will guide management to decide whether to buy or to lease.