Entwicklung einer Knowledge Management (KM) -Strategie

Die Entwicklung einer Knowledge Management (KM) -Strategie bietet die einzigartige Gelegenheit, ein besseres Verständnis für die Funktionsweise der Organisation und die damit verbundenen Herausforderungen zu erlangen. Durch die Konzentration auf die Ermittlung des Personalbedarfs und -problems können Aktivitäten und Initiativen mit der Gewissheit empfohlen werden, dass diese klare und messbare Auswirkungen auf die Organisation haben.

Effektives KM hilft einer Organisation, die Marktunsicherheiten und den ständig wachsenden Wettbewerb zu überwinden. Um die Organisation zu einer wissensbasierten Organisation zu machen, ist es wichtig, KM-Funktionen strategisch zu verwalten. Die KM-Strategie identifiziert die wichtigsten Bedürfnisse und Probleme innerhalb der Organisation und bietet einen Rahmen, um diese zu adressieren.

Die Bedarfsanalyse stellt sicher, dass die Aktivitäten und Initiativen berücksichtigt werden, die die Organisation vor Herausforderungen stellen. Der Ansatz hängt jedoch weitgehend von organisationsspezifischen Anforderungen ab. Für ein Callcenter ist der wichtigste Bedarfsfaktor die Echtzeit-Beantwortung der Bedürfnisse des Anrufers.

Weitere gewöhnliche Herausforderungen, denen sich die Call Center gegenübersehen, sind hoher Arbeitsdruck, ein genau überwachtes Umfeld, eine hohe Fluktuation der Mitarbeiter und hohe Schulungskosten für die neuen Mitarbeiter. Daher sollte die KM-Strategie für ein Callcenter diese Aspekte berücksichtigen und gleichzeitig eine Bedarfsanalyse durchführen. Ebenso ist es wichtig, bei Kundenberufen die Konsistenz, Genauigkeit und Wiederholbarkeit sicherzustellen.

Daher sollte die KM-Strategie auf diese Bedürfnisse und Probleme eingehen. Ebenso muss ein Geschäftsmanager Geschäftsentscheidungen basierend auf wichtigen Informationen unterstützen. Er muss organisatorische Änderungen mit sich bringen und mit den Marktanforderungen Schritt halten. Daher sind das Verstehen genauer, vollständiger und relevanter Informationen sowie das Erlernen von Personalmanagement-Fähigkeiten, Mentoring-Fähigkeiten und Coaching-Fähigkeiten sehr wichtige Bereiche bei der Gestaltung der KM-Strategie für sie.

Bei der Erstellung einer KM-Strategie auf Makroebene muss eine Organisation die Innovation und auch ihre Betriebsumgebung berücksichtigen. Obwohl die KM-Strategie organisationsspezifisch ist, verfolgen alle Organisationen zwei ganzheitliche Ansätze: Top-Down und Bottom-Up. Der Top-Down-Ansatz berücksichtigt die Gesamtstrategie der Organisation, während sich der Bottom-Up-Ansatz auf die wichtigsten Geschäftsprozesse konzentriert. Wichtige Geschäftsprozesse werden auf der Grundlage der Analyse verstanden, welche Geschäftsbereiche den höchsten Geschäftswert bieten und wer die beteiligten Personen sind.

Obwohl es viele strategische KM-Instrumente gibt, müssen die Manager aus Sicht des organisatorischen Verhaltens die Bedarfsanalyse mit Hilfe von Techniken wie vereinfachte Diskussionen, Fokusgruppen, Umfragen, Interviews, Beobachtung, kontextabhängige Untersuchung und formale Aufgabenanalyse durchführen. Mithilfe dieser Techniken erhalten Manager die erforderlichen strategischen Eingaben und verwenden diese beim Erstellen der KM-Strategie.

Die Entwicklung einer KM-Strategie bietet die einzigartige Gelegenheit, ein besseres Verständnis für die Funktionsweise der Organisation und die damit verbundenen Herausforderungen zu erlangen. Durch die Konzentration auf die Ermittlung des Personalbedarfs und -problems können Aktivitäten und Initiativen mit der Gewissheit empfohlen werden, dass diese klare und messbare Auswirkungen auf die Organisation haben.

Die Ergänzung dieser Bottom-up-Forschung mit einem strategischen Fokus stellt dann sicher, dass die KM-Initiative auf breitere organisatorische Richtungen ausgerichtet ist. Durch diesen Ansatz bei der Entwicklung einer KM-Strategie können begrenzte Ressourcen auf die wichtigsten Anforderungen in der Organisation ausgerichtet werden, wodurch die größten geschäftlichen Vorteile erzielt werden und die Organisation auf langfristiges Wachstum und Stabilität ausgerichtet ist.

Viele Unternehmen betrachten Wissensmanagement heute als neuen Prozess wie Total Quality Management (TQM) oder Customer Relationship Management (CRM). Konzepte von TQM und CRM wurden früher als Konstruktionskonzepte betrachtet, aber die Welt hat endlich die Bedeutung von HR in diesen beiden Systemen erkannt.

Aufgrund der wachsenden Bedeutung von HR spricht das Shingho-Preismodell von der Stärkung der Mitarbeiter als Hauptkomponente für die Erzielung von Geschäftsergebnissen. Untersuchungen haben gezeigt, dass KM und Best-Practice-Transfer am besten ablaufen, wenn der Prozess von der Absicht bestimmt wird, Wert für das Unternehmen zu schaffen.

Eine weitere Dimension, entlang derer die KM-Strategie geplant werden muss, ist der Kodifizierungs- und Personalisierungsgrad. Alle Organisationen müssen ihre Wissensanforderungen dynamisch an ihre Wettbewerbspositionen und -fähigkeiten anpassen.

Sie müssen ein Gleichgewicht zwischen der Erzeugung und Nutzung von Wissen sowie zwischen der internen Erzeugung und dem Einbringen von Wissen von außerhalb der Organisation aufrechterhalten. Die KM-Strategie eines Unternehmens wird auch von den Strategien anderer Unternehmen der Branche beeinflusst. In wissensintensiven Branchen tendieren Unternehmen mit einer aggressiveren (nach außen gerichteten) Wissensstrategie tendenziell besser.

Da die Grundlage der Wertschöpfung zunehmend von der Hebelwirkung der immateriellen Vermögenswerte von Unternehmen abhängt, entwickelt sich KM zu einer starken Quelle von Wettbewerbsvorteilen. Mit der generellen Anerkennung der Bedeutung von KM scheint jedoch ein technologiegetriebener Drang zur Einführung von KM unter unzureichender Berücksichtigung der strategischen Ziele des Unternehmens einherzugehen.

In diesem Artikel wird anhand von Beispielen aus mehreren Unternehmen ein Rahmen aufgezeigt, in dem die Verbindung zwischen dem Geschäftsziel und dem KM-System hergestellt und die Wettbewerbsposition eines Unternehmens hinsichtlich seiner intellektuellen Ressourcen und Fähigkeiten bewertet wird.

Es empfiehlt Unternehmen, eine wissensbasierte SWOT-Analyse durchzuführen, um ihr Wissen mit dem der Mitbewerber und mit dem Wissen zu vergleichen, das für die Umsetzung ihrer eigenen Strategie erforderlich ist. Am Ende der Diskussion wurde ein Fall von NTPC aufgenommen, um zu zeigen, wie die Organisation das KM mit seinen Unternehmenszielen integriert hat und das System in die Praxis umsetzt.

KM ist daher „ein Prozess zur Schaffung, Strukturierung und Nutzung von kollektivem Know-how, Erfahrungen und Weisheit einer Organisation zur Verbesserung der Unternehmensleistung“ (Kearney 2001). KM wird als einziger Wettbewerbsvorteil des Unternehmens angesehen, der auf einer überlegenen Anpassung der Geschäftsbedingungen beruht, indem die internen Ressourcen effektiv koordiniert werden.

Er glaubte, dass jedes Unternehmen über einzigartige wissensbasierte Fähigkeiten verfügt, die wirtschaftlich nicht reproduzierbar sind. Daher muss Wachstum auf der Koordination dieser Ressourcen basieren, um Vorteile zu entwickeln und aufrechtzuerhalten, die auf einer überlegenen Nutzung von Wissen und Kompetenz basieren.

Eine kürzlich von McKinsey durchgeführte Umfrage unter 40 Unternehmen in den USA, Europa und Südostasien hat gezeigt, dass viele Führungskräfte denken, dass KM 'mit ausgefeilten IT-Systemen beginnt und endet' (Hauschild et al. 2001). Die Bemühungen von KM konzentrierten sich hauptsächlich auf die Entwicklung neuer Anwendungen der Informationstechnologie, die in geringerem Maße durch die Implementierung der neuen Organisationsformen ergänzt wurden.

Der Zusammenhang zwischen dem Wissen und der Geschäftsstrategie eines Unternehmens wurde in der Praxis weitgehend ignoriert (Davenport et al. 1998). Wenn Wissensmanagement Wurzeln schlagen und nicht nur eine Modeerscheinung sein soll, muss es effektiv mit der Schaffung von wirtschaftlichen Werten und Wettbewerbsvorteilen verbunden sein. Dies kann erreicht werden, indem KM im Rahmen der Geschäftsstrategie geerdet wird.

Eine Studie der University of North Eastern University (California Management Review, Frühjahr 1999) mit mehr als 25 US-amerikanischen Unternehmen hat herausgefunden, dass der wichtigste Kontext für die Führung von KM die Strategie des Unternehmens ist. Der strategische Kontext einer Organisation hilft dabei, KM-Initiativen zu identifizieren, die ihren Zweck oder Auftrag unterstützen, seine Wettbewerbsposition stärken und einen Shareholder Value schaffen.

Natürlich macht es Sinn, dass Unternehmen, die mehr über ihre Kunden, Produkte, Technologien, Märkte und deren Verknüpfungen wissen, bessere Ergebnisse erzielen sollten. "Wissensstrategie" erfordert zunächst ein gutes Verständnis der Geschäftsanforderungen, da Technologie teuer ist und schlechte Entscheidungen die Produktivität beeinträchtigen und oft weitere Chancen für ein besseres Programm beseitigen (Zack 1999).

Die Wissensstrategie kann als Angleichung des organisatorischen Wissens zur Definition der Geschäftsstrategie unterschieden werden. Dieser Ansatz betrachtet daher das Wissensmanagement als einen Prozess, der die Erstellung, das Teilen und die Verwendung von Wissensressourcen und Kernfähigkeiten des Marktes optimiert.

Die Schaffung eines einzigartigen strategischen Wissens erfordert Zeit und zwingt Organisationen dazu, ihre kurz- und langfristigen strategischen Ressourcenentscheidungen in Einklang zu bringen. Daher müssen Organisationen entscheiden, ob sie sich auf die Schaffung oder Nutzung von Wissen oder auf beides konzentrieren sollten. Nur dann sollten sie ihre Wissensressourcen und Anstrengungen entsprechend ausbalancieren. Die Unternehmen müssen die Eigenschaften des Wissens bestimmen, die andere Unternehmen nicht leicht imitieren können, und in den Prozessen der Wissensgenerierung, des Transfers und der Nutzung von Wissen haben sie einen Wettbewerbsvorteil.