Bereitstellung von Dienstleistungen: Entwerfen, Planen, Erstellen und Bewerten

Dienstleistungen erbringen: Entwerfen, Planen, Erstellen und Bewerten!

Alle Service-Organisationen müssen Entscheidungen hinsichtlich der angebotenen Produkttypen und der Betriebsabläufe treffen, die bei ihrer Erstellung zu verwenden sind. Abbildung 14.3 zeigt die wichtigsten Schritte beim Planen, Erstellen und Bereitstellen von Services. Die Aufgabe beginnt auf Unternehmensebene mit einer Erklärung der Ziele der Institution und einer Bewertung der aktuellen oder verfügbaren Ressourcen. Aus Markt- und Wettbewerbsanalysen können Vermarktungsmöglichkeiten identifiziert werden. Für jeden Service, den das Unternehmen einem oder mehreren bestimmten Marktsegmenten anbieten möchte, kann eine Positionserklärung erstellt werden, die die Merkmale angibt, die es in sinnvoller Weise von der Konkurrenz unterscheiden.

Diese Positionierungsstrategie muss dann mit einer Angabe der für die Ausführung benötigten Betriebsmittel verknüpft werden. Kann die Organisation es sich leisten, die erforderlichen physischen Einrichtungen, Ausrüstungen, Informations- und Kommunikationstechnologien und Humanressourcen bereitzustellen, um eine bestimmte Positionierungsstrategie zu unterstützen?

Könnte das Unternehmen seine eigenen Ressourcen alternativ nutzen, indem es außerbilanzielle Vermögenswerte nutzt, die durch die Entwicklung von Partnerschaften mit Vermittlern oder sogar mit Kunden selbst erworben werden? Versprechen die Positionierungsstrategien ausreichende Gewinne, um nach Abzug aller relevanten Kosten eine akzeptable Rendite der eingesetzten Vermögenswerte zu erzielen?

Im nächsten Schritt wird ein Service-Marketing-Konzept erstellt, um die Vorteile für die Kunden und die damit verbundenen Kosten zu klären. Dieses Marketingkonzept berücksichtigt sowohl die Kern- als auch die Zusatzdienste, das Zuverlässigkeitsniveau dieser Dienste und wo und wann Kunden darauf zugreifen können. Die Kosten umfassen Geld, Zeit, geistige Anstrengung und körperliche Anstrengung.

Parallel dazu wird ein Service-Betriebskonzept erstellt, das den geografischen Geltungsbereich und die Planung der Vorgänge festlegt, das Design und das Layout der Einrichtungen beschreibt und angibt, wie und wann Betriebsmittel zur Durchführung bestimmter Aufgaben eingesetzt werden sollen.

Das Betriebskonzept befasst sich auch mit Möglichkeiten zur Nutzung durch Zwischenhändler oder die Kunden selbst. Schließlich wird klargestellt, welche Aufgaben der vorderen Bühne und welche Aufgaben hinter den Kulissen zugewiesen werden.

Diese beiden Konzepte interagieren mit einer Reihe von Auswahlmöglichkeiten, die das Management bei der Konfiguration des Service Delivery-Prozesses treffen muss (Abbildung 14.4).

1. Wie sollten die verschiedenen Schritte des Service Delivery-Prozesses sequenziert werden? Wo (Ort) und wann (Planung) sollten diese Schritte stattfinden?

2. Sollten Serviceelemente zu Lieferzwecken gebündelt oder entbündelt werden (z. B. sollte eine Servicefirma die Verantwortung für alle Elemente übernehmen oder bestimmte zusätzliche Services, z. B. Informationen und Reservierungen, an einen Vermittler delegieren?)

3. Wie sollte der Serviceprozess bei jedem Schritt aussehen? Sollen Kunden in Gruppen oder einzeln bedient werden oder sollten sie sich selbst bedienen?

4. Was sollte das Dienstprotokoll sein? Sollte die Firma ein Reservierungssystem betreiben oder auf der Basis von "first come, first served" mit Warteschlangen arbeiten, wenn dies erforderlich ist? Soll alternativ für bestimmte Arten von Kunden ein Prioritätssystem eingerichtet werden?

5. Welche Bildsprache und Atmosphäre sollte die Service Delivery-Umgebung (oder Service-Scape) schaffen?

Bei einem Kontakt mit hohem Kontakt betrifft dies Entscheidungen über:

(1) Gestaltung und Layout der Einrichtung

(2) Uniformen des Personals, Aussehen und Einstellungen,

(3) die Art der installierten Einrichtungen und Ausrüstungen und

(4) Verwendung von Musik, Beleuchtung und Dekor. Die Eigenschaften der Umgebung des ausgewählten Ortes tragen ebenfalls zum Gesamterlebnis der Kunden bei.

Zum Abschluss kommen Leistungsbewertungen. Die Kundenzufriedenheit wird im Wesentlichen davon abhängen, wie Benutzer die Service-Leistung im Verhältnis zu ihren Erwartungen wahrnehmen. Im Gegensatz dazu kann das Unternehmen formellere Ansätze verwenden, um die Leistung bei bestimmten Merkmalen anhand vordefinierter Standards zu messen und von Mitarbeitern Input zu erhalten, vorausgesetzt, das Management ist ausreichend diszipliniert.

Sinkende Preise, größerer Wohlstand und neue benutzerfreundliche Technologien ermöglichen es Einzelbenutzern und Unternehmen, Servicemitarbeiter in vielen anderen Bereichen zu ersetzen. Waschmaschinen und Trockner für den Heimgebrauch ersetzen somit den Wäscheservice für viele Arten von Kleidung.

Heute kann jeder, der bereits einen Computer mit Präsentationsgrafik-Software besitzt, einen billigen Farbdrucker erwerben, um Farbabbildungen oder Overhead-Transparenzdiagramme und Dias zu erstellen, die einen erfahrenen (und teuren) Grafiker benötigen würden in der Vergangenheit.

Anrufbeantworter haben sich tief in das Geschäft des Anrufbeantworters eingearbeitet. In einer neuen technologischen Entwicklung stehen Anrufbeantworter nun selbst im Wettbewerb mit den automatisierten Voicemail-Diensten der Telefongesellschaften.

Wenn sich das Rad des Fortschritts dreht, können die Kunden weiterhin die Art und Weise ändern, in der sie den geschätzten Nutzen erhalten, den sie suchen. Das Telefon erzeugte die Notwendigkeit, Dienste bei vielbeschäftigten Personen zu beantworten, von denen viele dieses Bedürfnis zuerst von Diensten, dann von Fertigwaren und zuletzt wieder von Diensten lösten.