David McClelland Ansichten zur Mitarbeitermotivation

David McClelland Ansichten zur Mitarbeitermotivation!

Leistungsmotivation:

Im Laufe der Jahre haben Verhaltensforscher beobachtet, dass einige Menschen ein starkes Bedürfnis haben, etwas zu erreichen. andere, vielleicht die Mehrheit, scheinen sich nicht so sehr um Leistung zu sorgen. Dieses Phänomen faszinierte David C. McClelland. Über zwanzig Jahre lang studierten er und seine Kollegen an der Harvard University diesen Drang, etwas zu erreichen.

McClellands Forschungen führten ihn zu der Überzeugung, dass das Bedürfnis nach Leistung ein ausgeprägtes menschliches Motiv ist, das sich von anderen Bedürfnissen unterscheiden lässt. Noch wichtiger ist, dass das Leistungsmotiv in jeder Gruppe isoliert und bewertet werden kann.

Merkmale von Menschen mit hohem Leistungsbedarf:

McClelland veranschaulicht einige dieser Eigenschaften bei der Beschreibung eines Laborversuchs. Die Teilnehmer wurden gebeten, Ringe aus beliebiger Entfernung über einen Stift zu werfen. Die meisten Leute neigten dazu, zufällig zu werfen - jetzt nah, jetzt weit weg; Menschen mit einem hohen Leistungsbedürfnis schienen jedoch genau zu messen, wo sie am wahrscheinlichsten ein Gefühl der Meisterschaft bekommen würden - nicht zu nahe, um die Aufgabe lächerlich zu machen, oder zu weit weg, um sie unmöglich zu machen.

Sie setzen sich mäßig schwierige, aber möglicherweise erreichbare Ziele. In der Biologie wird dies als Überlastprinzip bezeichnet. Beim Gewichtheben kann zum Beispiel die Kraft nicht durch Aufgaben erhöht werden, die leicht ausgeführt werden können oder die nicht ohne Verletzung des Organismus ausgeführt werden können. Die Kraft kann erhöht werden, indem Gewichte angehoben werden, die schwierig, aber realistisch genug sind, um die Muskeln zu dehnen.

Verhalten sich Menschen mit hohem Leistungsbedürfnis die ganze Zeit?

McClelland behauptet nur, wenn sie das Ergebnis beeinflussen können. Leistungsmotivierte Menschen sind keine Spieler. Sie arbeiten lieber an einem Problem, als das Ergebnis dem Zufall zu überlassen. Das Setzen von mittelschweren, aber potenziell erreichbaren Zielen kann sich bei Managern in eine Haltung gegenüber Risiken niederschlagen. Viele Menschen neigen dazu, in Bezug auf Risiken extrem zu sein, indem sie entweder wildes spekulatives Glücksspiel bevorzugen oder ihre Verluste minimieren.

1. Spieler entscheiden sich offenbar für das große Risiko, da das Ergebnis ihre Macht übersteigt und sie daher ihre persönliche Verantwortung leicht rationalisieren können, wenn sie verlieren.

2. Das konservative Individuum wählt winzige Risiken aus, bei denen der Gewinn gering, aber sicher ist, vielleicht weil die Gefahr gering ist, dass etwas schief läuft, für das diese Person verantwortlich gemacht werden könnte.

3. Leistungsorientierte Menschen gehen in die Mitte und bevorzugen ein moderates Risiko, da sie das Gefühl haben, dass ihre Anstrengungen und Fähigkeiten wahrscheinlich das Ergebnis beeinflussen werden. In der Wirtschaft ist dieser aggressive Realismus das Kennzeichen des erfolgreichen Unternehmers.

Belohnungen und Leistung motivierte Menschen:

Ein weiteres Merkmal von leistungsmotivierten Menschen ist, dass sie sich mehr mit persönlicher Leistung als mit den Belohnungen des Erfolgs befassen. Sie lehnen Belohnungen nicht ab, aber die Belohnungen sind nicht so wichtig wie die Leistung selbst. Sie erhalten einen größeren „Kick“, wenn sie ein schwieriges Problem gewinnen oder lösen, als wenn sie Geld oder Lob erhalten, das sie erhalten.

Geld für leistungsmotivierte Menschen ist vor allem als Maß für ihre Leistung wertvoll. Es gibt ihnen die Möglichkeit, ihren Fortschritt zu bewerten und ihre Leistungen mit denen anderer Menschen zu vergleichen. Sie suchen normalerweise kein Geld für Status oder wirtschaftliche Sicherheit.

Feedback:

Der Wunsch von Menschen mit hohem Leistungsbedürfnis, nach Situationen zu suchen, in denen sie konkrete Rückmeldung darüber erhalten, wie gut sie sich bewegen, hängt eng mit dieser Sorge um die persönliche Leistung zusammen. Infolgedessen werden leistungsmotivierte Menschen häufig in Verkaufsberufen oder als Eigentümer und Manager ihres eigenen Unternehmens gefunden.

Neben konkreten Rückmeldungen ist die Art der Rückmeldung für leistungsmotivierte Menschen wichtig. Sie reagieren positiv auf Informationen über ihre Arbeit. Sie sind nicht an Kommentaren zu ihren persönlichen Merkmalen interessiert, wie z. B. wie kooperativ oder hilfreich sie sind.

1. Zugehörigkeits-motivierte Menschen möchten vielleicht soziales oder einstellungsbezogenes Feedback.

2. Leistungsmotivierte Menschen möchten möglicherweise ein auftragsrelevantes Feedback. Sie wollen die Punktzahl wissen.

Warum verhalten sich leistungsorientierte Menschen so, wie sie es tun?

McClelland behauptet, dass dies darauf zurückzuführen ist, dass sie gewöhnlich darüber nachdenken, Dinge besser zu machen.

Tatsächlich hat er herausgefunden, dass überall, wo Menschen anfangen, in Bezug auf Leistung zu denken, Dinge passieren.

Beispiele:

College-Studenten mit einem hohen Leistungsbedarf erhalten im Allgemeinen bessere Noten als gleichberechtigte Studenten mit schwächerem Leistungsbedarf.

1. Leistungsmotivierte Menschen neigen dazu, mehr Erhöhungen zu erhalten und werden schneller befördert, weil sie ständig versuchen, bessere Wege zu finden.

2. Unternehmen mit vielen solchen Menschen wachsen schneller und sind profitabler. McClelland hat seine Analyse sogar auf Länder ausgedehnt, in denen er die Anwesenheit eines großen Prozentsatzes von leistungsmotivierten Individuen auf das nationale Wirtschaftswachstum bezogen hat.

Eine gelehrte Fähigkeit?

Kann dieses Motiv, das Bedürfnis nach Leistung, den Menschen vermittelt werden? McClelland war überzeugt, dass dies möglich ist. Tatsächlich entwickelte er auch Schulungsprogramme für Geschäftsleute, die darauf ausgerichtet waren, ihre Leistungsmotivation zu steigern. Er entwickelte auch ähnliche Programme für andere Bevölkerungsgruppen.

Leistungsorientierte Menschen als Manager:

Leistungsmotivierte Menschen können das Rückgrat der meisten Organisationen sein, aber was lässt sich über ihr Potenzial als Führungskraft sagen? Wie wir wissen, kommen Menschen mit einem hohen Leistungsbedürfnis weiter, denn als Einzelne sind sie Produzenten und erledigen ihre Aufgaben.

Wenn sie jedoch gefördert werden und ihr Erfolg nicht nur von ihrer eigenen Arbeit, sondern auch von den Aktivitäten anderer abhängt, sind sie möglicherweise weniger effektiv. Da sie sehr arbeitsorientiert sind und entsprechend ihrer Leistungsfähigkeit arbeiten, erwarten sie von anderen, dass sie dasselbe tun.

Infolgedessen fehlen ihnen manchmal die menschlichen Fähigkeiten und die Geduld, die erforderlich sind, um effektive Manager von Personen zu sein, die kompetent sind, aber ein höheres Bedürfnis nach Zugehörigkeit haben als sie. In dieser Situation frustriert diese Überbetonung der Produktion diese Menschen und hindert sie daran, ihr eigenes Potenzial zu maximieren.

Obwohl leistungsorientierte Menschen in Organisationen benötigt werden, sind sie nicht immer die besten Manager, wenn sie nicht ihre menschlichen Fähigkeiten entwickeln. Ein guter Produzent zu sein, reicht nicht aus, um einen effektiven Manager zu bilden. McClelland hat festgestellt, dass leistungsmotivierte Menschen eher in Familien entwickelt werden, in denen Eltern andere Erwartungen an ihre Kinder haben als andere Eltern.

Noch wichtiger ist, dass diese Eltern erwarten, dass ihre Kinder zwischen dem 6. und 8. Lebensjahr eine gewisse Unabhängigkeit zeigen, Entscheidungen treffen und Dinge ohne Hilfe tun, z. B. den Weg in der Nachbarschaft kennen lernen und sich um das Haus kümmern. Andere Eltern neigen dazu, entweder zu früh zu erwarten, bevor Kinder bereit sind, oder die Entwicklung der Persönlichkeit dieser Kinder zu ersticken.

Ein Extrem scheint die passiven, besiegten Einstellungen zu fördern, da sich die Kinder zu Hause unerwünscht und unfähig fühlen. Sie sind einfach nicht so früh auf diese Art von Unabhängigkeit vorbereitet. Die anderen Extremitäten führen entweder zu überzogene oder zu disziplinierte Kinder. Diese Kinder sind sehr abhängig von ihren Eltern und finden es schwierig, sich zu lösen und ihre eigenen Entscheidungen zu treffen.

Der Herzberg-Link?

McClellands Konzept der Leistungsmotivation steht auch in Zusammenhang mit Herzbergs Motivation-Hygiene-Theorie. Menschen mit hoher Leistungsmotivation neigen dazu, sich für die Motivatoren (den Job selbst) zu interessieren. Leistungsmotivierte Menschen wünschen Feedback.

Sie möchten wissen, wie gut sie ihren Job machen. Auf der anderen Seite sind Menschen mit geringer Leistungsmotivation eher um die Umwelt besorgt. Sie möchten wissen, wie die Menschen über sie denken, und nicht, wie gut es ihnen geht.

Anreiz zur Motivation:

Es gibt einige wichtige Anreize, die die Motivation anregen.

Motivation des Manager-Toolkits:

Die Hauptaufgabe des Managers ist es, einen produktiven Arbeitsplatz zu schaffen, mit und durch den, den er oder sie leitet. Der Vorgesetzte sollte sein Team individuell und kollektiv motivieren, um einen produktiven Arbeitsplatz zu erhalten und weiterzuentwickeln, und gleichzeitig erholen sich die Mitarbeiter von ihren Arbeitsplätzen.

Dies mag etwas widersprüchlich erscheinen, aber es scheint zu funktionieren.

Die wichtigsten Werkzeuge im Kitbag des Managers zur Motivation des Teams sind:

ein. Zustimmung, Lob und Anerkennung

b. Vertrauen, Respekt und hohe Erwartungen

c. Loyalität, vorausgesetzt, dass sie erhalten werden kann

d. Beseitigung organisatorischer Hindernisse, die der individuellen und Gruppenleistung im Wege stehen (reibungslose Geschäftsprozesse, Systeme, Methoden und Ressourcen)

e. berufliche Bereicherung

f. gute kommunikation

G. finanzielle Anreize

Diese sind in der Reihenfolge ihrer Wichtigkeit angeordnet, und es ist interessant festzustellen, dass das Geld von Motivatoren weit unten ist. Schauen wir uns ein paar Beispiele aus realen Situationen an.

Das schwedische Schiffbauunternehmen Kockums hat im Verlauf von zehn Jahren einen Verlust von 15 Millionen Dollar in einen Gewinn von 100 Millionen Dollar verwandelt, der vollständig auf eine veränderte Wahrnehmung der Belegschaft zurückzuführen ist, die durch eine bessere Motivation hervorgerufen wurde. Bei Western Electric kam es zu einer dramatischen Verbesserung der Produktion, nachdem die Vorgesetzten und Manager begonnen hatten, sich mehr für ihre Mitarbeiter zu interessieren.

Bestrafungsansatz:

Der traditionelle viktorianische Stil der strengen Disziplin und Bestrafung hat nicht nur die Waren nicht geliefert, sondern auch die "Arbeiterklasse" in Unzufriedenheit versetzt. Die Bestrafung scheint eher zu negativen als zu positiven Ergebnissen geführt zu haben und hat die Feindseligkeit zwischen „ihnen“ (dem Management) und „uns“ (den Arbeitern) erhöht.

Im Gegensatz dazu hat der Ansatz der „Möhre“, der die Genehmigung, das Lob und die Anerkennung der Anstrengung beinhaltet, die Arbeitsatmosphäre deutlich verbessert, was zu produktiveren Arbeitsplätzen geführt und den Arbeitnehmern eine größere Arbeitszufriedenheit ermöglicht.

In der Managementliteratur gibt es zahlreiche Fallbeispiele, was die Menschen motiviert und nicht motiviert. Hier wird eine vorläufige erste Auswahl der verschiedenen Praktiken präsentiert, die versucht wurden, um Lehren für die Zukunft zu ziehen.

Überzeugung:

Überzeugung ist weitaus stärker als Zwang, genauso wie der Stift mächtiger ist als das Schwert. Manager haben viel bessere Erfolgschancen, wenn sie Überzeugungsarbeit anstelle von Zwang einsetzen. Ersteres schafft Moral, Initiative und Motivation, während letzteres diese Eigenschaften ziemlich effektiv abtötet.

Die drei Grundbestandteile der Überzeugung sind:

1. Schlage vor;

2. Spielen Sie die Gefühle der Person; und

3. Appell an die Logik.

Einmal überzeugt, ist die Person so motiviert, die „Waren“ zu liefern. Der Manager hat das Ziel ruhig, sanft und mit minimalem Aufwand erreicht. Es ist tatsächlich eine mühelose Leistung.