Kritische Analyse der Wettbewerber

1. Das Wettbewerbsstärkenetz:

Sobald die relevanten Vermögenswerte und Fähigkeiten identifiziert sind, besteht der nächste Schritt darin, die betrachtete Firma und den Hauptwettbewerber oder die strategische Wettbewerbergruppe auf der Grundlage der relevanten Vermögenswerte und Fähigkeiten zu skalieren. Das Ergebnis wird als Wettbewerbsstärkenetz bezeichnet und dient dazu, die Haltung der Wettbewerber hinsichtlich ihres Vermögens und ihrer Fähigkeiten zusammenzufassen.

Ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil beruht fast immer auf einer Position, die den angestrebten Wettbewerbern in einem oder mehreren Vermögenswerten oder Kompetenzbereichen überlegen ist, die sowohl für die Branche als auch für die angewandte Strategie relevant sind. Daher ist die Information über die Position jedes Konkurrenten in Bezug auf relevante Vermögenswerte und Fähigkeiten von zentraler Bedeutung für die Strategieentwicklung und -bewertung.

In der Teeindustrie, als das Sahyadri-Bauernkonsortium (eine Gruppe von 1.500 kleinen und marginalen Landwirten, die sich unterhalb der Armutsgrenze befinden) in Kerala beschloss, eine eigene Fabrik zu gründen, scherzte jeder. Schließlich kamen CTC Dust Black Tea unter der Marke Elvita für den Exportmarkt und PDS für den heimischen (Regional- oder Kerala) Markt auf den Markt.

Der Jahresumsatz der Teeindustrie in Kerala wird auf 400 Milliarden Rupien geschätzt. In der ersten Phase selbst hat das Sahyadri-Konsortium die Stärke der Wettbewerber Kannan Devan, Brooke Bond, Three Roses und AVT unter der Anleitung des Autors eindeutig bewertet. Schließlich riet der Autor ihnen, sich für Nischenmarkt-organischer CTC-Staub-Schwarztee in Paketen von 100 g, 250 g und 1 kg in mit Polyethylen und Duplex-Doppelwachs beschichteten Kartonpackungen zu entscheiden. Dies sind klare Gewinner unter Fair-Trade-Zertifizierung und Bio-Tee-Banner in beiden von ihr betriebenen Märkten.

2. Analyse der Teilmärkte:

Es ist häufig wünschenswert, Teilmärkte oder strategische Gruppen und möglicherweise für verschiedene Produkte zu analysieren. Ein Unternehmen kann nicht mit allen anderen Unternehmen der Branche im Wettbewerb stehen, sondern nur mit solchen, die ähnliche Strategien und Märkte verfolgen. Zum Beispiel hat Sahyadri CTC-Staubtee bei Rs37 50 für die Marke PDS (Marke Janata beim Cost-Plus-Ansatz) und Rs90 für den Elvita Bright Cup (unter der Premium-Preiskategorie) festgelegt.

Dann riet der Autor ihnen, in einen Teemarkt zu schauen, dessen Konsum aufgrund des Aufkommens von schnellem Leben und technologiebegeisterten jungen Leuten mit mehr Geld und ohne Zeitaufwand zunimmt. So wurden Elvita-Teebeutel für einen Stückpreis von Rs1, 40 eingeführt.

Dies scheint sich aufgrund der niedrigen Produktionskosten (ein Teebeutel enthält nur 2 g!) Für das Unternehmen hoch profitabel erwiesen zu haben. Die durchschnittliche Realisierungsrate liegt bei über 700 Rupien pro kg im Vergleich zu 50 Rupien aus dem Beitrag der PDS-Marken zum Ergebnis. Nun hat Tetley auch Tetley-Grüntee in Form von Teebeuteln (aber unter der Health-Drink-Plattform) entwickelt.

3. Der Analyseprozess:

Die Entwicklung des Wettbewerbsnetzes kann äußerst informativ und nützlich sein. Ein Ansatz besteht darin, dass mehrere involvierte Manager ihre eigenen Netze unabhängig voneinander erstellen. Die Unterschiede können normalerweise unterschiedliche Annahmen und Informationsbasen beleuchten.

Ein Versöhnungsstaat kann relevante Informationen verbreiten und strategische Fragen identifizieren und strukturieren. Zum Beispiel können unterschiedliche Meinungen über den guten Ruf eines Mitbewerbers eine strategische Frage aufwerfen, die Marketingforschung rechtfertigt.

Ein anderer Ansatz besteht darin, das Netz in einer Gruppe aufzubauen, die möglicherweise durch vorläufige Personalarbeit unterstützt wird. Nach Möglichkeit sollten objektive Informationen auf der Grundlage von Labortests oder Kundenwahrnehmungsstudien verwendet werden. Der Bedarf an solchen Informationen kann deutlich werden, wenn Unstimmigkeiten darüber bestehen, wo Wettbewerber nach den verschiedenen Dimensionen skaliert werden sollten.

Indischer Tee verliert als die besten CTC-Tees auf dem Weltmarkt an Sri Lankas und kenianische Teeunternehmen an Charme. Tea Board of India führt Brainstorming-Sitzungen mit führenden Tee-Unternehmen und anderen Interessengruppen durch, um ihre verlorene Position wiederzugewinnen.

Die heimischen Teefirmen in Indien wachsen jedoch jährlich nachhaltig um 25 Prozent, da der Teekonsum in Indien jährlich um 4 Prozent wächst und die Produktdurchdringung bei 89, 5 Prozent liegt (in einem Land mit mehr als einer Milliarde Einwohnern) residiert). Tata Tea beobachtet die Marken von Lipton-Brooke Bond (HUL / Unilever) genau, nachdem sie die Marke Tetley in Großbritannien und Indien übernommen haben.