Beitrag prominenter Wissenschaftler zum Management

Lesen Sie diesen Artikel, um mehr über die Beiträge der prominenten Wissenschaftler zum Management zu erfahren.

Prominenter Management-Gelehrter # 1. Peter F. Drucker:

Einführung:

Der 1909 in Wien geborene Drucker (vor kurzem abgelaufen im Jahr 2005) überstrahlt alle modernen Management-Denker. Aufgrund seiner vielseitigen Karriere in Bereichen wie Journalismus, Beratertätigkeiten, Professuren usw. verfügt er über vielfältige Erfahrungen und Erfahrungen im Management.

Wichtige Bücher, die von Drucker verfasst wurden, umfassen: The Practice of Management; Verwalten nach Ergebnissen; Management: Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Praktiken; Management in turbulenten Zeiten; Die Grenzen des Managements; Verwaltung der Non-Profit-Organisation; Für die Zukunft managen Management in einer Zeit großer Veränderungen; Die effektive Exekutive; Das Zeitalter der Diskontinuität usw.

Beiträge von Drucker:

Wir können einen Überblick über den Beitrag von Drucker an das Management in Bezug auf folgende Punkte geben:

(i) Art der Verwaltung:

Management betrachtet das Management als Lebensform für das Wohlergehen der Gesellschaft. Nach seiner Auffassung ist das Management das dynamische, lebenspendende Element einer Organisation, das Ressourcen in Ergebnisse umwandelt. Drucker hat Management sowohl als Disziplin als auch als Beruf behandelt; aber nur als freier Beruf, ohne Kriterien eines wahren Berufes zu erfüllen.

Das Management ist seiner Meinung nach mehr eine Praxis als eine Wissenschaft. Er erkennt jedoch den Wert von Taylors wissenschaftlichem Arbeitsansatz an.

(ii) Funktionen des Managements:

Laut Drucker ist unter den Managementfunktionen die Funktion der Zielsetzung sehr wichtig.

Er legt acht Bereiche fest, in denen Ziele festgelegt und die Leistung gemessen werden sollten:

1. Marktstellung

2. Innovation

3. Produktivität

4. Physische und finanzielle Ressourcen

5. Rentabilität

6. Leistung und Entwicklung der Manager

7. Leistung und Einstellung der Arbeitnehmer

8. Öffentliche Verantwortung

(iii) Management by Objectives (MBO):

Das Konzept des MBO wird als der bedeutendste Beitrag von Drucker zum heutigen Management angesehen. Drucker stellte dieses Konzept 1954 in seiner klassischen Arbeit "Die Praxis des Managements" vor. Im Folgenden wird MBO ausführlich beschrieben.

MBO könnte wie folgt definiert werden:

MBO ist eine ausgeprägte Philosophie des Managements von Unternehmen, in denen (im Rahmen eines kurzfristigen Managementprogramms) Ziele für Untergebene durch gegenseitige Konsultation zwischen Untergebenen und betroffenen Vorgesetzten in überprüfbaren (dh numerischen) Bedingungen erarbeitet werden. und diese Ziele werden später zu Kontrollstandards für die Messung der Leistung von Einzelpersonen gegen diese.

Analyse der Definition:

Um das Konzept des MBO besser und schneller zu verstehen, könnte die obige Definition anhand folgender Punkte analysiert werden:

(i) MBO ist eine ausgeprägte Philosophie jedes Managements. In der Tat gibt es kein allgemeines Schema von MBO, das auf alle Organisationen angewendet werden könnte, und MBO ist so etwas wie ein Eisenbahnfahrplan. Das ist in jedem Land anders, in dem Eisenbahnen betrieben werden.

(ii) MBO ist ein kurzfristiges Verwaltungsprogramm. MBO-Programme können von einer Woche bis zu einem Jahr reichen. Ein Jahr ist vielleicht die maximale Zeitspanne für ein Betriebssystem des MBO.

(iii) MBO basiert auf Prinzipien des demokratischen Managements. Im Rahmen des MBO werden die Ziele durch gegenseitige Konsultationen zwischen Untergebenen und betroffenen Vorgesetzten festgelegt.

(iv) Überprüfbarkeit ist der Schlüssel zum MBO. Im Rahmen des MBO werden die Ziele numerisch oder quantitativ festgelegt. die allein ein Element der Überprüfbarkeit tragen.

(v) MBO ist eine vollständige Managementphilosophie. Es ist sowohl eine Planungstechnik als auch eine Steuerungstechnik. Es ist eine Planungstechnik, bei der Ziele zu Aufgaben für Menschen werden. Und es ist auch eine Technik der Kontrolle; wenn genau diese Ziele als Kontrollmaßstab für die Messung der Leistung von Einzelpersonen gegen diese verwendet werden.

George Odiorne definiert MBO wie folgt:

„MBO ist ein Prozess, bei dem die Vorgesetzten und die nachgeordneten Manager eines Unternehmens gemeinsam ihre gemeinsamen Ziele festlegen, die Hauptverantwortungsbereiche der einzelnen Personen in Bezug auf das von ihm erwartete Ergebnis festlegen und diese Maßnahmen als Leitfaden für die Bedienung der Einheit und für die Bewertung des Unternehmens verwenden Beitrag jedes seiner Mitglieder. “

Der Prozess von MBO:

Die Formulierung eines MBO-Schemas in einem typischen Unternehmen umfasst die folgenden üblichen Schritte:

(i) Vorläufige Zielsetzung auf oberster Managementebene:

Das Top-Management beginnt in der Regel mit dem Start des MBO-Schemas. durch Festlegen der grundlegenden Ziele des Unternehmens als Leitfaden für Vorgesetzte und Untergebene in der gesamten Organisation zur Festlegung ihrer eigenen Ziele.

(ii) Klarstellung der organisatorischen Rollen:

Als Hintergrund für MBO wird jede Rolle in der Organisation geklärt. so dass jede organisatorische rolle eine klare verantwortung ist.

(iii) Festlegung individueller Ziele:

Vorgesetzte und Untergebene im gesamten Unternehmen bestimmen ihre individuellen Ziele durch gegenseitige Konsultation. Diese Festlegung individueller Ziele ist der Kernaspekt des MBO.

(iv) Ziele mit Ressourcen abgleichen:

Um das MBO-System realistisch zu gestalten, werden die Ziele von Einzelpersonen mit den für ihre Implementierung verfügbaren Ressourcen verglichen. In dieser Phase könnten die Ziele im Hinblick auf die Begrenzung der Ressourcen angemessen überarbeitet werden.

(v) Recyclingziele:

Recycling- oder Umstrukturierungsziele im Rahmen des MBO werden durchgeführt, um die Verbindung zwischen verwandten Zielen zu gewährleisten, dh die Ziele von Einzelpersonen in einer Abteilung sind möglicherweise nicht mit den entsprechenden Zielen von Untergebenen in anderen Abteilungen unvereinbar.

(vi) Leistungsbeurteilung:

Als letzten Schritt des MBO wird die Leistung von Menschen anhand von Zielsetzungen (die jetzt zu Kontrollstandards werden) bewertet, die für sie zunächst festgelegt wurden.

Eine Bewertung der MBO-Verdienste:

Einige Hauptvorteile von MBO sind wie folgt:

(i) Allgemeine Verbesserung der organisatorischen Leistung:

Vorausgesetzt, ein MBO-System ist in einem "maßgeschneiderten" System angemessen gestaltet. Dies führt wahrscheinlich zu einer allgemeinen Verbesserung der organisatorischen Leistung.

(ii) spezifische Planung:

Aufgrund des numerischen Ausdrucks der Ziele unter MBO wird die Planung konkreter. Untergebene schätzen besser ein, was genau von ihnen erwartet wird.

(iii) Verpflichtungszusage:

Der größte Vorteil von MBO ist vielleicht, dass es ein hervorragendes Motivationsmittel ist. Es fordert die Verpflichtung der Untergebenen zu Zielen auf, da die Untergebenen dazu neigen, die Ziele zu erreichen, die sie für sich selbst festgelegt haben.

(iv) Bessere Kontrolle:

MBO führt in zweierlei Hinsicht zu einer besseren Steuerung:

(a) Controlling ist unmittelbar, da Controlling-Standards die Ziele selbst sind.

(b) es gibt nur einen geringen oder keinen Widerstand gegen die Kontrolle; weil Ziele (dh Kontrollstandards) von Untergebenen selbst in Absprache mit Vorgesetzten festgelegt werden.

Einschränkungen:

Einige gravierende Einschränkungen von MBO sind:

(i) Versagen der Teaching-Philosophie von MBO:

Es ist für das Management ziemlich schwierig, die Philosophie des MBO zu vermitteln, um die Rangfolge und Organisation der Organisation festzulegen, und zwar aufgrund der technischen Prozesse, die zur Erstellung eines MBO-Schemas erforderlich sind. Man darf keinen Erfolg eines Schemas erwarten; Grundlagen davon werden von den Menschen nicht vollständig verstanden.

(ii) Phänomen des Tauziehens:

Das Festlegen von Zielen unter MBO schafft eine Art Tauziehen. Situation unter Vorgesetzten und Untergebenen. Die Untergebenen bevorzugen die Festlegung von Zielen auf einer unteren Seite. Vorgesetzte möchten, dass den Untergebenen mehr Arbeit zugewiesen wird. In der Tat wird die dominierende Partei - ob der Vorgesetzte oder der Untergebene - einen wesentlichen Einfluss auf die Festlegung der Ziele haben. Eine realistische Zielsetzung unter MBO kann daher eine Seltenheit sein.

(iii) Überbetonung kurzfristiger Ziele:

Unter dem MBO gibt es eine übermäßige Betonung auf kurzfristige Ziele unter Ausschluss langfristiger Ziele; was für das Überleben und das Wachstum des Unternehmens von entscheidender Bedeutung sein kann.

(iv) Überquantifizierung des Managements:

Aufgrund der Notwendigkeit, Ziele unter MBO zu quantifizieren, werden qualitative Aspekte des Managements möglicherweise völlig übersehen.

(v) Zeitverschwendung:

Bei MBO geht viel wertvolle Zeit für Manager in gemeinsamen Beratungen verloren. und sie haben wenig Zeit, um ihre Jobs effizient zu erledigen.

Schlussbemerkungen:

In der Vergangenheit durchgeführte Untersuchungen zur Leistung von MBO-Systemen weisen darauf hin, dass ein solches System in weniger als 10% der Fälle außerordentlich erfolgreich war. In den meisten Fällen waren MBO-Programme entweder ein Flop oder nur ein mittelmäßiger Erfolg.

(iv) Organisationsstruktur:

Drucker hat eine bürokratische Organisationsstruktur verhängt; wegen seiner zu vielen Fehlfunktionen.

Er hat drei grundlegende Merkmale einer effektiven Organisationsstruktur hervorgehoben:

1. Ein Unternehmen sollte für die Leistung organisiert sein

2. Es sollte die geringstmögliche Anzahl von Managementebenen enthalten.

3. Es muss die Ausbildung und das Testen der Topmanager von morgen ermöglichen.

(v) organisatorische Veränderung:

Drucker hat schnelle Veränderungen in der Gesellschaft aufgrund schneller technologischer Entwicklungen sichtbar gemacht. Manager müssen Veränderungen akzeptieren, um die Gesellschaft zu verbessern. Dynamische Strukturen der Organisation sollten entwickelt werden, um Umweltveränderungen und Herausforderungen zu begegnen.

(vi) Föderalismus:

Drucker hat das Konzept des Föderalismus entwickelt; was sich auf eine zentrale Steuerung in einer dezentralen Struktur bezieht.

(vii) Verschiedene Beiträge:

(1) Eine Organisation ist sowohl ein soziales als auch ein wirtschaftliches System.

(2) Menschen sind eine Ressource und sie könnten die Kunden besser zufrieden stellen; wenn sie mehr an ihren Jobs beteiligt waren und durch ihre Arbeit etwas Zufriedenheit erlangten.

(3) Riskante Entscheidungen sollten auf niedrigeren Ebenen der Organisation stattfinden dürfen.

(4) Manager müssen das Geschäft als Ganzes betrachten, dh sie müssen die Organisation aus Sicht des Systems betrachten.

(5) Drucker tritt für die Privatisierung ein und weist auf die Ineffektivität der Regierung hin.

(6) Qualität ist laut Drucker ein Maß für die Produktivität.

(7) Wissensarbeiter hängt von der Organisation ab; und dass die Organisation gleichermaßen von ihm abhängt. Zusammenfassend können wir sagen, dass die Beiträge von Drucker in verschiedenen Bereichen des Managements wesentlich sind. Seine Beiträge sind ein Meilenstein im zeitgenössischen Management.

Prominenter Management Scholar # 2. Michael E. Porter:

Einführung:

Michael E. Porter, Jahrgang 1947, ist eine Autorität in Sachen Wettbewerbsstrategie. Porter zufolge ist „Strategie kein Thema von Dichtern“. Es ist eine Reihe von Ideen, die den Geschäftseinheiten Wettbewerbsvorteile verschaffen.

Von Porter verfasste wichtige Bücher sind:

Wettbewerbsstrategie; Fälle in der Wettbewerbsstrategie; Wettbewerbsvorteil; Wettbewerb in globalen Industrien; Der Wettbewerbsvorteil der Nationen usw. Einige der Bücher von Porter wurden in die Lehrpläne der Managementprogramme von Instituten und Universitäten auf der ganzen Welt aufgenommen.

Beiträge von Porter:

Zwei der wichtigsten Beiträge von Porter sind:

(i) Wertschöpfungskettenanalyse

(ii) Generische Strategien, die auf der Fünfkraftanalyse basieren

Im Folgenden werden diese Konzepte kurz beschrieben:

(i) Wertschöpfungskettenanalyse:

Für eine strategische Analyse der internen Ressourcen schlägt Porter die Verwendung von Wertschöpfungsketten als Rahmen vor. Laut Porter gibt es zwei Kategorien von Wertaktivitäten: Hauptaktivitäten und Unterstützungsaktivitäten. Seiner Ansicht nach liegt der Wettbewerbsvorteil nicht in den Aktivitäten selbst; Die Art und Weise, in der die Aktivitäten aufeinander bezogen sind, bildet eine Wertschöpfungskette für den Wettbewerbsvorteil.

I. Haupttätigkeiten

Primäre Aktivitäten stehen im Zusammenhang mit der physischen Erstellung eines Produkts oder einer Dienstleistung eines Unternehmens, dessen Marketing und Kundendienst.

Im Folgenden sind die Hauptaktivitäten aufgeführt:

1. Eingangslogistik:

Aktivitäten im Zusammenhang mit Beschaffung, Lagerung und Fluss von Inputs wie Quittungen, Handling, Lagerhaltung, Bestandskontrolle usw.

2. Operationen:

Tätigkeiten, die mit der Umwandlung von Eingaben in fertige Güter wie Bearbeitung, Montage, Verpackung, Instandhaltung von Anlagen usw. zusammenhängen.

3. Ausgangslogistik:

Tätigkeiten im Zusammenhang mit der Abholung, Lagerung und physischen Verteilung von Gütern wie Auftragsabwicklung, Terminplanung von Lieferungen, Betrieb von Lieferfahrzeugen usw.

4. Marketing und Vertrieb:

Aktivitäten, die Kunden zum Kauf anregen und sicherstellen, dass Produkte verfügbar sind, wie Werbung, Verkaufsförderung, Verkaufskraftmanagement, Kanalauswahl usw.

5. Service:

Aktivitäten im Zusammenhang mit der Aufrechterhaltung oder Verbesserung des Wertes von Produkten wie Installation, Reparaturen, Garantieleistungen usw.

II. Support-Aktivitäten:

Unterstützungsaktivitäten sind diejenigen, die eine Infrastruktur für die primären durchzuführenden Aktivitäten bereitstellen.

Im Folgenden sind die Unterstützungsaktivitäten aufgeführt:

1. Beschaffung:

Aktivitäten, einschließlich des Einkaufs von Material und Serviceeinträgen, Ausrüstung und Maschinen usw. In der Tat muss jede Aktivität in der Wertschöpfungskette irgendeine Art von Einkäufen verwenden.

2. Technologieentwicklung:

Durchzuführende Tätigkeiten zur Perfektionierung und Verbesserung der Technologie, die bei der Produktentwicklung, der Geräteauslegung, den Wartungsverfahren, den Fertigungsprozessen usw. beteiligt ist.

3. Personalmanagement:

Tätigkeiten im Zusammenhang mit der Einstellung, Schulung, Entwicklung und Kompensation usw. von Arbeitskräften. Für jede Tätigkeit in der Wertschöpfungskette wird Arbeitskräfte benötigt.

4. Infrastruktur des Unternehmens:

Aktivitäten in Bezug auf allgemeine Managementpraktiken, Finanzen, Rechnungswesen, Rechtsangelegenheiten usw. Diese Aktivitäten sind für die gesamte Wertschöpfungskette von wesentlicher Bedeutung.

Punkt des Kommentars:

Um unter Wettbewerbsbedingungen zu bestehen, muss das Unternehmen alle Aktivitäten der Wertschöpfungskette miteinander verknüpfen. Ein Schwachpunkt der Aktivitäten wird sich auf die gesamte Wertschöpfungskette auswirken und die Wettbewerbsfähigkeit negativ beeinflussen.

Das Konzept der Wertschöpfungskette können wir anhand der folgenden Grafik darstellen:

(ii) Generische Strategien, die auf der Analyse von fünf Kräften beruhen:

Die Grundlagen, auf denen eine Organisation eine dauerhafte Position in der Umwelt anstrebt, werden als generische Strategien bezeichnet.

Laut Porter gibt es drei grundlegende generische Strategien:

1. Kostenführerschaftsstrategie

2. Differenzierungsstrategie

3. Strategie fokussieren

Die Strategie der Kostenführerschaft impliziert die Erzielung der niedrigsten Kosten in Produktion und Marketing, um im Laufe der Zeit einen großen Marktanteil im Vergleich zu Wettbewerbern zu gewinnen. Die Differenzierungsstrategie beinhaltet die Differenzierung des Produkts nach physischen und psychologischen Merkmalen, wodurch das Produkt einzigartig wird, was von den Kunden geschätzt wird.

Ein solches Produkt hat einen Premiumpreis. Die Fokusstrategie beinhaltet die Einschränkung des Wettbewerbsspielraums durch die Auswahl eines Marktsegments. und eine maßgeschneiderte Strategie für die Betreuung des Segments (Nischenmarkt) unter Ausschluss anderer.

Darüber hinaus werden diese drei generischen Strategien von fünf Wettbewerbskräften bestimmt. welche sind:

1. Konkurrenzkampf zwischen Wettbewerbern

2. Eintrittsdrohung durch potenzielle Teilnehmer

3. Bedrohung durch tatsächliche oder potenzielle Substitute

4. Verhandlungsmacht der Lieferanten

5. Verhandlungsmacht der Kunden

Die Fähigkeit eines Unternehmens liegt in der Wahl der richtigen Strategie zum richtigen Zeitpunkt im Hinblick auf die Fünf-Kraft-Analyse.

Die Idee generischer Strategien und der Analyse der fünf Kräfte wird anhand eines Diagramms veranschaulicht:

Prominenter Management Scholar # 3. CK Prahalad:

Einführung:

CK Prahalad, Jahrgang 1941, stieg in die Physik der Physik ein - eine der präzisesten Wissenschaften. C .K. Prahalad gilt als sehr einflussreicher Denker der Strategie. strategische Konzepte zu geben, die sich vom traditionellen strategischen Denken deutlich unterscheiden.

Seine herausragende Arbeit zur Strategie ist in dem Buch "Wettbewerb um die Zukunft" enthalten, das in Zusammenarbeit mit Gary Hamel geschrieben wurde. Prahald und Hamel prägten den Begriff "Kernkompetenz" als einen Brunnenkopf, aus dem immer stärkere Wettbewerbsvorteile entstehen.

Die Entwicklung von Kernkompetenzen ist ein Prozess der Kompetenzbildung. Dies ermöglicht es sogar kleineren Konkurrenten, sich gegen viel größere und reichere Organisationen zu stellen. In gewisser Weise hat Prahalad dem strategischen Denken eine neue Form und Orientierung gegeben; und seine Arbeit wurde insbesondere in den USA weithin anerkannt

Ein Bericht von Prahalads Strategiedenken:

CK Prahalad und Gary Hamel definieren Kernkompetenz wie folgt:

"Eine Kernkompetenz ist ein Bündel von Fähigkeiten und Technologien, mit dem ein Unternehmen den Kunden einen besonderen Nutzen bieten kann."

Einige Beispiele für Kernkompetenzen sind: Sonys Kompetenz in Miniaturisierung (ein sehr kleines Modell); Philips Fachwissen über optische Medien; Du Ponts Kernkompetenz in der chemischen Technologie; Die Kernkompetenz von Honda bei Motoren ist der Vorteil verschiedener Produkte wie Zweiräder, Dreiräder, Generatoren und dergleichen. Viele weitere Beispiele für Kernkompetenzen können angeführt werden.

Punkt des Kommentars:

Die Kernkompetenztheorie von Prahalad führt zum Konzept des Business Process Outsourcing. Dies empfiehlt Unternehmen, ihre Kernkompetenzen zu erkennen, sich nur auf sie zu konzentrieren und alles andere durch externe Agenturen zu erledigen.

Wesentliche Merkmale des Konzepts der Kernkompetenz:

Einige hervorstechende Merkmale des Konzepts der Kernkompetenz lassen sich wie folgt zusammenfassen:

(i) Kernkompetenz ist die Stärke eines Unternehmens, der die Mitbewerber nicht ohne weiteres entsprechen oder nachahmen können, dh die Kernkompetenz kann von anderen nicht leicht kopiert werden. Es ist jedoch ein dynamisches Konzept und kein absolutes und statisches.

Es gibt einen Vorteil für einen bestimmten Zeitraum. weil neue Wettbewerber mit noch überlegener Kernkompetenz herauskommen können. Es ist jedoch wahr, dass die Wettbewerber zu dem Zeitpunkt überlegene Kernkompetenz haben. Das betreffende Unternehmen hat die Gelegenheit aus der Creme genommen.

(ii) Kernkompetenz ist weitgehend eine technologische Kompetenz; denn neue Produkte sind ein technologisches ergebnis. Kernkompetenz als Mittel zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen kann jedoch auch in anderen Bereichen wie dem Marketing entwickelt werden.

(iii) Kernkompetenz liegt nicht in einem bestimmten Produkt; es unterstreicht die führerschaft bei einer breiten Palette von Produkten / Dienstleistungen. Die Kernkompetenz macht den Erfolg eines Unternehmens aus.

Dies kann dazu führen, dass Sie den Kampf um die Wettbewerbsführung in einem bestimmten Bereich gewinnen oder verlieren. Der Ausfall eines Produkts, das auf der Kapitalisierung der Kernkompetenz aufgebaut ist, kann zum Ausfall aller Produkte führen, die auf dieser Kernkompetenz basieren, und umgekehrt.

(iv) Die Entwicklung der Kernkompetenz erfordert eine lernende Organisation. Tatsächlich stellt Kernkompetenz die Summe des Lernens individueller Fähigkeiten dar, und es ist unwahrscheinlich, dass sie sich ausschließlich in einer einzelnen Person oder in einem kleinen Team von Individuen befindet. Kernkompetenz wird durch kollektives Lernen von Organisationsmitgliedern entwickelt.

(v) Die Kernkompetenz erfordert die Vorstellungskraft der Unternehmen, um ihr Potenzial auszuschöpfen. Die Phantasie des Unternehmens impliziert laut Prahalad, neue Märkte zu visualisieren und die Kunden zu führen, statt ihnen bei der Suche nach innovativen Produktkonzepten zu folgen.

Prominenter Management-Gelehrter Nr. 4. Michael Hammer:

Einführung:

Michael Hammer, Professor für Informatik am MIT, USA, schrieb in Zusammenarbeit mit James Champy ein Buch mit dem Titel "Re-engineering the Corporation"; Einführung eines neuen Managementkonzepts mit dem Namen "Re-Engineering". Michael Hammer ist als Vater des Umbaus bekannt.

Seit der Einführung dieses Konzepts (Mitte der achtziger Jahre) haben viele Unternehmen ihre Geschäftsprozesse auf das Konzept des Re-Engineering umgestellt. In Indien setzen in letzter Zeit Unternehmen wie TELCO, TISCO, Ranbaxy, Ashok Leyland usw. Business Process Re-Engineering (BRR) ein.

Ein Überblick über das Business Process Re-Engineering (BPR):

I. BPR definiert:

BPR kann wie folgt definiert werden:

BPR ist die Managementphilosophie, die zum Ziel hat, Durchbrüche (keine geringfügigen Verbesserungen) in der Leistung zu erzielen, indem die Organisation von Grund auf um die wichtigsten Geschäftsprozesse herum gestaltet wird. (Scratch bedeutet ohne Vorkenntnisse).

Hammer und Champy definieren BPR wie folgt:

"BPR bedeutet grundlegendes Umdenken und radikale Neugestaltung von Geschäftsprozessen, um dramatische Verbesserungen bei wichtigen, zeitgemäßen Leistungsindikatoren wie Kosten, Qualität, Service und Geschwindigkeit zu erreichen."

II. Hauptmerkmale von BPR:

Um das Konzept der BPR zu verstehen, betrachten wir die wichtigsten Merkmale dieses Konzepts wie folgt:

(i) Re-Engineering beginnt ohne Annahmen und ohne Annahmen; Es braucht nichts als selbstverständlich. Es ignoriert, was ist und konzentriert sich darauf, was sein sollte. Dabei werden Geschäftsprozesse radikal umgestaltet, dh alle bestehenden Strukturen und Abläufe werden ignoriert, und es werden völlig neue Wege der Arbeit erarbeitet.

(ii) Das wichtigste Wort in BPR sind die Prozesse; Ein Prozess wird als eine Sammlung von Aktivitäten definiert, die eine oder mehrere Arten von Eingaben verwendet und Ausgaben erzeugt, dh einen Wert für den Kunden. BPR konzentriert sich in der Regel auf ausgewählte Vitalprozesse.

(iii) Ein leitender Angestellter ist der BPR-Leiter; Er autorisiert und motiviert den gesamten Re-Engineering-Aufwand. Er lässt das Re-Engineering durch ein Re-Engineering-Team passieren.

(iv) Das grundlegendste gemeinsame Merkmal eines überarbeiteten Prozesses ist das Fehlen einer Montagelinie, dh viele früher verschiedene Aufträge oder Aufgaben werden in eine einzige integriert und komprimiert. Eine Person, die den gesamten Prozess durchführt (anstelle von verschiedenen Spezialisten in der Organisation, um einen bestimmten Prozess auszuführen) wird als "Fallarbeiter" bezeichnet. Er dient als zentrale Anlaufstelle.

(v) In BPR treffen die Arbeitnehmer selbst Entscheidungen, anstatt die Entscheidungsfindung von der wirklichen Arbeit zu trennen. Das grundlegende Prinzip von BPR lautet: Legen Sie den Entscheidungspunkt fest, an dem die Arbeit ausgeführt wird; und die Kontrolle im Prozess.

III. Vorbedingung für BPR:

Re-Engineering ist eine starke Medizin. Eine Grundvoraussetzung für BPR ist, dass die Organisationsstrategie klar sein muss, bevor die BPR-Philosophie eingeführt wird. Wenn nicht, wird außergewöhnlich viel Zeit, Geld und Mühe aufgewendet, um Prozesse zu verbessern, die für die strategischen Bedürfnisse des Unternehmens möglicherweise nicht wichtig sind.

IV. Umstrukturierung und Umstrukturierung unterschieden:

Einige Leute haben möglicherweise das Gefühl, dass Re-Engineering das gleiche ist wie eine Umstrukturierung der Organisation. Es ist jedoch nicht wahr. Re-Engineering ist ein breiteres Konzept; und eine Umstrukturierung der Organisation ist ein mögliches Ergebnis. Re-Engineering konzentriert sich auf die radikale Umgestaltung wichtiger Geschäftsprozesse; und in diesem Prozess kann eine Umstrukturierung der Organisation nicht ausgeschlossen werden.

V. Vorteile von BPR:

BPR bietet einer Organisation die folgenden Hauptvorteile:

(i) BPR führt zu einer Verbesserung der gesamten Organisation insgesamt. Dies kann zu Kostensenkungen und damit zu einer höheren Rentabilität des Unternehmens führen.

(ii) Es führt zu einer Verbesserung der Kundenzufriedenheit aufgrund von Qualität, Geschwindigkeit und Service.

(iii) Aufgrund der Beteiligung der Arbeitnehmer an der Entscheidungsfindung führt die BPR zur Motivation und Moral der Mitarbeiter.

(iv) Wie unter BPR gibt es integrierte Prozesse. Es gibt eine verbesserte Kontrolle. Integrierte Prozesse reduzieren auch den Verwaltungsaufwand für die Prozessverwaltung.

(v) BPR erhöht die Wettbewerbsfähigkeit der Organisation und ermöglicht es ihr, geplante Änderungen umzusetzen.

VI. Zukunft von BPR:

Re-Engineering erreicht die Verbesserung durch einen effektiven und innovativen Einsatz von Informationstechnologie. Die Unterstützung der IT wird angestrebt, um die Prozesse zu vereinfachen. Die Zukunft der BPR würde sich daher weiterhin von den aufkommenden Trends in der Informationstechnologie und Kommunikation leiten lassen.

VII. Schlussbemerkungen:

Obwohl viele Bemühungen beim Re-Engineering eine deutliche Leistungsverbesserung zeigen, ist dies nicht bei allen der Fall. Es gibt keine Garantie dafür, dass eine Neukonstruktion funktionieren wird. weil viele Organisationen, die ein Re-Engineering planen, möglicherweise nicht in der Lage waren, eine umfangreiche Analyse durchzuführen, die für den Versuch des Re-Engineering erforderlich ist.

Darüber hinaus sind einige Organisationen möglicherweise nicht bereit, die drastischen Änderungen des Re-Engineering-Programms vorzunehmen.

Prominenter Management-Gelehrter Nr. 5. Peters und Waterman:

Einführung:

Der 1942 in Baltimore geborene Tom Peters trat 1974 in das Top-Beratungsunternehmen McKinsey ein. 1982 erschien das wegweisende Managementbuch mit dem Titel "In Search of Excellence", das von Peters in Zusammenarbeit mit Robert Waterman geschrieben wurde. (Seminal bedeutet sehr wichtig und hat einen starken Einfluss auf spätere Entwicklungen). Dieses Buch ist nach wie vor das meistverkaufte und meistgelesene Managementbuch aller Zeiten.

Das Buch basiert auf einer Umfrage unter 36 exzellenten Unternehmen aus einer Liste von 62 der leistungsstärksten McKinsey-Kunden. Zu den bekannten Namen in der Liste der ausgezeichneten Unternehmen gehörten McDonald, 3M, IBM, Johnson und Johnson, Boeing usw.

Peters zufolge war einer seiner persönlichen Fahrer bei der Durchführung seiner Forschungsarbeiten der Nachweis, dass bestimmte etablierte Methoden, die von Peter F. Drucker und Robert McNamara befürwortet wurden, besonders stark systematisierte Philosophien und Praktiken waren.

Neben "In Search for Excellence" enthalten die von Peters verfassten Bücher auch: Das Chaos vorantreiben, Befreiungsmanagement, Das Streben nach Wow, Der Innovationskreis, Eine Leidenschaft für Exzellenz (in Zusammenarbeit mit Nancy Austin).

Ein Überblick über Peters und Watermans Ansatz für exzellentes Management:

Auf der Grundlage ihrer Forschung befürworten Peters und Waterman acht Attribute der Exzellenz, die acht Kapitel des Buches "In Search of Excellence" bilden. Im Folgenden finden Sie eine Zusammenfassung dieser acht herausragenden Eigenschaften.

Eine Bewertung von Peters und Watermans Ansatz für ein hervorragendes Management:

Die Herangehensweise von Peter und Waterman an ein exzellentes Management verdient Anerkennung für Werte wie:

1. Kundenzufriedenheit

2. Ermutigung für Innovatoren, die Menschen mit Respekt und Würde behandeln

3. Die Mindestbesetzung bleibt bei der strickenden demokratischen Verwaltung

4. Gleichzeitige Nutzung von Zentralisierung und Dezentralisierung

Dieser Ansatz für ein hervorragendes Management kann jedoch aus folgenden Gründen kritisiert werden:

(i) Es gibt keine Regeln, die für hervorragende Unternehmen geeignet sind. Unternehmen, die heute ausgezeichnet sind, sind möglicherweise nicht morgen. In der Tat waren viele der von Peters als ausgezeichnet bezeichneten Unternehmen untergegangen (dh aufgrund besonderer Probleme oder Schwierigkeiten fehlgeschlagen).

(ii) Peters und Watermans Ansatz stützt sich zu sehr auf nicht unterstützte Verallgemeinerungen, dh es gibt keinen Beweis dafür, dass Attribute von Exzellenz in allen Fällen wirklich hervorragende Attribute sind (außer in den von Peters und Waterman untersuchten Fällen).

(iii) Was von Peters und Waterman als Attribute der Exzellenz bezeichnet wird, könnte in der Realität eine Eigenschaft von Exzellenz sein; Es gibt jedoch nichts Neues oder Einzigartiges in ihrem Ansatz zur Exzellenz.

Dinge wie Kundenzufriedenheit, Unternehmertum, Bedeutung des menschlichen Faktors, mageres Personal usw. sind so alte Philosophien (von vielen Managementwissenschaftlern betont), dass es unangebracht wäre, diese als ursprünglichen Forschungsbeitrag von Peters und Waterman zu betrachten.