Konfliktmanagement: Merkmale, Typen, Phasen, Ursachen und andere Details

Lesen Sie diesen Artikel, um Informationen zum Konfliktmanagement zu erhalten: Merkmale, Konzept, Typen, Phasen, Ursachen, Stile, Faktoren im Hinblick auf Konfliktmanagement!

Konflikte sind in allen Bereichen des täglichen Lebens selbstverständlich - sowohl am Arbeitsplatz als auch zu Hause. So ist Konflikt immer präsent und reizvoll und irritierend. Aber Konflikte sind ein komplexes und großes Thema. Es gibt viele Konfliktquellen. Konflikte treten auf, wenn Einzelpersonen oder Gruppen nicht das bekommen, was sie brauchen oder wollen und ihr eigenes Interesse suchen.

Manchmal ist sich das Individuum der Notwendigkeit nicht bewusst und beginnt unbewusst zu handeln. In anderen Fällen ist sich der Einzelne sehr bewusst, was er will und arbeitet aktiv an der Erreichung des Ziels. Es ist besser, Konflikte frühzeitig zu erkennen und sich zu verständigen.

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Der Konfliktbegriff ist umstritten. Psychologen und Soziologen haben unterschiedliche Bedeutungen. Es wird als Prozess von wenigen, als obstruktives Verhalten und als Zielinkompatibilität von anderen definiert. Konflikt kann ausgedrückt werden als:

Konflikt ist ein Prozess, bei dem Wahrnehmung (real oder anders) zu einer Störung des wünschenswerten Zustands von Harmonie und Stabilität in einer interdependenten Welt führt.

Merkmale des Konflikts :

1. Konflikt ist ein Prozess:

Konflikt tritt in "Schichten" auf. Die erste Schicht ist immer ein Missverständnis. Die anderen Schichten sind Wertunterschiede, unterschiedliche Sichtweisen, Interessenunterschiede und interpersonelle Unterschiede. Es wird auch als Prozess bezeichnet, weil es beginnt, dass eine Partei die andere Partei wahrnimmt, um ihre Interessen zu bekämpfen oder negativ zu beeinflussen, und endet mit dem Wettbewerb, der Zusammenarbeit, dem Kompromissieren oder Vermeiden.

2. Konflikt ist unvermeidlich:

Konflikt existiert überall. Keine zwei Personen sind gleich. Daher können sie individuelle Unterschiede haben. Und die Unterschiede können auf Werte zurückzuführen sein oder auf andere Weise zu Konflikten führen. Obwohl unvermeidlich, können Konflikte minimiert, umgeleitet und / oder gelöst werden. Konflikte entstehen, weil wir uns mit dem Leben, der Arbeit, den Kindern, dem Stolz, dem Selbstverständnis, dem Ego und dem Sinn der Mission der Menschen beschäftigen. Konflikte sind unvermeidlich und oft gut. Zum Beispiel durchlaufen gute Teams immer eine „Form, Sturm, Norm und Leistung“ -Periode.

3. Konflikt ist ein normaler Teil des Lebens:

Einzelpersonen, Gruppen und Organisationen haben unbegrenzte Bedürfnisse und unterschiedliche Werte, aber begrenzte Ressourcen. Diese Unvereinbarkeit führt zwangsläufig zu Konflikten. Der Konflikt ist kein Problem, aber wenn er schlecht verwaltet wird, wird er zu einem Problem.

4. Wahrnehmung:

Es muss von den Parteien wahrgenommen werden, ansonsten existiert es nicht. In der zwischenmenschlichen Interaktion ist Wahrnehmung wichtiger als die Realität. Was wir wahrnehmen und denken, beeinflusst unser Verhalten, unsere Einstellungen und unsere Kommunikation.

5. Einspruch:

Eine Partei des Konflikts muss etwas wahrnehmen oder tun, das die andere Partei nicht mag oder will.

6. Interdependenz und Interaktion:

Es muss eine Art reale oder wahrgenommene Interdependenz geben. Ohne gegenseitige Abhängigkeit kann es keine Interaktion geben. Konflikte treten nur auf, wenn eine Art Interaktion stattfindet.

7. Jeder ist mit Konflikt betroffen:

Konflikte können innerhalb einer Person, zwischen zwei oder mehreren Personen, Gruppen oder zwischen Organisationen auftreten.

8. Konflikt ist nicht eindimensional:

Je nach Ernsthaftigkeit und Leistungsfähigkeit ist dies auf unterschiedliche Weise möglich. Manchmal kann es sogar eine schwierige Situation verbessern.

Konzept des Konfliktmanagements:

„Konfliktmanagement ist der Grundsatz, dass alle Konflikte nicht notwendigerweise gelöst werden können. Wenn Sie jedoch lernen, wie Konflikte verwaltet werden, kann dies die Wahrscheinlichkeit einer nicht produktiven Eskalation verringern. Konfliktmanagement umfasst den Erwerb von Fähigkeiten im Zusammenhang mit der Konfliktlösung, das Selbstbewusstsein über Konfliktmodi, die Konfliktkommunikationsfähigkeiten und die Einrichtung einer Struktur für die Konfliktbewältigung in Ihrer Umgebung. ' Alle Mitglieder jeder Organisation müssen über Möglichkeiten verfügen, Konflikte auf ein Minimum zu reduzieren - und durch Konflikt verursachte Probleme zu lösen, bevor Konflikte zu einem Haupthindernis für Ihre Arbeit werden.

Arten von Konflikten:

Konflikte können wie folgt beschrieben sein:

Auf der grundlage der beteiligung:

Konflikte können intrapersonal (Konflikt mit sich selbst), zwischenmenschlich (zwischen zwei Personen) und organisatorisch sein. Organisationskonflikte, ob real oder wahrgenommen, sind zwei Arten - intraorganisatorisch und interorganisatorisch. Interorganisatorischer Konflikt tritt zwischen zwei oder mehr Organisationen auf.

Verschiedene Unternehmen, die miteinander im Wettbewerb stehen, sind ein gutes Beispiel für Konflikte zwischen Organisationen. Intraorganisatorische Konflikte sind Konflikte innerhalb einer Organisation und können auf Ebene der Ebene (z. B. Abteilung, Arbeitsteam, Einzelperson) untersucht werden. Sie können als zwischenmenschlich, innerhalb der Gruppe und zwischen Gruppen klassifiziert werden.

Zwischenmenschliche Konflikte - ob inhaltlich oder affektiv - beziehen sich auf Konflikte zwischen zwei oder mehr Personen (die nicht die Gruppe darstellen, zu der sie gehören) derselben oder einer anderen Gruppe auf derselben oder einer anderen Ebene in einer Organisation .

Zwischenmenschliche Konflikte können in Konflikte zwischen Gruppen und zwischen Gruppen unterteilt werden. Während die erstere - innerhalb einer Gruppe - zwischen Mitgliedern einer Gruppe (oder zwischen Untergruppen innerhalb einer Gruppe) auftritt, treten Gruppen zwischen Gruppen oder Einheiten in einer Organisation auf.

Auf der Grundlage von Scope :

Konflikte können inhaltlich und affektiv sein. Ein wesentlicher Konflikt ist mit der Arbeit verbunden, nicht mit Einzelpersonen, während ein affektiver Konflikt von Emotionen ausgeht. Wesentliche Konflikte können sich auf die Fakten einer Situation, die Methode oder das Mittel zur Lösung des Problems, auf Ziele oder Ziele und Werte beziehen. Daher schließt es Aufgaben- und Prozesskonflikte in seinen Umfang ein.

Verfahrenskonflikte können Meinungsverschiedenheiten über Faktoren wie das Einhalten von Datum und Uhrzeit, die Zuweisung einzelner Aufgaben, die Organisation und Führung von Gruppen sowie Methoden zur Lösung von Meinungsverschiedenheiten beinhalten. Ungelöste Verfahrenskonflikte können die Arbeit an kollaborativen Projekten verhindern. Wesentliche Konflikte können die kollaborative Entscheidungsfindung verbessern. Ein wesentlicher Konflikt wird auch als Leistung, Aufgabe, Problem oder aktiver Konflikt bezeichnet.

Andererseits handelt es sich bei einem affektiven Konflikt (auch als Beziehung oder Gegenteil eines angenehmen Konflikts bezeichnet) um zwischenmenschliche Beziehungen oder Inkompatibilitäten und um Emotionen und Frustration zwischen Parteien.

Affektive Konflikte können für die Organisation sehr zerstörerisch sein, wenn sie nicht gelöst werden. Beziehungskonflikte fallen in den Bereich affektiver Konflikte. Ein affektiver Konflikt stört fast immer die kollaborative Entscheidungsfindung. Der Konflikt führt dazu, dass Mitglieder negativ, reizbar, misstrauisch und nachtragend sind.

Wenn z. B. Kollaborateure die Anerkennung und Lösung eines Aufgabenproblems aufgrund persönlicher Vorurteile (z. B. Vorurteile aufgrund starker sozialer, politischer, wirtschaftlicher, rassischer, religiöser, ethnischer, philosophischer oder zwischenmenschlicher Vorurteile) nicht einverstanden sind, können sie sich selten darauf konzentrieren die Aufgabe.

Die beiden Konzepte stehen miteinander in Beziehung. Wenn man zwischen guten und schlechten Konflikten unterscheiden könnte, wäre substantiell gut und affektiver Konflikt schlecht. Ein wesentlicher Konflikt befasst sich mit Unstimmigkeiten zwischen den Gruppenmitgliedern hinsichtlich des Inhalts der durchgeführten Aufgaben oder der Leistung selbst.

Auf der Grundlage der Ergebnisse :

Konflikte können konstruktiv oder destruktiv, kreativ oder einschränkend und positiv oder negativ sein. Zerstörerische Konflikte werden auch als funktionsgestörte Konflikte bezeichnet, da solche Konflikte eine Gruppe daran hindern, ihre Ziele zu erreichen.

Konflikte sind destruktiv, wenn sie die Aufmerksamkeit von anderen wichtigen Aktivitäten ablenken, die Moral oder das Selbstverständnis untergraben, Menschen und Gruppen polarisieren, die Zusammenarbeit reduzieren, die Differenz erhöhen oder verstärken und zu verantwortungslosem und schädlichem Verhalten wie Kämpfen oder Benennen führen.

Auf der anderen Seite werden konstruktive Konflikte auch als funktionale Konflikte bezeichnet, da sie die Gruppenziele unterstützen und zur Verbesserung der Leistung beitragen. Konflikte sind konstruktiv, wenn sie zur Klärung wichtiger Probleme und Probleme führen, zu Problemlösungen führen, die Menschen bei der Lösung der für sie wichtigen Probleme einbeziehen, authentische Kommunikation bewirken, Emotionen, Angstzustände und Stress lösen und die Zusammenarbeit zwischen Menschen fördern, indem sie mehr darüber lernen gegenseitig; sich an der Lösung des Konflikts beteiligen und den Einzelnen dabei helfen, Verständnis und Fähigkeiten zu entwickeln.

Auf der Grundlage von Teilen nach Gruppen :

Konflikte können verteilend und integrativ sein. Verteilungskonflikte werden als eine Verteilung einer festen Anzahl positiver Ergebnisse oder Ressourcen betrachtet, bei der eine Seite am Ende gewinnt und die andere verliert, selbst wenn sie Zugeständnisse macht.

Auf der anderen Seite sehen integrative Gruppen, die das integrative Modell verwenden, Konflikte als Chance, die Bedürfnisse und Anliegen beider Gruppen zu integrieren und das bestmögliche Ergebnis zu erzielen. Bei dieser Art von Konflikt geht es mehr um Kompromisse als um den Verteilungskonflikt. Es wurde festgestellt, dass der integrative Konflikt zu durchgängig besseren aufgabenbezogenen Ergebnissen führt als der Verteilungskonflikt.

Auf Basis der Strategie :

Konflikte können wettbewerbsfähig und kooperativ sein. Wettbewerbskonflikte sind kumulativ. Das ursprüngliche Problem, mit dem der Konflikt begann, wird irrelevant. Das ursprüngliche Problem ist eher ein Vorwand als eine Ursache des Konflikts. Wettbewerbskonflikte sind durch den Wunsch gekennzeichnet, den Kampf oder Streit zu gewinnen, auch wenn der Gewinn mehr kostet und mehr Schmerzen verursacht, als gar nicht zu kämpfen.

Die Kosten spielen keine Rolle in Wettbewerbskonflikten, und daher bleibt Irrationalität das Hauptmerkmal. Konkurrenzkonflikte sind durch Angst gekennzeichnet, die einer der wichtigsten Bestandteile eines Konfliktes ist, der irrational wird. Wenn man persönlich in das Ergebnis investiert wird, führt dies ebenfalls zu irrationalen Schlussfolgerungen, insbesondere wenn es um persönliche oder nationale Fragen des Selbstwertgefühls geht.

Konkurrenzkonflikte können entweder durch Ideologie- oder Prinzipkonflikte ausgelöst oder rationalisiert werden. Noch mehr, wenn der Wunsch zu gewinnen einen bestimmten Grund für den Konflikt einnimmt, entwickelt sich irrational.

Wichtig in der Geschichte ist, dass, wenn die Mächte in etwa gleich sind, wie es die Allianzen des Ersten Weltkriegs waren, Konflikte entstehen, die sich fast immer zu einem Wettbewerb entwickeln und irrational werden. Im wirtschaftlichen Wettbewerb sind Kunden die Gewinner und die Unternehmen könnten gefährdet sein. Aber im Sport wird Wettbewerb gefördert.

In einer kooperativen Situation sind die Ziele so miteinander verbunden, dass alle zusammen sinken oder schwimmen, während in der Wettbewerbssituation einer schwimmt, muss der andere versinken. Ein kooperativer Ansatz passt sich dem Prozess interessenbezogener oder integrativer Verhandlungen an, was dazu führt, dass die Parteien nach Win-Win-Lösungen suchen. Disputanten, die kooperativ zusammenarbeiten, um eine Lösung auszuhandeln, neigen eher dazu, ein Vertrauensverhältnis aufzubauen und bieten für beide Seiten vorteilhafte Möglichkeiten der Beilegung.

Auf der Grundlage von Rechten und Interessen :

Rechtskonflikt bedeutet, dass Menschen bestimmte Rechte durch Gesetz, Vertrag oder vorherige Vereinbarung oder durch festgelegte Praxis gewährt werden. Wenn ein solches Recht abgelehnt wird, führt dies zu Konflikten. Ein solcher Konflikt wird durch rechtliche Entscheidung oder Schiedsverfahren, nicht durch Verhandlungen, beigelegt.

Auf der anderen Seite bedeutet Interessenkonflikt, dass eine Person oder Gruppe bestimmte Privilegien verlangt, aber es gibt kein Gesetz oder Recht. Ein solcher Streit kann nur durch Verhandlungen oder Tarifverhandlungen beigelegt werden.

Phasen des Konflikts:

Ein Manager muss verschiedene Konfliktphasen kennen, um damit umgehen zu können. Die Lösung eines Konflikts wird leicht, bevor er ernst wird, wenn er die eigentliche Problematik des Konflikts und die Entwicklung des Konflikts kennt. Normalerweise durchläuft ein Konflikt die folgenden Phasen:

ein. Die Menschen erkennen Mangel an Ressourcen, Sprachenvielfalt oder Kultur. Sensibilität kann möglicherweise zu Konflikten führen.

b. Bei gravierenden Unterschieden zwischen zwei oder mehr als zwei Gruppen kann der latente Konflikt in einer Wettbewerbssituation zu Konflikten werden.

c. Ein Vorfall kann einen latenten Konflikt in einen offenen Konflikt auslösen

d. Wenn ein Problem gelöst ist, bleibt das Konfliktpotenzial nach wie vor bestehen. Tatsächlich ist das Potenzial größer als zuvor, wenn eine Partei feststellt, dass die Lösung zu einer Win-Lose-Situation geführt hat.

Sind Konflikte schlecht und unerwünscht?

Es gibt drei Gesichtspunkte. Die Traditionalisten betrachten Konflikte als schlecht und sollten vermieden werden. In den meisten Kulturen wird dies gelehrt - "Wenn Sie nicht gut sprechen können, behalten Sie die Mutter", "kämpfen Sie mit niemandem" und so.

Die Anhänger der Human Relations School meinen, dass Konflikte natürlich sind und manchmal funktionieren können und zu anderen Zeiten nicht funktionieren. Demnach bieten Konflikte die Möglichkeit, Meinungen zu erfahren und Kreativität und Überzeugungskraft zu bieten. Sie erfordert daher einen offenen Umgang mit Konflikten.

Die Integrationisten betrachten Konflikte als unvermeidlich und in gewissem Maße stimulierend. Konflikte werden als positive Kraft angesehen, außer wenn sie falsch diagnostiziert, falsch verwaltet oder unangemessen vermieden wird.

Wir sind der Meinung, dass Konflikte unvermeidlich sind, nicht immer schlecht oder unangenehm, aber der Schlüssel zu ihnen ist die richtige Diagnose und ihre Lösung. Konflikte werden häufig als it-

ein. Hilft Probleme aufzuwerfen und anzugehen,

b. Stärkt die Arbeit zu den am besten geeigneten Themen,

c. Hilft Menschen „real“ zu sein, motiviert sie zum Mitmachen und

d. Hilft Menschen, Unterschiede zu erkennen und von ihnen zu profitieren.

Konflikt wird zum Problem, wenn es:

ein. Produktivitätserweiterung

b. Senkt die Moral,

c. Verursacht mehr und anhaltende Konflikte und

d. Verursacht unangemessenes Verhalten.

Konfliktindikatoren :

ein. Körpersprache

b. Kollegen, die nicht miteinander sprechen oder sich ignorieren

c. Zum Absturz des Teams absichtlich untergraben oder nicht zusammenarbeiten

d. sich widersprechen und sich gegenseitig schlecht machen

e. Meinungsverschiedenheiten, unabhängig von der Frage

f. Schlechte Nachrichten zurückhalten

G. Überraschungen

h. Starke öffentliche Äußerungen

ich. Meinungsverschiedenheiten durch die Medien

j. Konflikte im Wertesystem

k. Wunsch nach Macht

l. Zunehmender Respektlosigkeit

m. Offene Meinungsverschiedenheit

n. Fehlende Offenheit bei Haushaltsproblemen oder anderen sensiblen Themen

O. Fehlende klare Ziele

p. Keine Diskussion über Fortschritt, Misserfolg in Bezug auf Ziele, Versäumnis, den Superintendent fair, gründlich oder überhaupt zu bewerten

q. Fraktionen treffen sich, um Probleme separat zu besprechen, wenn sie die gesamte Organisation betreffen

r. Eine Gruppe darf keine Veranstaltung organisieren, an der alle teilnehmen sollten

s. Gruppen, die bedrohliche Slogans oder Symbole verwenden, um zu zeigen, dass ihre Gruppe richtig und die anderen falsch sind.

Ursachen / Gründe / Ursachen von Konflikten:

Konflikte können durch einen oder mehrere der folgenden Gründe verursacht werden:

Kognitive (Anerkennung und Verständnis) Dissonanz (Meinungsunterschied):

Es ist ein Konflikt zwischen konvergenter (Fähigkeit, die Anzahl möglicher Lösungen für ein Problem durch Anwendung von Logik und Wissen einzuschränken) und divergentem Denken (nach außen statt nach innen denken).

Status:

Status ist ein Zustand, Zustand oder Situation. Wenn ein Status benötigt wird und eine "falsche" Person befördert wird.

Inkongruenz:

Eine Partei muss sich an einer Aktivität beteiligen, die mit ihren Bedürfnissen oder Interessen nicht übereinstimmt.

Unvereinbarkeit:

Eine Partei hat Verhaltenspräferenzen wie Einstellungen, Werte, Fähigkeiten, Ziele und Wahrnehmungen, deren Befriedigung nicht mit der Umsetzung einer anderen Person durch eine andere Person vereinbar ist. Wirtschaft: Unzureichende Vergütung für die Mitarbeiter.

Stress:

Konflikte durch Stress aus externen Quellen; dh funktionale oder dysfunktionale Situationen.

Schlechte oder unzureichende Organisationsstruktur und mangelnde Teamarbeit.

Ich suche die Macht:

Oft kommt es zu einem Konflikt um den Machtkampf, wenn jeder Anführer sein will und niemand Anhänger sein will.

Schwache Führung:

Ein Konflikt wird zwangsläufig zur Folge, wenn ein Mitarbeiter mit weniger Statur einen qualifizierteren und erfahreneren Arbeiter anführt.

Willkürliche Auslegung und Anwendung von Regeln und Richtlinien: Mangelnde Transparenz und Offenheit schaffen Unzufriedenheit bei den Betroffenen.

Unterschiedliche Sichtweisen unter Kollegen untereinander:

Bei einer gemeinsamen Aktion können zwei Parteien teilweise ausschließliche Verhaltenspräferenzen haben.

Verwaltungsmaßnahmen:

Schlechte Kommunikation (Mitarbeiter, die nicht über neue Entscheidungen, Programme usw. informiert werden, an der Entscheidungsfindung nicht beteiligt sind, und Gerüchte erlauben, ) unzureichende Ressourcen (Uneinigkeit über die Zuteilung von Arbeit, Stress aufgrund unzureichender finanzieller Mittel, Ausrüstung, Einrichtungen und anderer Ressourcen und Privilegien); Abwesenheit von persönlicher Chemie zwischen Führungskräften und Mitarbeitern (beide Seiten haben Starrheit, Abneigung gegen das Fehlen von Eigenarten); mangelnde Klarheit bei Rollen und Verantwortlichkeiten, Willkür bei der Leistungsbewertung der Mitarbeiter; schwache Führung und inkonsistente, zu starke oder uninformierte Führung (mangelnde Offenheit, wenig Durchsetzungsvermögen, wenig Nachholbedarf, Nachholbedarf bei Problemen, Führungskräfte der ersten Reihe, die die Jobs ihrer Untergebenen nicht verstehen). Alle diese Faktoren verursachen Unzufriedenheit.

Konfliktmanagementstile:

Das Konfliktmanagement muss darauf abzielen, affektive Konflikte auf allen Ebenen zu minimieren, einen inhaltlichen Umfang an Konflikten zu erreichen und aufrechtzuerhalten und den Status und die Bedenken der beiden Konfliktparteien in Einklang zu bringen.

Im letzten Jahrhundert wurden viele Arten von Konfliktmanagement untersucht. Mary Parker Follett bezeichnete sie als Dominanz, Kompromiss und Integration (Offenheit, Informationsaustausch, Suche nach Alternativen und Untersuchung der Unterschiede, um das Problem auf eine für beide Seiten akzeptable Weise zu lösen).

Sie erwähnte auch Vermeidung und Unterdrückung als andere Formen der Konfliktbehandlung. Robert R. Blake und Jane S. Mouton präsentierten dann fünf Stile: Forcen, Zurückziehen, Glätten, Kompromisse und Problemlösung. Die fünf Währungsstile im 21. Jahrhundert, wie in Abbildung 20.2 dargestellt, sind:

1. Vermeidung (Leave-Lose / Win):

Es ist nicht durchsetzungsfähig und nicht kooperativ. Der Manager kann denken oder vorgeben, dass kein Konflikt besteht, oder ihn einfach ignorieren. Diese Strategie wird angewendet, wenn der Aufwand für die Auflösung nicht das Salz wert ist. Dieser Ansatz verschlechtert die Situation jedoch im Laufe der Zeit.

Die Vermeidung könnte die Form eines diplomatischen Umgehens der Angelegenheit haben oder die Lösung rechtzeitig verschieben oder sich einfach aus einer Situation zurückziehen. Eine Schildkröte ist ein Symbol für die Vermeidung, denn sie kann alles vermeiden, indem sie ihren Kopf und ihre Beine in die Schale zieht, um alles zu erreichen.

2. Beherbergung (Ertrag / Gewinn):

Beherbergung ist nicht durchsetzungsfähig und kooperativ, genau im Gegensatz zum Wettbewerb. Um den Konflikt zu lösen, wenn jemand seine Interessen als letztes geltend macht, um die Sorgen anderer zu befriedigen, indem er nachgeben, opfern, akzeptieren oder dem Standpunkt eines anderen nachgeben, wird dies als Unterkunft bezeichnet.

Wenn Sie jedoch zu oft zu zuvorkommend sind, kann Ihre Position so stark geschwächt werden, dass Ihre Stimme nie gehört wird. Es wird eine hohe Beziehungsorientierung geben. Dieser Stil wird auch verwendet, wenn der neue Ansatz in naher Zukunft verwendet werden soll. Es kann den Konflikt für die andere Partei lösen, aber im Manager beginnt ein Konflikt. Dieser Stil ist nicht objektiv.

Ein Chamäleon ist ein Symbol für den entgegenkommenden Stil, da es seine Farbe an die Farbe der Umgebung anpasst. Durch die Veränderung der Farbe, um sich der Umgebung anzupassen, fügt sich das Chamäleon leise in seine Umgebung ein.

3. Konkurrieren (gewinnen / verlieren):

Der Stil ist durchsetzungsfähig und nicht kooperativ. Eine Person stellt ihre Interessen vor die Interessen anderer Personen. Es ist auch als dominierender Stil bekannt. Man tritt für seine Rechte ein und nutzt alle Macht, um seine Position zu gewinnen. Es besteht eine geringe Beziehungsorientierung. Manager, die diesen Stil verwenden, möchten, dass andere seinen Diktaten folgen oder sich durchsetzen.

Dieser Stil kann nur verwendet werden, wenn die eigene Führung etabliert ist. Es gibt wenig Beziehungsorientierung Niedrige Beziehungsorientierung Ein Löwe kann ein Symbol für einen Wettbewerbsstil sein. Das Brüllen des Löwen hilft dem Löwen, seine Interessen zu befriedigen.

4. Kompromisslos (Mini-win / mini-lose):

Es gibt einige durchsetzungsfähige und einige kooperative. Kompromisse sind auf dem Weg zur Zusammenarbeit, irgendwo zwischen Konkurrenz und Unterkunft. Der Stil bedeutet gegenseitiges Geben und Nehmen, um beide Parteien zufrieden zu stellen, oder beide sagen vielleicht: "Etwas ist besser als nichts." Es hat den gleichen Abstand zwischen Konkurrenz und Unterkunft.

Es würde eine Beziehungsorientierung ausgehandelt werden. Wenn das Ziel darin besteht, die Reise fortzusetzen und die Reise nicht zu stoppen, kann der Manager Kompromisse eingehen. Ein Zebra kann ein Symbol für den kompromittierenden Stil sein. Das einzigartige Aussehen eines Zebras scheint darauf hinzudeuten, dass es ihm egal war, ob es ein schwarzes oder ein weißes Pferd war, also „spaltete den Unterschied auf“ und wählte schwarze und weiße Streifen.

5. Zusammenarbeiten (Win / Win):

Es ist durchsetzungsfähig und kooperativ, genau im Gegensatz zu vermeiden. Es kann auch als integrativer Stil bezeichnet werden. Dieser Stil konzentriert sich darauf, die zugrunde liegenden Anliegen beider Parteien zu befriedigen und viele aktuelle Bedürfnisse durch die Zusammenarbeit zu erfüllen. Durch diesen Stil entwickeln die Mitarbeiter Eigenverantwortung und Engagement. Manchmal bringt dieser Stil neue gegenseitige Bedürfnisse hervor.

Minimieren (Verwalten) von Konflikten zwischen Personen -Die Manageraktion :

Kein Manager sollte einen Konflikt vermeiden und hoffen, dass er verschwinden wird. Besser ist es, die Teilnehmer zu bitten, bestimmte Maßnahmen zu beschreiben, die die andere Partei ergreifen soll. Es wäre von Vorteil, wenn ein Dritter (dh ein nicht direkter Vorgesetzter, der Zugang zur Situation hat) beteiligt ist. Schließlich ist es ratsam, sich nicht getrennt mit Konfliktparteien zu treffen.

Ein Manager sollte folgende Maßnahmen ergreifen, um Konflikte zu minimieren:

1. Regelmäßige Überprüfung der Stellenbeschreibungen:

Mit dem Tempo der Veränderung muss sich auch die Stellenbeschreibung ändern. Dies ist jedoch nur möglich, wenn die Stellenbeschreibungen regelmäßig überprüft werden.

2. Stellen Sie einen Rapport auf und bauen Sie eine Beziehung zu allen Ihren Untergebenen auf:

Treffen Sie sie in regelmäßigen Abständen; Fragen Sie sie nach ihren Leistungen, Problemen und Herausforderungen.

3. Regelmäßige Berichte:

Ein Manager muss regelmäßig einen Fortschrittsbericht über seine Untergebenen erhalten, der die Erfolge, die aktuellen Bedürfnisse und das zukünftige Szenario angibt.

4. Ausbildung:

Jeder Manager muss in den Bereichen zwischenmenschliche Kommunikation, Konfliktmanagement und Delegierung von Autorität geschult werden.

5. Gegenseitige Verfahrensentwicklung:

Für Routineaufgaben sollten die Verfahren unter Berücksichtigung der Inputs der Mitarbeiter entwickelt werden. Ermutigen Sie sie, wenn möglich, zu schreiben. Solche schriftlichen Verfahren sollten an alle Beteiligten verteilt werden. Bei Bedarf werden betroffene Mitarbeiter in diesen Verfahren geschult.

6. Regelmäßige Meetings abhalten:

Die Manager müssen regelmäßig Managementmeetings abhalten, um die Untergebenen über neue Initiativen und den Fortschritt der laufenden Programme zu informieren.

7. Anonymen Vorschlagsfeld:

Stellen Sie sich eine solche Box vor, in der Mitarbeiter Vorschläge machen können.

Faktoren, die Konfliktstile beeinflussen :

1. Geschlecht:

Einige von uns verwenden aufgrund ihres Geschlechts und ihrer besonderen Art der Sozialisation durchsetzungsfähige Konfliktmodi. Einige Männer wurden, weil sie männlich sind, unterrichtet, "sich immer gegen jemanden zu behaupten und wenn man kämpfen muss, dann kämpfen". Wenn man auf diese Weise sozialisiert wurde, wird er eher durchsetzungsfähige Konfliktmodi als kooperative Modi einsetzen.

2. Selbstkonzept:

Die Art und Weise, wie wir über uns selbst denken und fühlen und Meinungen über andere beeinflussen, wie wir Konflikte mit der anderen Person angehen.

3. Erwartungen:

Wenn wir glauben, dass unser Team oder die andere Person den Konflikt lösen möchte, wären wir positiv, den Konflikt zu lösen.

4. Position / Leistung:

Wo stehen wir in Beziehung zum Machtstatus mit der Person, in der wir uns befinden? Es bedeutet, ob der andere Mann im Status gleich, mehr oder weniger als wir ist.

5. Lebenserfahrung:

Durch Wissen und Erfahrung haben wir möglicherweise Kenntnisse über Konflikte und „Konfliktmanagementverständnis“ erworben. Auf diese Weise können wir feststellen, welcher Konfliktmodus mit der jeweiligen Person verwendet werden soll, mit der wir in Konflikt stehen.

6. Kommunikationsfähigkeiten:

Die Grundlage der Konfliktlösung und des Konfliktmanagements ist, wie effektiv wir kommunizieren. Menschen, die effektive Kommunikation nutzen, können Konflikte leichter und erfolgreicher lösen.