Kompetenzanalyse und Kartierung im Performance Management
Nachdem Sie diesen Artikel gelesen haben, werden Sie Folgendes lernen: - 1. Definition von Kompetenz 2. Kompetenzanalyse 3. Kompetenzmapping.
Definition der Kompetenz:
Kompetenz ist eine Beschreibung von etwas, das Menschen, die bestimmte Arten von Arbeit ausführen, in der Lage sein sollten. (Nationale Berufsqualifikation). In einfachen Worten kann es als standardisierte Anforderung für eine Person verstanden werden, um eine Arbeit ordnungsgemäß auszuführen.
Es ist eine Kombination aus:
1. Wissen
2. Fähigkeiten.
3. Verhalten zur Verbesserung der Leistung.
Bei der Kompetenz geht es hauptsächlich um Output und nicht um Input.
Kompetenzen können auf drei Ebenen definiert werden:
1. Kernkompetenzen:
Sie beziehen sich darauf, was die Organisation gut kann, wenn sie erfolgreich sein soll. Dazu gehören Faktoren wie Kundenorientierung, Produktion von qualitativ hochwertigen Waren oder Erbringung von Qualitätsdienstleistungen, Kreativität und Innovation, effektive Ressourcennutzung, Kostenmanagement, Verringerung der Verschwendung usw. Kernkompetenzen können mit der Balanced Scorecard zur Messung des organisatorischen Erfolgs in Verbindung gebracht werden von Kaplan und Norton (1992).
2. Generische Kompetenzen:
Diese Kompetenzen werden von einer Gruppe von Personen geteilt, die dieselbe Art von Job ausführen, beispielsweise Systemanalytiker, Teamleiter usw. Sie decken die gemeinsamen Aspekte der Arbeit ab und definieren die gemeinsamen Fähigkeiten, die erforderlich sind, um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen.
3. Rolle - spezifische Kompetenzen:
Solche Kompetenzen haben nur eine bestimmte Rolle. Sie definieren die speziellen Aufgaben, die sie erledigen müssen. Neben generischen Kompetenzen können sie sich auch mit anderen teilen, die eine ähnliche Rolle spielen.
Kompetenzanalyse:
Aus praktischer Sicht ist der Begriff der Kompetenz sinnvoller als die Kompetenz, weil es darum geht, was die Menschen tun, um Ergebnisse zu erzielen. Es überlegt nicht, wie es geht. Daher kann es möglicherweise zu den erforderlichen Leistungsmerkmalen und Trends führen, um einige allgemeine Persönlichkeitsmerkmale zu erzeugen. Einige Unternehmen haben den Begriff Fähigkeit anstelle von Kompetenz übernommen.
Wie analysiert man Kompetenzen?
Um die Kompetenzen zu analysieren, müssen wir nach Antworten auf folgende Fragen suchen:
1. Was sind die Elemente dieses Jobs?
2. Was soll der Jobinhaber tun?
3. Was ist für jedes Element ein akzeptabler Leistungsstandard?
4. Welche Art von Wissen ist erforderlich?
5. Welche Fähigkeiten sind für einen Jobinhaber erforderlich?
6. Woher wissen die Inhaber der Rollen und ihre Manager, dass die erforderlichen Kompetenzen erreicht wurden?
Die Antworten auf die oben genannten Fragen werden auf Flipcharts aufgezeichnet. Brainstorming-Regeln sollten gelten, und jeder Beitrag sollte begrüßt werden.
Die Liste der Antworten wird dann von der Gruppe diskutiert und in Aussagen zusammengefasst. Dies kann mit der Glaxo Well-come-Kompetenzdefinition gut verstanden werden, die besagt, dass Kompetenz das ist, was Sie tun, was Sie wissen und wie Sie es tun. Das wichtigste Merkmal dieses Ansatzes ist, dass die Definition der Kompetenz von den Menschen in ihrer eigenen Sprache verfasst wird, was ihre Akzeptanz erhöht.
Ansätze zur Kompetenzanalyse:
Die Kompetenzanalyse befasst sich mit den Verhaltensdimensionen von Rollen, während die Kompetenzanalyse berücksichtigt, was Menschen tun müssen, um eine gute Leistung zu erbringen. In einer Organisation wird ein maßgeschneiderter Kompetenzplan von Spezialisten oder Managementberatern oder von beiden ausgeführt.
Vorgesetzte können zwar konsultiert werden, aber die Rahmenbedingungen werden ihnen gemäß den für solche Prozesse wie das Leistungsmanagement festgelegten Verfahren erteilt. Der erste Entwurf kann zwar intern entwickelt werden, aber wenn er praktiziert wird, können die vorgeschlagenen Änderungen ihn weiter verbessern.
Es gibt 7 Ansätze zur Kompetenzanalyse:
1. Gutachten.
2. Strukturierte Interviews.
3. Workshops.
4. Funktionsanalyse.
5. Kritische Vorfalltechniken.
6. Analyse des Repertoriums.
7. Beurteilung der Berufskompetenz.
1. Expertenmeinung:
Bei dieser Methode wird ein sachverständiges Mitglied der Personalabteilung mit den anderen Sachverständigen diskutiert und auf die veröffentlichte Liste verwiesen, um „Was zählt“ zu erstellen. Der Hauptnachteil dieser Methode ist, dass es an detaillierten Analysen fehlt und die Vorgesetzten an keinem Schritt beteiligt waren, sodass sie möglicherweise inakzeptabel sind.
2. Strukturierte Interviews:
Hier benötigen wir eine Liste von Kompetenzen, die von Experten und Arbeitnehmern erstellt wurde. Die Schlüsselergebnisbereiche (KRAs) einer bestimmten Person werden identifiziert, um die Verhaltensmerkmale zu analysieren, die die Leistungsträger auf verschiedenen Kompetenzniveaus unterscheiden.
Die für das Erreichen eines hohen Leistungsniveaus erforderlichen positiven und negativen Indikatoren können wie folgt analysiert werden:
1. Persönlicher Antrieb (Leistungsmotivation).
2. Analysekraft.
3. Kreatives Denken.
4. Teamleitung.
5. Zwischenmenschliche Fähigkeiten.
6. Kommunikationsfähigkeit.
Dieser Ansatz hängt zu sehr von den Experten ab.
3. Workshops:
Ein Team von Experten (Inhaber von Kenntnissen und Erfahrungen), Manager, Angestellte mit einem Moderator (nicht von der Personalabteilung) oder einem Berater arbeiten in einer Werkstatt zusammen.
Die Aktivitäten des Workshops beginnen mit der Definition des berufsbezogenen Kompetenzbereichs. Dann entwickeln die Mitglieder der Gruppe Beispiele für effektives und weniger effektives Verhalten, das auf Flipcharts aufgezeichnet wird. Die Aufgabe der Vermittler besteht darin, die Gruppe bei der Analyse ihrer Ergebnisse zu unterstützen und allgemein dabei zu helfen, Kompetenzdimensionen festzulegen, die durch Verhalten identifiziert werden können.
4. Funktionsanalyse:
Funktionsanalysen basieren auf der Methode zur Definition kompetenzbasierter Standards für nationale Berufsstandards. Es erstellt Definitionen von Einheiten und Kompetenzelementen, Leistungskriterien und Bereichsangaben. Die Funktionsanalyse beginnt mit der Beschreibung des Hauptzweckes des Berufs und identifiziert dann die durchgeführten Schlüsselfunktionen.
Die Aufgaben und Funktionen werden dann unterschieden, da die Tätigkeiten, die bei der Arbeit ausgeführt werden, Aufgaben und der Zweck des Berufs die Schlüsselfunktionen sind. Dies geschieht, da sich die Analyse auf die Ergebnisse von Aktivitäten konzentrieren sollte, um Leistungsstandards zu definieren.
5. Technik für kritische Zwischenfälle:
Dies ist ein Mittel zur Ermittlung von Daten über ein wirksames oder weniger effektives Verhalten im Zusammenhang mit tatsächlichen Ereignissen - kritischen Vorfällen.
Die Technik wird mit Gruppen von Jobinhabern, ihren Managern und Experten auf folgende Weise angewendet:
1. Erläutern Sie, was die Technik ist und was sie verwendet. Dies hilft, die tatsächlichen Informationen über die Verhaltensweisen zu sammeln, die eine gute oder schlechte Leistung darstellen.
2. Auflistung der wichtigsten Verantwortungsbereiche für eine bestimmte Arbeit.
3. Jeder Bereich des Jobs kann besprochen und mit kritischen Vorfällen verknüpft werden.
4. Sammeln Sie Informationen zu den kritischen Vorfällen unter den folgenden Überschriften
ein. Wie waren die Umstände?
b. Was hat eine Person getan?
c. Was war das Ergebnis der Bemühungen des Einzelnen?
5. Der gleiche Prozess wird für jeden Verantwortungsbereich wiederholt und verschiedene kritische Vorfälle werden aufgezeichnet.
6. Wenn Sie sich auf das Flipchart beziehen und die kritischen Ereignisse analysieren, wird das aufgezeichnete Verhalten auf einer Skala von eins bis fünf angezeigt.
7. Diese Bewertungen werden diskutiert und erneut diskutiert, um Fehler zu reduzieren.
8. Abschließende Analyse: Sie listet die gewünschte Kompetenz und Leistungsindikatoren für jede Hauptverantwortlichkeit oder Hauptaufgabe auf.
6. Repertory Grid:
Das Repertor-Raster kann verwendet werden, um die Abmessungen zu ermitteln, die gute von schlechten Leistungsstandards unterscheiden. Diese Technik basiert auf Kellys persönlicher Konstruktionstheorie (Kelly 1955).
Persönliche Konstrukte sind die Sichtweisen auf die Welt. Sie sind persönlich, weil sie sehr individuell sind und unser Verhalten beeinflussen oder das Verhalten anderer Menschen betrachten. Die Aspekte der Arbeit, auf die sich diese "Konstrukte" oder Urteile beziehen, werden "Elemente" genannt.
Eine Gruppe von Menschen konzentriert sich auf bestimmte Elemente (Arbeit oder Aufgabe des Arbeitnehmers) und entwickelt Konstrukte für sie. Dies hilft, die Qualitäten zu definieren, die die wesentlichen Voraussetzungen für eine erfolgreiche Leistung angeben.
Das Verfahren, das ein "Analytiker" befolgt, wird als "triadische" Auslösemethode bezeichnet und umfasst die folgenden Schritte:
1. Identifizieren Sie die Elemente des Jobs, die analysiert werden sollen.
2. Listen Sie die Aufgaben auf Karten auf.
3. Ziehen Sie nach dem Zufallsprinzip drei Karten aus dem Kartenspiel und bitten Sie die Gruppenmitglieder, die ungeraden Karten aus der Sicht der Qualitäten und Eigenschaften auszuwählen, die für die Ausführung erforderlich sind.
4. Versuchen Sie, genauere Definitionen dieser Eigenschaften in Form von erwartetem Verhalten zu erhalten.
5. Ziehen Sie erneut drei Karten aus dem Stapel und wiederholen Sie die Schritte 3 und 4. Wiederholen Sie den Vorgang, wenn nicht alle Karten analysiert wurden.
6. Listen Sie alle Konstrukte auf und bitten Sie die Gruppenmitglieder, jede Aufgabe für jede Qualität anhand einer Skala von sechs oder sieben Punkten zu bewerten.
7. Sammeln und analysieren Sie die Ergebnisse, um deren relative Bedeutung zu bewerten.
Die Repertory-Grid-Analyse hilft Menschen, ihre Ansichten anhand spezifischer Beispiele zu artikulieren. Es ist einfacher, Verhaltenskompetenzen zu identifizieren, die in einem Job erforderlich sind, indem der Bereich durch die Triadentechnik begrenzt wird. Diese Analysemethode ist sehr detailliert und zeitraubend.
7. Beurteilung der Berufskompetenz:
Die von Spencer & Spencer (1993) beschriebene und von Hay / Mc Ber angebotene Methode zur Bewertung der Berufskompetenz basiert auf den Untersuchungen von David Mc Clelland, welche Kompetenzvariablen die Arbeitsleistung vorhersagen.
Er listete 20 Kompetenzen in sechs Clustern auf:
1. Leistungscluster.
2. Hilfe / Service.
3. Einfluss
4. Managerial.
5. Kognitiv.
6. Persönliche Wirksamkeit.
Die Kompetenzbewertungsmethode wird verwendet, um die Kompetenzen für eine generische Rolle zu modellieren, dh für eine Position, die vielen Beschäftigten ähnlich ist, und die grundlegenden Verantwortlichkeiten sind gleich.
Die Methode beginnt mit der Zusammenstellung einer Gruppe von Experten, die ihre Vision, den Job, ihre Aufgaben, Verantwortlichkeiten, schwierigen Jobkomponenten, voraussichtliche zukünftige Änderungen der Rolle und die Kriterien, an denen die Leistung des Jobinhabers gemessen wird, zum Ausdruck bringen können. Die Mitglieder benennen einige Mitglieder als herausragend oder zufriedenstellend.
Der nächste Schritt besteht darin, mit nominierten Jobinhabern ein Interview über Verhaltensereignisse durchzuführen, um sich auf die Unterscheidung zwischen dem Konzept einer Person und dem, was eine Person tatsächlich tut, zu konzentrieren. Dabei wird eine strukturierte Prüfstrategie anstelle von Standardfragen verwendet. Dieses investigative Interview hilft dabei, möglichst genaue Leistungsdaten zu sammeln.
Nach dieser Analyse kann zwischen überlegenen und durchschnittlichen Leistungsträgern unterschieden werden in Form von:
a) Kompetenzen von überlegenen Darstellern.
b) Aktivitäten von Durchschnittskünstlern.
c) Kompetenz- und Durchschnittskriterien sowohl für überlegene als auch für durchschnittliche Leistungsträger.
Kompetenz-Mapping:
Der Begriff der Kompetenz wurde erstmals von Boyatzis (1982) populär gemacht. Er gab an, dass es eine Reihe von Faktoren gab, die erfolgreiche von weniger erfolgreichen Managern unterschieden. Zu den Faktoren zählten persönliche Eigenschaften, Motive, Erfahrung und Verhaltensmerkmale.
Er definierte „Kompetenz“ als eine Fähigkeit, die in einer Person vorhanden ist, die zu einem Verhalten führt, das den Arbeitsanforderungen innerhalb der Parameter des organisatorischen Umfelds entspricht und das wiederum die gewünschten Ergebnisse bringt. Es ist ein Prozess, durch den man seine Stärken als einzelner Arbeiter beurteilt und bestimmt.
Im Allgemeinen werden zwei Bereiche untersucht:
1. Emotionale Intelligenz oder EQ.
2. Stärken eines Einzelnen in Bereichen wie Teamstruktur, Führung und Entscheidungsfindung.
In der Regel findet sich eine Person in etwa 5 bis 6 Bereichen mit Stärken. Manchmal lohnt es sich, einen Bereich zu entwickeln, in dem keine Stärken vorhanden sind. Kompetenz-Mapping kann also darauf hinweisen, dass Sie eine Arbeit finden, die für Ihre eigenen Stärken geeignet ist, oder eine Abteilung finden, an der Sie am Arbeitsplatz arbeiten, wo die Stärken des Arbeiters genutzt werden können.
Das häufigste Problem beim Kompetenz-Mapping besteht darin, dass bei einer Organisation, die von einer Organisation durchgeführt wird, keine Möglichkeit besteht, dass eine Person in einem Bereich arbeitet, der ihre Kompetenzen am besten nutzt. Wenn dies nicht ordnungsgemäß durchgeführt wird, kann dies kurzfristig von Vorteil sein und zu größerem Unglück einzelner Mitarbeiter führen.
Kompetenzkarte:
Eine Kompetenzkarte ist eine Liste der Kompetenzen einer Person, die die Erfolgsfaktoren in bestimmten Jobs, Abteilungen, Organisationen oder Branchen darstellt, die Teil des aktuellen Karriereplans der Person sind.
Kompetenz-Mapping:
Es ist ein Prozess, den ein Individuum verwendet, um Kompetenzen zu identifizieren und zu beschreiben, die für den Erfolg in einer Arbeitssituation am wichtigsten sind.
Obwohl die obige Definition von „Kompetenz-Mapping“ sich auf einzelne Mitarbeiter bezieht, „zeichnen“ Organisationen auch Kompetenzen ab, jedoch aus einer anderen Perspektive.
Sie bilden Kompetenzen anhand einer oder mehrerer der folgenden vier Strategien ab:
(i) organisationsweit.
(ii) Kompetenzsets der Jobfamilie oder Geschäftseinheit.
(iii) Positionsspezifische Kompetenzsätze.
(iv) Kompetenzsätze, die relativ zur Höhe des Arbeitnehmerbeitrags definiert werden.
Warum sollte ein Individuum seine Kompetenzen zuordnen?
(i) Es hilft einem Einzelnen, auf dem heutigen Arbeitsmarkt ein klares Gespür für wahre Marktfähigkeit zu bekommen.
(ii) Projiziert einen Auftritt als "topaktuellen" und gut vorbereiteten Kandidaten, der die Linie gewählt hat, um sich über Kompetenzen zu informieren und diese vor dem Vorstellungsgespräch abzubilden.
(iii) Hilft, Selbstvertrauen zu entwickeln, das sich aus dem Wissen um den Wettbewerbsvorteil ergibt.
(iv) Es sichert einen wesentlichen Beitrag zur Wiederaufnahme der Entwicklung - eine Reihe wichtiger Begriffe, die zur Beschreibung von Fachwissen verwendet werden, das aus früheren beruflichen Erfahrungen gewonnen wurde.
(v) Es entwickelt die Fähigkeit, die eigenen Kompetenzen mit den bevorzugten Kompetenzen einer Organisation oder Position zu vergleichen, um einen individuellen Entwicklungsplan zu erstellen.
Wie kann ein Individuum ein Kompetenz-Mapping durchführen?
Der Einzelne kann sein eigenes Kompetenz-Mapping durchführen, indem er eine Reihe logischer Schritte durchführt, wie zum Beispiel:
1. Finden Sie relevante Ressourcen und suchen Sie nach relevanten Ressourcen.
2. Identifizieren Sie die aktuellen Kompetenzen des Einzelnen und bestimmen Sie dann die höchsten Kompetenzen.
3. Definieren Sie die Top-Kompetenzen mit einer Liste der Verhaltensweisen, die der Einzelne in der Vergangenheit gezeigt hat.
4. Identifizieren Sie für jedes Schlüsselverhalten das vergangene Leistungsbeispiel.
5. Bereiten Sie verbale Erklärungen zu den Beispielen vor.
6. Verwenden Sie die wichtigsten Kompetenzen und wichtigsten Verhaltensbeispiele, um den Lebenslauf der Person zu schreiben oder zu überarbeiten.
Einige häufige Herausforderungen, denen sich Einzelpersonen während der Erfassung ihrer Kompetenzen stellen müssen:
1. Effektives Kompetenz-Mapping erfordert Einblick in die erforderlichen Kompetenzen für den Erfolg im Karrierefeld des Einzelnen. Es ist schwierig, kompetenzbasierte Positionsbeschreibungen zu finden.
2. Für viele Menschen ist es schwierig, ihre eigenen Kompetenzkarten zu erstellen, da sie nur begrenzte Erfahrungen mit Kompetenzen, ihren Verhaltensdefinitionen sowie einigen blinden Flecken über ihre eigenen früheren Erfolge haben.
3. Eine weitere häufige Herausforderung, mit der viele Karriereberater konfrontiert sind, ist die Begegnung mit Personen, die sich in diesem Bereich weniger wohl fühlen.
4. Einige Forschungsstudien sagen, dass einige Kompetenzen trainierbar sind und manche nicht von Einzelpersonen entwickelt werden können, unabhängig von ihrem persönlichen Aufwand.
