Business Process Reengineering: 6-Stufen-Plan für Business Process Reengineering

Process Engineering ist ein innovativer Prozess, für den ein disziplinierter Ansatz erforderlich ist. Es umfasst einen sechsstufigen Plan.

Diese Schritte sind:

Schritt 1:

Nennen Sie einen Handlungsfall.

Schritt 2:

Identifizieren Sie den Prozess für das Reengineering.

Schritt 3:

Evaluieren Sie Enabler für das Reengineering

Schritt 4:

Verstehen Sie den aktuellen Prozess.

Schritt 5:

Erstellen Sie ein neues Prozessdesign und

Schritt 6:

Implementieren Sie den überarbeiteten Prozess.

Diese Schritte werden im Folgenden erklärt:

(i) Geben Sie einen Klagegrund an:

Das Bedürfnis nach Veränderung sollte den Mitarbeitern der Organisation durch Aufklärungs- und Kommunikationskampagnen effektiv vermittelt werden.

Zwei Schlüsselbotschaften, die zu artikulieren sind, sind:

(i) Handlungsbedarf und

(ii) Eine Vision Aussage.

Die Ziele des Reengineering müssen eine qualitative und quantitative Vision sein. Zu diesen Zielen gehören Ziele zur Kostensenkung, Time-to-Market, Qualitäts- und Kundenzufriedenheit sowie Finanzkennzahlen. Zum Beispiel lautete die Vision von Federal Express (einer US-Kurierfirma) in den Kinderschuhen "Wir werden das Paket am nächsten Morgen um 10.30 Uhr ausliefern".

Schritte, die Hersteller bei der Reorganisation einleiten:

Der CEO des Unternehmens ist dafür verantwortlich, das Leitbild zuerst an das obere Management und dann an den Rest des Unternehmens weiterzuleiten. Ein Lenkungsausschuss des oberen Managements, zu dem der CEO gehört, unterstützt in der Regel den Veränderungsprozess, legt Ziele fest, weist Ressourcen zu und beschleunigt den Fortschritt.

(ii) Identifizieren Sie den Prozess:

Zunächst sollten alle wesentlichen Prozesse in der Firma identifiziert und nur wenige Prozesse für das Reengineering ausgewählt werden.

Die folgenden Fragen definieren die Kriterien für die Auswahl von Prozessen für das Reengineering:

ich. Welche Prozesse sind derzeit problematischer?

ii Welche Prozesse sind für die Umsetzung der Unternehmensstrategie von entscheidender Bedeutung und haben den größten Einfluss auf die Kunden des Unternehmens?

iii. Welche Prozesse werden am erfolgreichsten umgestaltet?

iv Was ist der Umfang des Reengineering-Projekts und wie hoch sind die Kosten?

v. Was ist die Stärke des Reengineering-Teams und das Engagement von Prozessverantwortlichen und Sponsoren?

vi. Kann kontinuierliche Verbesserung die erforderlichen Verbesserungen liefern?

vii. Ist der Prozess veraltet oder ist die verwendete Technologie veraltet?

Die Antwort auf diese Fragen kann entsprechend dem Verbesserungsbedarf des Unternehmens gewichtet werden. Der ausgewählte Prozess sollte einen überschaubaren Reengineering-Projektumfang mit genau definierten Prozessgrenzen haben.

(iii) Evaluierung von Aktivatoren:

Informationstechnologie und personelle / organisatorische Fragen sind die Voraussetzungen für den Re-Engineering-Prozess. Die Technologiebewertung ist mittlerweile zu einer Kernkompetenz aller Unternehmen geworden. Unternehmen sollten die Fähigkeit entwickeln, aktuelle und aufkommende Informationstechnologien zu bewerten und kreative Anwendungen zu identifizieren, um ihre bestehenden Prozesse neu zu gestalten.

Die derzeitige Organisationskultur sollte auch im Hinblick auf die bevorstehende Änderung bewertet werden, die durch die Umstrukturierung herbeigeführt wird. Partizipative und kundenorientierte Kulturen, die aus der Qualitätsrevolution hervorgegangen sind, bieten ein geeignetes Umfeld für weitere Veränderungen. Das Ausmaß der Änderungen, die durch das Prozess-Redesign erzeugt werden, macht jedoch das Management von Änderungen zu einer Notwendigkeit. Fragen der Messung und Kompensation, der Karrierewege, der Bereicherung der Arbeit und der Schulung neuer Kompetenzen sollten angesprochen werden.

(iv) Verstehen des aktuellen Prozesses:

Der aktuelle Prozess muss unter Verwendung von Prozessbewertungstechniken wie Flussdiagrammen, Fischgrätendiagrammen und der Bereitstellung von Qualitätsfunktionen verstanden werden. Ziel ist es, einen neuen, radikal besseren Prozess zu erstellen. Der aktuelle Prozess muss untersucht werden, um die für die Fertigstellung wesentlichen Aktivitäten zu verstehen.

Alle Aktivitäten lassen sich in drei Arten einteilen:

(a) Wertschöpfungsarbeit - Arbeit, für die der Kunde bereit ist zu zahlen.

(b) Nicht wertschöpfende Arbeit - Arbeit, die für den Kunden keinen Wert schafft, jedoch erforderlich ist, um die wertschöpfende Arbeit zu erreichen.

(c) Abfall - Arbeit, die weder Wert noch Wert hinzufügt.

Die Wertschöpfungsarbeit umfasst alle Aktivitäten, die die von den Kunden gewünschten Waren und Dienstleistungen schaffen. Wenn beispielsweise ein Kundenauftrag ausgeführt werden muss, umfassen die wertschöpfenden Aktivitäten Bestandsvergabe, Kommissionierung, Verpackung, Routenplanung und Versand. Verschwendung ist Arbeit, deren Abwesenheit vom Kunden nicht bemerkt wird. Verschwendung von Arbeit muss beseitigt werden.

Nicht wertschöpfende Arbeit ist der Klebstoff, der die wertschöpfende Arbeit in herkömmlichen Prozessen bindet. Es ist hauptsächlich der Verwaltungsaufwand - Berichterstattung, Prüfung, Überwachung, Kontrolle, Überprüfung und Koordinierung. Michael Hammer argumentiert, dass es notwendig ist, nicht wertschöpfende Arbeit zu entwerfen, indem die wertschöpfenden Aufgaben in einem neuen und effizienteren Prozess neu organisiert werden.

(v) Erstellen Sie ein neues Prozessdesign:

Das Prozess-Redesign muss mit einem sauberen Plan beginnen. Reengineer sollten die geltenden Regeln, Verfahren und Werte aussetzen, um ein neues Prozessdesign zu erstellen. Sie müssen auch die Prinzipien des Reengineering anwenden. Der erste Schwerpunkt beim Reengineering eines Prozesses ist die Beseitigung aller Verschwendung. Als nächstes liegt der Fokus auf der Beseitigung von nicht wertschöpfender Arbeit. Hammer hat festgestellt, dass weniger als 10 Prozent der Aktivitäten in einem Prozess wertsteigernde Aktivitäten sind.

(vi) Umsetzung des überarbeiteten Prozesses:

Führung ist sowohl für den Implementierungsprozess als auch für den gesamten Reengineering-Aufwand von entscheidender Bedeutung. In der Regel sind prozesstechnische Teams für die Umsetzung der neuen Konstruktionen verantwortlich. Unterstützung und Buy-In von Vorgesetzten sind jedoch entscheidend für den Erfolg. Die Schulung der Mitarbeiter in zusätzlichen Fähigkeiten, die in der neuen Umgebung erforderlich sind, ist ebenfalls von wesentlicher Bedeutung.