4 Phasen von Hawthorne-Experimenten - diskutiert!

Einige der Hauptphasen von Hawthorne-Experimenten lauten wie folgt: 1. Beleuchtungsexperimente 2. Experimentierversuche im Relais-Versammlungsraum 3. Masseninterviewprogramm 4. Bankverkabelungs-Beobachtungsraumexperiment.

1. Experimente zur Bestimmung der Auswirkungen von Änderungen der Beleuchtung auf die Produktivität, Beleuchtungsexperimente, 1924-27.

2. Experimente zur Bestimmung der Auswirkungen von Änderungen der Arbeitszeit und anderer Arbeitsbedingungen auf die Produktivität, Experimentierversuche im Relaisraum, 1927-28;

3. Durchführung von anlagenweiten Interviews zur Ermittlung der Einstellungen und Gefühle der Arbeitnehmer, Masseninterviewprogramm, 1928-30; und

4. Bestimmung und Analyse der sozialen Organisation bei der Arbeit, Experimente zur Beobachtung von Bankverkabelungen, 1931-32.

1. Beleuchtungsexperimente:

Beleuchtungsexperimente wurden durchgeführt, um herauszufinden, wie unterschiedliche Beleuchtungsniveaus (Lichtmenge am Arbeitsplatz, ein physikalischer Faktor) die Produktivität beeinflussen. Die Hypothese lautete, dass mit höherer Beleuchtung die Produktivität steigen wird. In der ersten Versuchsreihe wurde eine Gruppe von Arbeitnehmern ausgewählt und in zwei separate Gruppen eingeteilt. Eine Gruppe wurde unterschiedlichen Beleuchtungsstärken ausgesetzt.

Da diese Gruppe experimentellen Änderungen unterworfen wurde, wurde sie als experimentelle Gruppe bezeichnet. Eine andere Gruppe, die als Kontrollgruppe bezeichnet wurde, arbeitete unter konstanten Beleuchtungsstärken weiter. Die Forscher fanden heraus, dass beide Gruppen die Produktion erhöhten, da sie die Beleuchtungsstärke in der Versuchsgruppe erhöhten. Wenn die Beleuchtungsintensität abnahm, stieg die Produktion in beiden Gruppen weiter an.

Die Produktion in der Versuchsgruppe nahm nur ab, wenn die Beleuchtung auf Mondlichtniveau abgesunken war. Der Rückgang war darauf zurückzuführen, dass das Licht weit unter das normale Niveau fiel.

Daher wurde der Schluss gezogen, dass die Beleuchtung keinen Einfluss auf die Produktivität hat, dass jedoch etwas anderes die Produktivität beeinträchtigt. Zu diesem Zeitpunkt wurde der Schluss gezogen, dass der Faktor Mensch eine wichtige Rolle bei der Bestimmung der Produktivität spielte. Welchen Aspekt dies jedoch beeinflusste, war er nicht sicher. Daher wurde eine weitere Phase von Experimenten unternommen.

2. Experimentierversuch im Versuchsaufbau:

Experimentierversuche im Relay-Assembly-Raum wurden entworfen, um die Auswirkung von Änderungen verschiedener Arbeitsbedingungen auf die Gruppenproduktivität zu bestimmen, da die Beleuchtungsexperimente keinen Zusammenhang zwischen Beleuchtungsintensität und Produktion herstellen konnten. Zu diesem Zweck richteten die Forscher einen Versuchsraum für die Relaismontage ein, wobei zwei Mädchen ausgewählt wurden.

Diese Mädchen wurden gebeten, mehr Mädchen als Mitarbeiter auszuwählen. Die Arbeit bezog sich auf die Montage von Telefonrelais. Jede Staffel bestand aus einer Reihe von Teilen, die Mädchen zu fertigen Produkten zusammenstellten. Der Output hing von der Geschwindigkeit und Kontinuität ab, mit der die Mädchen arbeiteten. Die Experimente begannen mit der Einführung zahlreicher Änderungen in der Reihenfolge mit einer Dauer von vier bis zwölf Wochen.

Ein Beobachter wurde mit Mädchen verbunden, um ihre Arbeit zu überwachen. Bevor jede Änderung eingeführt wurde, wurden die Mädchen konsultiert. Ihnen wurde Gelegenheit gegeben, ihre Ansichten und Bedenken gegenüber dem Vorgesetzten zum Ausdruck zu bringen. In einigen Fällen durften sie in Angelegenheiten, die sie betreffen, Entscheidungen treffen.

Im Folgenden wurden die Änderungen und daraus resultierenden Ergebnisse aufgeführt:

1. Das Anreizsystem wurde dahingehend geändert, dass sich das zusätzliche Entgelt für jedes Mädchen auf den anderen fünf bezog, anstatt auf den Ertrag einer größeren Gruppe, etwa 100 Arbeiter oder so. Die Produktivitätssteigerung im Vergleich zu vorher.

2. Zwei Fünf-Minuten-Pausen, eine am Vormittag und eine andere am Abend, wurden eingeführt, die auf zehn Minuten erhöht wurden. Die Produktivität wurde gesteigert.

3. Die Ruhezeit wurde auf fünf Minuten reduziert, die Häufigkeit jedoch erhöht. Die Produktivität ging leicht zurück und die Mädchen beschwerten sich darüber, dass häufige Ruheintervalle den Arbeitsrhythmus beeinflussten.

4. Die Anzahl der Pausen war auf jeweils zwei oder zehn Minuten reduziert, aber am Morgen wurde Kaffee oder Suppe zusammen mit dem Sandwich serviert und am Abend gab es einen Snack. Die Produktivität wurde gesteigert.

5. Änderungen der Arbeitszeiten und des Arbeitstages wurden eingeführt, z. B. um eine Stunde Ende des Tages und die Arbeit am Samstag. Die Mädchen durften um 16.30 Uhr statt wie üblich um 17.00 Uhr und später um 16.00 Uhr abreisen.

Als jede Änderung eingeführt wurde, nahmen die Fehlzeiten ab, die Moral nahm zu und es war weniger Aufsicht erforderlich. Es wurde angenommen, dass diese positiven Faktoren vorhanden waren, weil die verschiedenen Faktoren angepasst und positiver wurden. Zu diesem Zeitpunkt beschlossen die Forscher, zur ursprünglichen Position zurückzukehren, d. H. Keine Ruhe und andere Vorteile. Überraschenderweise stieg die Produktivität weiter an, anstatt nach unten zu gehen.

Diese Entwicklung führte zu einer beträchtlichen Neuausrichtung des Denkens, und das Ergebnis implizierte, dass die Produktivität nicht aufgrund positiver Änderungen der physischen Faktoren, sondern aufgrund der veränderten Einstellung der Mädchen zur Arbeit und ihrer Arbeitsgruppe stieg.

Sie entwickelten ein Gefühl der Stabilität und ein Gefühl von Habseligkeiten. Da es mehr Arbeitsfreiheit gab, entwickelten sie Verantwortungsbewusstsein und Selbstdisziplin. Die Beziehung zwischen Vorgesetzten und Arbeitern wurde enger und freundlicher.

3. Masseninterviewprogramm:

Im Verlauf von Experimenten wurden zwischen 1928 und 1930 etwa 20.000 Interviews geführt, um die Einstellung der Mitarbeiter gegenüber Unternehmen, Aufsicht, Versicherungsplänen, Beförderung und Löhnen zu ermitteln. Anfänglich wurden diese Interviews mittels direkter Befragung durchgeführt, z. B. „Magst du deinen Vorgesetzten?“ Oder „Ist er deiner Meinung nach fair oder hat er Favoriten?“ Usw.

Diese Methode hat den Nachteil, dass sie den Antagonismus oder die zu stark vereinfachten "Ja" - oder "Nein" -Reaktionen anregt, die das Problem nicht lösen können. Die Methode wurde in nicht-direktionale Interviews geändert, bei denen der Interviewer zuhören sollte, anstatt zu reden und zu diskutieren oder beraten. Das Interviewprogramm gab wertvolle Einblicke in das menschliche Verhalten im Unternehmen.

Einige der wichtigsten Ergebnisse des Programms waren wie folgt:

1. Eine Beschwerde ist nicht notwendigerweise ein objektiver Erwägungsgrund. Es ist ein Symptom für persönliche Störung, deren Ursache tief sitzen kann.

2. Gegenstände, Personen oder Ereignisse sind Träger sozialer Bedeutung. Sie stehen nur dann mit der Zufriedenheit oder Unzufriedenheit der Mitarbeiter in Verbindung, wenn der Mitarbeiter sie aus seiner persönlichen Situation betrachtet.

3. Die persönliche Situation des Arbeitnehmers ist eine Konfiguration, die sich aus einer persönlichen Präferenz zusammensetzt, die Gefühle, Wünsche und Interessen der Person und den sozialen Bezug, der die soziale Vergangenheit der Person und ihre gegenwärtigen zwischenmenschlichen Beziehungen ausmacht, umfasst.

4. Die Position oder der Status des Arbeitnehmers im Unternehmen ist eine Referenz, anhand derer der Arbeitnehmer den Ereignissen, Objekten und Merkmalen seiner Umgebung, z. B. Arbeitszeiten, Löhnen usw., Bedeutung und Wert zuweist.

5. Die soziale Organisation des Unternehmens stellt ein Wertesystem dar, aus dem der Arbeitnehmer abhängig von der Wahrnehmung seines sozialen Status und der erwarteten sozialen Belohnung Zufriedenheit oder Unzufriedenheit ableitet.

6. Die sozialen Anforderungen des Arbeitnehmers werden durch die soziale Erfahrung in Gruppen innerhalb und außerhalb der Arbeitsanlage beeinflusst.

Im Verlauf von Interviews wurde festgestellt, dass das Verhalten der Arbeitnehmer durch das Verhalten der Gruppe beeinflusst wird. Diese Schlussfolgerung war jedoch nicht sehr zufriedenstellend, und die Forscher beschlossen, eine weitere Versuchsreihe durchzuführen. Daher wurde mit der detaillierten Untersuchung einer Shop-Situation begonnen, um das Verhalten der Arbeiter in kleinen Gruppen herauszufinden.

4. Experiment für den Beobachtungsraum der Bankverkabelung:

Diese Experimente wurden durchgeführt, um die Auswirkungen von kleinen Gruppen auf die Individuen herauszufinden. In diesem Experiment wurde eine Gruppe von 14 männlichen Arbeitern zu einer kleinen Arbeitsgruppe gebildet. Die Männer waren mit der Montage von Terminalbanken für die Verwendung in Telefonzentralen beschäftigt.

Die Arbeit umfasste das Anbringen von Kabeln mit Schaltern für bestimmte Geräte, die in Telefonvermittlungen verwendet werden. Der Stundenlohn für jeden Arbeitnehmer wurde auf der Grundlage der durchschnittlichen Leistung jedes Arbeiters festgelegt. Bonus auch zahlbar auf Basis der Gruppenleistung.

Es wurde erwartet, dass hocheffiziente Arbeitskräfte Druck auf weniger effiziente Arbeitskräfte ausüben würden, um die Produktion zu steigern und den Gruppenanreizplan zu nutzen. Die Strategie funktionierte jedoch nicht, und die Arbeitnehmer legten ihren eigenen Produktionsstandard fest, der durch verschiedene Methoden des sozialen Drucks energisch durchgesetzt wurde. Die Arbeiter führten verschiedene Gründe dafür an. Angst vor Arbeitslosigkeit, Angst vor Produktionszuwachs, Wunsch, langsame Arbeiter zu schützen usw.

Die Hawthorne-Experimente zeigten eindeutig, dass ein Mann am Arbeitsplatz mehr als nur die Befriedigung wirtschaftlicher Bedürfnisse motiviert. Das Management sollte erkennen, dass Menschen im Wesentlichen soziale Wesen sind und nicht nur wirtschaftliche Wesen. Als soziales Wesen sind sie Mitglieder einer Gruppe, und das Management sollte versuchen, Gruppenhaltung und Gruppenpsychologie zu verstehen.

Die folgenden Schlussfolgerungen wurden von Prof. Mayo auf der Grundlage von Hawthorne-Studien gezogen:

1. Sozialeinheit:

Eine Fabrik ist nicht nur eine technoökonomische Einheit, sondern auch eine soziale Einheit. Männer sind soziale Wesen. Dieses soziale Merkmal bei der Arbeit spielt eine wichtige Rolle bei der Motivation der Menschen. Die Produktion im Staffelraum erhöhte sich aufgrund des effektiven Funktionierens einer sozialen Gruppe mit einer herzlichen Beziehung zu ihren Vorgesetzten.

2. Gruppeneinfluss:

Die Arbeiter einer Gruppe entwickeln eine gemeinsame psychologische Bindung, die sie als £ group in Form einer informellen Organisation vereint. Ihr Verhalten wird von diesen Gruppen beeinflusst. Der Druck einer Gruppe hat im Gegensatz zu den Anforderungen des Managements häufig den stärksten Einfluss darauf, wie produktive Arbeitskräfte aussehen würden.

3. Gruppenverhalten:

Das Management muss verstehen, dass ein typisches Gruppenverhalten die individuellen Neigungen dominieren oder sogar ersetzen kann.

4. Motivation:

Menschliche und soziale Motivation können eine noch größere Rolle spielen als bloße monitorische Anreize beim Bewegen oder Motivieren und Verwalten von Mitarbeitergruppen.

5. Überwachung:

Die Art der Überwachung beeinflusst die Einstellung des Arbeiters zur Arbeit und seine Produktivität. Ein Vorgesetzter, der mit seinen Arbeitern befreundet ist und sich für ihre sozialen Probleme interessiert, kann von den Untergebenen zusammenarbeiten und bessere Ergebnisse erzielen.

6. Arbeitsbedingungen:

Die Produktivität steigt aufgrund verbesserter Arbeitsbedingungen in der Organisation.

7. Moral der Mitarbeiter:

Mayo wies darauf hin, dass die Arbeiter nicht einfach nur Zahnräder waren, sondern die Arbeitsmoral (sowohl einzeln als auch in Gruppen) tiefgreifende Auswirkungen auf die Produktivität haben kann.

8. Mitteilung:

Experimente haben gezeigt, dass die Leistung steigt, wenn den Arbeitnehmern die Logik verschiedener Entscheidungen erklärt wird und ihre Beteiligung an der Entscheidungsfindung zu besseren Ergebnissen führt.

9. ausgewogener Ansatz:

Die Probleme der Arbeitnehmer konnten nicht mit einem einzigen Faktor gelöst werden, dh das Management konnte die Ergebnisse nicht mit einem Aspekt erreichen. Alle Dinge sollten diskutiert und Entscheidungen getroffen werden, um die gesamte Situation zu verbessern. Ein ausgewogener Ansatz für die gesamte Situation kann bessere Ergebnisse zeigen.