3 Phasen der Auswahl eines Geschäftsprozess-Reengineering-Teams (mit 8 Schritten)
Folgende Faktoren sollten beim Entwerfen eines Teams und der Auswahl der Mitglieder berücksichtigt werden:
Ein Prozess zur Neugestaltung des Prozesses beginnt mit der Bildung eines Teams, das die Reengineering-Anstrengungen vorantreibt.
(i) Sollte es ein Interimeteam geben, das die Verantwortung dafür hat, die Notwendigkeit eines Reengineering zu prüfen?
Bild mit freundlicher Genehmigung: bprswimteam.zoomshare.com/files/BPR_SWIMMERS_WIN_1ST_PLACE_.jpg
(ii) Soll das Team den Prozess der Neugestaltung des Prozesses von Anfang bis Ende bewältigen?
(iii) Sollen Teammitglieder Vollzeit oder Teilzeit dem Team zugewiesen werden?
(iv) Sollten Teammitglieder aufgrund ihres Wissens aus erster Hand über den zu entwickelnden Prozess, ihrer Autoritätsebene oder aus anderen Gründen ausgewählt werden?
(v) Soll das Team aus einer kleinen Kerngruppe oder einer großen Gruppe von Menschen bestehen, die zur Gruppe beitragen können?
(vi) Wie viel Autonomie sollte das Team haben?
Die Antworten auf diese Fragen hängen von dem Umfang des zu entwickelnden Prozesses, dem damit verbundenen Aufwand und von denjenigen ab, die sich einbringen müssen. Die Entscheidung über die Größe und Struktur des Teams wird zu diesem Zeitpunkt getroffen.
Zwei große Optionen hinsichtlich der Teamgröße sind (a) "Kernteam", (b) "Vollteam".
Das „Kernteam“ ist ein kleines Team, das aus drei oder vier Mitgliedern besteht, die sich stark für das Reengineering einsetzen und sich vollständig oder fast vollständig für die Reengineering-Bemühungen einsetzen. Diese Mitglieder werden aufgrund ihrer Fähigkeit ausgewählt, sich selbst zu verwalten. Bei Bedarf können weitere zum Kernteam hinzugefügt werden. Das "vollständige Team" ist ein größeres Team mit acht bis zwölf oder noch mehr Mitgliedern. Es umfasst die am Prozess Beteiligten sowie Prozesslieferanten und Kunden. Die Teilnahme der Mitglieder erfolgt in der Regel in Teilzeit (ca. 10 bis 25% ihrer Zeit sind für die Neugestaltung des Engagements vorgesehen).
Die Mitglieder werden aufgrund ihrer Fähigkeit ausgewählt, einen bestimmten Beitrag für das Team zu leisten, und sie bleiben im Team, während der Reengineering-Aufwand kontinuierlich bleibt.
Die Phasen und Schritte des Modells zur Prozessoptimierung werden im folgenden Abschnitt kurz besprochen.
Phase Eins - Schritt 1: Ermitteln Sie "neue" Prozessanforderungen:
Die folgenden Aktivitäten sind in diesen Schritt involviert.
(a) Planung der Umstrukturierungsbemühungen:
Da ein Reengineering eines Prozesses zu Vorteilen für die Organisation führen sollte und Änderungen die Leistung der Organisation verbessern, ist es notwendig, diesen neu konzipierten Prozess sorgfältig zu planen, zu entwerfen und zu implementieren. Diese Phase ist von entscheidender Bedeutung, da sich daraus ergeben kann, dass die Umgestaltung eines bestimmten Prozesses keinen Mehrwert bringt oder nicht auf die Kundenbedürfnisse eingeht oder die erforderlichen Ressourcen möglicherweise nicht zur Verfügung stehen.
Um „neue“ Prozessanforderungen zu ermitteln, müssen die Anforderungen der Kunden und des Marktes an diesen Prozess ermittelt und auf die eigenen Anforderungen der Organisation eingegangen werden.
(b) Wissen, was die Kunden wünschen:
Erfolgreiche Reengineering-Projekte richten Prozesse neu aus, um die Anforderungen der Kunden zu erfüllen. Organisationen, die ein Prozess-Reengineering durchlaufen, glauben an das Standard-Credo „Der Kunde steht an erster Stelle“.
(c) Identifizierung der Kunden:
Bevor Sie die Wünsche der Kunden ermitteln, müssen Sie wissen, wer die Kunden des Prozesses sind. Zu den Kunden zählen sowohl externe als auch interne Kunden des Unternehmens. Zwei Schlüsselfragen, die bei der Identifizierung der Kunden zu beantworten sind, sind:
(i) Wer ist von diesem Prozess betroffen?
(ii) Wer ist von diesem Prozess für Informationen, Produkte oder Dienstleistungen abhängig?
(d) Nullstellen auf Kundenanliegen:
Sobald die Kunden identifiziert sind, ist es notwendig, sich auf das zu konzentrieren, was sie betrifft. Kundenanforderungsbereiche aus dem zu überarbeitenden Prozess werden durch Brainstorming mit den Teammitgliedern festgelegt. Einige der "Anforderungsbereiche" des Kunden könnten zum Beispiel sein: Aktualität, Kosten, Genauigkeit, Funktionalität, Reaktionsfähigkeit, Menge, Abmessung, Ertrag, Preis, Verfügbarkeit usw.
(e) Kundenwerbung:
Interview- oder Umfragefragen werden entwickelt, um Kundenanfragen zu erhalten, sobald die Kunden identifiziert und ihre Problembereiche auf Null gesetzt wurden. Fragen, die sich auf die Kundenanliegen beziehen, werden entworfen. Wichtige Informationen, die den Prozess der Neugestaltung des Prozesses unterstützen, werden von den Kunden mithilfe der Interviewmethode oder einer Umfrage gesammelt.
Die Kenntnis der Kundenwünsche ist hilfreich, um den Prozess richtig zu gestalten. Reengineering wird schließlich nicht nur deshalb in Angriff genommen, weil der CEO des Unternehmens dies wünscht oder ein bedeutender Wettbewerber einen Prozess überarbeitet, sondern weil die Wünsche der Kunden erfüllt werden müssen.
(f) Was bietet der Marktplatz?
Ein Unternehmen sollte seine Marktposition mit der seines Wettbewerbers vergleichen. Die Firma sollte sich das Angebot ihrer Wettbewerber genau ansehen. Wenn die Kunden eine Unstimmigkeit in Bezug auf die Angebote der Firma feststellen und ihre Kunden die Angebote der Mitbewerber bevorzugen, könnte sich die Firma für ein Reengineering von Prozessen entscheiden, um ihren Kunden einige Vorteile in Form überlegener Produkte oder Dienstleistungen zu bieten. Auch wenn die Kunden mit dem Prozess, den das Unternehmen für ein Reengineering in Betracht zieht, recht zufrieden sind, werden sie nicht lange zufrieden bleiben, da es den Wettbewerbern besser geht.
Die Entwicklung neuer Produkte ist ein Prozess, der sich gut für das Reengineering eignet. Wenn die Konkurrenten eines Unternehmens ständig neue Produkte anbieten, die wesentlich schneller sind als das Unternehmen, muss das Unternehmen sich mit dem Reengineering von Prozessen befassen.
Um mit den Angeboten des Marktes Schritt zu halten, muss ein Unternehmen:
(i) Wissen was auf dem Markt ist.
(ii) Behalte die Konkurrenz im Auge.
(iii) Seien Sie offen für neue Ideen, Dienstleistungen und / oder Produkte.
(g) Benchmarking verwenden:
Es reicht nicht aus, wenn ein Unternehmen weiß, dass es einem anderen Unternehmen besser geht, aber es sollte auch wissen, welches das andere Unternehmen ist, das es besser macht. Das Bank-Making-Verfahren kann einem Unternehmen die Insider-Informationen liefern, die es braucht, um einen Prozess neu zu gestalten. Benchmarking beinhaltet das Lernen und Erkennen, wie andere Arbeitsgruppen innerhalb einer Firma gemeinsame Prozesse durchführen und wie andere wettbewerbsfähige oder Weltklasse-Unternehmen arbeiten. Die Firma muss sich für erfolgreiche Operationen entscheiden und versuchen, die Prozesse von „Best-in-Class“ -Unternehmen an die eigenen Prozesse anzupassen.
Benchmarking ist von entscheidender Bedeutung für die Erneuerung von Prozessen, da es die zu erreichenden Ziele und die Unterstützung eines Unternehmens bei der Planung und Gestaltung seines neuen Prozesses unterstützt.
(h) Welche Betriebsanforderungen hat das Unternehmen?
Wenn ein Unternehmen weiß, was seine Kunden wollen, und es herausgefunden hat, was der Markt bietet, ist es bereit zu sehen, was es zu erreichen braucht, um die Wünsche und Anforderungen derjenigen zu erfüllen, die seine Reengineering-Bemühungen antreiben. Die gestellten Fragen sind:
(i) Muss das Unternehmen die Kosten senken, damit es seinen Kunden Preissenkungen bieten kann?
(ii) Muss es technologiebasierter werden, damit es seinen Prozess verbessern kann?
(iii) Was erwartet das Unternehmen von dem überarbeiteten Prozess?
(iv) Wie viel Kosten werden gesenkt?
(v) Welche neuen Ausrüstungen oder Maschinen oder Computerhardware und -software müssen erworben werden?
Bei der Ermittlung neuer Prozessanforderungen müssen die Anforderungen der Kunden eines Unternehmens und des Marktangebots ermittelt und ermittelt werden, welche Betriebsanforderungen für den neuen Prozess erforderlich sind, um diese Anforderungen zu erfüllen. Die Fertigstellung dieses Schrittes der Planungsphase sollte einen Einblick in die Kräfte geben, die hinter der Anstrengung der Firma stehen, und sie auf die weitere Entwicklung vorbereiten.
Phase Eins - Schritt 2: Entdecken Sie "Durchbruchsmöglichkeiten":
Dieser Schritt in der Planungsphase ermöglicht es dem Unternehmen, die Möglichkeit einer erheblichen Verbesserung der Leistung zu ermitteln, wenn das Unternehmen das Prozess-Reengineering in Anspruch nimmt. Das Unternehmen wird den aktuellen Prozess untersuchen, um herauszufinden, was es leistet, eine Vision davon erstellen, wie der "neue Prozess" aussehen soll, und den Unterschied zwischen den beiden herausfinden.
Um Durchbruchsmöglichkeiten zu entdecken, muss das Unternehmen Folgendes tun.
(i) Analysieren Sie die Ist-Fähigkeit
(ii) gewünschten Zustand vorsehen und
(iii) Prozessleistungslücken identifizieren
Diese werden in den folgenden Abschnitten erläutert.
(a) Analyse der Ist-Fähigkeit:
Wenn das Reengineering-Team nicht weiß, wie der Prozess aktuell abläuft, kann es nicht sicher sein, ob das Reengineering-Verfahren der Firma nützt oder nicht. Im Reengineering-Prozess müssen alle wesentlichen Aspekte eines Prozesses definiert und anschließend gemessen werden, um die größten Durchbrüche zu erreichen.
Zunächst wird der Vorgang „wie besehen“ dokumentiert. Alle Aufgaben des für das Reengineering ausgewählten Prozesses werden definiert und festgelegt, um eine klare und realistische Ansicht des Prozesses zu erhalten. Dadurch erhalten Sie die Informationen, die dem Neugestaltungsteam zu Beginn der Entwurfsphase helfen.
Zwei grundlegende Schritte zur Dokumentation eines Prozesses sind:
(i) Führen Sie die wichtigsten Prozessaufgaben und -entscheidungen auf, die erforderlich sind, um Eingaben in Ausgaben zu übersetzen.
(ii) Erstellen Sie ein Prozessflussdiagramm, das zeigt, wie der Prozess derzeit funktioniert. Dieses Dokument soll als fortlaufendes Arbeitsdokument verwendet werden.
Diese beiden Schritte werden im Folgenden beschrieben.
(i) Führen Sie die wichtigsten Prozessaufgaben auf:
Zuerst bestimmt das Reengineering-Team, welche Ein- und Ausgabe in den Prozess einbezogen werden. Alles, was zwischen der Eingabe und der Ausgabe liegt, wäre die Aufgabe, die in den Prozess involviert ist. Als Nächstes werden die Hauptaufgaben und ihre Entscheidungspunkte aufgelistet. Nachdem die Hauptaufgaben ermittelt wurden, sollte das Team bestimmen, welche kleineren Teilaufgaben und Entscheidungen die Hauptaufgaben miteinander verbinden. Die folgenden Fragen sollten beantwortet werden, um die Ist-Fähigkeit zu analysieren.
(a) Was passiert als Nächstes?
(b) Muss jemand vor dieser Aufgabe eine Entscheidung treffen?
(c) Welche Genehmigungen sind erforderlich, bevor Sie fortfahren können?
(d) Fehlt bei diesen Aufgaben etwas?
(ii) Erstellen Sie ein Prozessablaufdiagramm:
Das Prozessablaufdiagramm hilft zu sehen, was in jedem Schritt des Prozesses passiert. Die Details im Flussdiagramm sind begrenzt. Einige der in Flussdiagrammen häufig verwendeten Symbole sind in Anhang 6.4 dargestellt.
Nachdem der Prozess dokumentiert ist, sollte er gemessen werden. Die Erfassung von Leistungsdaten zeigt, wo Verbesserungen erforderlich sind oder dass der Prozess nicht fehlerhaft ist, als ursprünglich angenommen.
Die Messung beseitigt alle Abweichungen und bietet die Möglichkeit zum Vergleich, nachdem der konstruierte Prozess implementiert wurde. Daten werden für jede erforderliche Aufgabe oder einen bestimmten Abschnitt des Prozesses gesammelt. Die erfassten Daten hängen davon ab, was gemessen werden muss - ob die Kosten des gesamten Prozesses gemessen werden müssen oder wie viel Zeit jede Aufgabe messen muss oder wie genau einige Aufgaben ausgeführt werden.
Die Ist-Fähigkeit des aktuellen Prozesses muss gemessen werden, um die tatsächliche Prozessleistung mit den „neuen“ Prozessanforderungen zu vergleichen. Abbildung 6.5 zeigt ein Prozessablaufdiagramm für den Bestellungsprozess.
(b) Voraussichtlicher Zustand :
Dies bedeutet, zu vergessen, wie der aktuelle Prozess aussieht, und sich darauf zu konzentrieren, was der neue Prozess sein könnte und was er erreichen könnte. Das Team sollte über den neuen Prozess hinausschauen und überlegen, wie die Umgebung des Prozesses aussehen soll.
Die folgenden Fragen sollten vom Team beantwortet werden.
(i) Wie hilft der neue Prozess dem Kunden?
(ii) Wie wird es der Firma helfen?
(iii) Wie wird sich die Umgebung des Unternehmens ändern?
Für das Team kann es hilfreich sein, eine "Liste der aktuellen Einschränkungen" aufzustellen, in der alle Faktoren aufgeführt sind, die den aktuellen Prozess einschränken. Einige Faktoren sind: Organisationsstruktur, Technologie, Vorschriften und dergleichen. Die Faktoren, die das Potenzial des Prozesses einschränken können, werden von den Teammitgliedern untersucht, die sich dann vorstellen, dass ihr neuer Prozess keine Einschränkungen aufweist.
Die Vorstellung von Teammitgliedern kann bestimmte Vorteile oder Werte bieten, die über die Erwartungen der Kunden hinausgehen. Zu diesem Zeitpunkt werden alle während des Benchmarkings als positive Merkmale identifizierten Maßnahmen oder Faktoren in den neuen Prozess einbezogen. Die Teammitglieder und die Mitarbeiter der Abteilungen, die vom Prozess der Neugestaltung des Prozesses betroffen sein werden, werden in das Brainstorming einbezogen, sodass ihre Erkenntnisse dazu dienen, das Bild des gewünschten Zustands zu vergrößern. Das Brainstorming kann sich auf Funktionen des neuen Prozesses beziehen, die vom Team nicht einmal berücksichtigt wurden.
(c) Identifizieren von Prozess-Performance-Lücken:
Dieser Schritt hilft zu entscheiden, ob der Prozess der Reengineering ist oder nicht. Die gesammelten Daten werden verwendet, um den aktuellen Prozess zu messen und mit dem idealen Prozess zu vergleichen. Der Unterschied zwischen beiden wird als Prozesslücke bezeichnet. Wenn die Lücke klein ist, ist keine Neugestaltung erforderlich, vielmehr kann eine kontinuierliche Verbesserung in Betracht gezogen werden. Wenn die Lücke jedoch groß ist, ist ein großer Aufwand in Form von Reengineering erforderlich.
Einige der Aufgaben des aktuellen Prozesses können sehr gut funktionieren und die identifizierten Anforderungen der neuen Kunden erfüllen. Diese Aufgaben müssen nicht geändert werden und können so wie sie sind in den überarbeiteten Prozess einbezogen werden. Andere Aufgaben, die sich nachteilig auf die Firma auswirken, werden verworfen und nicht in den neuen Prozess einbezogen.
Durchbruchschancen zu entdecken, ist eine herausfordernde Aufgabe. Wenn das Team in dieser Phase erfolgreich ist und mehr denn je überzeugt ist, dass das Prozess-Reengineering für das Unternehmen funktionieren wird, sollte das Team die Konstruktionsphase ansteuern.
Phase 2 - Schritt 3: Abbildung des "idealen" Prozesses:
Dieser Schritt der Entwurfsphase umfasst die Abbildung des "idealen" Prozesses. Um den idealen Prozess abzubilden, sind die folgenden Unterschritte zu befolgen:
(i) Vorarbeiten abschließen
(ii) neue Ziele setzen und neue Maßnahmen festlegen und
(iii) Erstellen Sie ein neues Prozessablaufdiagramm. Diese Schritte werden im Folgenden kurz beschrieben:
(i) Fertigstellung der Vorarbeiten:
Die im vorherigen Schritt vom Team identifizierten Prozessleistungslücken müssen geschlossen werden, und das Team muss entscheiden, wie diese Lücken geschlossen werden sollen, bevor eine tatsächliche Karte des neuen Prozesses erstellt wird. Folgendes muss beachtet werden.
(a) Können wir den Prozess vereinfachen?
(b) Fragen Sie nach nicht benötigten Berichten oder Daten?
(c) Kann Technologie helfen?
(d) Ist neue Computerhardware oder -software für den Umstrukturierungsaufwand erforderlich?
(e) Können wir Zeit und / oder Kosten reduzieren?
Diese Überlegungen gelten für die meisten Organisationen, die Prozesse verbessern möchten. Das Team sollte nicht versuchen, einen Prozess neu zu gestalten, es sei denn, es erkennt das Vorhandensein und das Ausmaß der Mängel des aktuellen Prozesses. Außerdem sollten die Teammitglieder ihre Ideen und / oder Schlussfolgerungen mit den Mitarbeitern teilen, die von den Reengineering-Bemühungen betroffen sind.
(ii) neue Ziele setzen und neue Maßnahmen festlegen:
Die Bemühungen um die Überbrückung der Lücken werden hilfreich sein, um neue Ziele zu setzen und neue Prozessmaßnahmen festzulegen. Das Team sollte sich Ziele setzen und Maßnahmen festlegen, die einer Umstrukturierung würdig sind, sollte aber auch realistisch sein. Die gesetzten Ziele und die ermittelten Maßnahmen müssen mindestens die Kundenanforderungen erfüllen. Von dort aus muss das Team versuchen, die Angebote der Konkurrenten zu treffen oder zu schlagen.
(iii) Erstellen Sie ein neues Prozessablaufdiagramm:
Das Team sollte mit einem sauberen Plan beginnen und ein Flussdiagramm für den neuen Prozess entwerfen. Das Reengineering des Prozesses sollte etwas Neues beinhalten und nicht nur das Alte reduzieren. Nach der Erstellung des Flussdiagramms muss jeder Abschnitt des Prozesses mit den Mitarbeitern überprüft werden, die direkt mit dem Prozess arbeiten.
Die Abbildung des "idealen" Prozesses führt zu einer praktischen Anwendung des Planungsaufwands des Teams
Phase 2 - Schritt 4: Anforderungen für die Prozessunterstützung neu definieren:
Nach der Abbildung des „neuen“ Prozesses durch Erstellen eines Flussdiagramms, das die Schritte des Prozesses identifiziert, und neue Maßnahmen für den Prozess festgelegt, muss das Team entscheiden, was der neue Prozess zur Unterstützung dieses Prozesses benötigt. Das Team sollte entscheiden, was erforderlich ist, damit der überarbeitete Prozess wie geplant funktioniert.
Drei verschiedene Unterstützungsbereiche innerhalb einer Organisation, die bei jeder Neuentwicklung eines Prozesses neu definiert werden müssen, sind:
(i) Leute,
(ii) Technologie- / Support-Tools und
(iii) Finanzen.
Der Mensch oder das menschliche Element ist ein wichtiges Element des Prozess-Reengineering, denn wenn der Prozess von Menschen abgeschlossen wird, werden sie von den Reengineering-Bemühungen beeinflusst. Das Reengineering beinhaltet möglicherweise eine Neugestaltung der Art und Weise, wie Menschen einen Teil ihrer Arbeit erledigen, einen Teil ihrer Arbeit überflüssig machen und sogar eine völlige Änderung in dem, was sie tun müssen. Daher wird für jede Position ein „Arbeitsblatt zum Rollenwechsel“ erstellt, in dem die gegenwärtigen und künftigen Verantwortlichkeiten der einzelnen Positionen in der Firma aufgeführt sind.
Der zweite Bereich der Unterstützung sind Tools zur Unterstützung der Technologie, die für den Reengineering-Prozess erforderlich sind. Die erforderliche Technologie kann kompliziert und teuer sein oder sie kann einfach und kostengünstig sein. Das zur Unterstützung des überarbeiteten Prozesses ermittelte technologische Werkzeug muss in das neue Design des Prozesses einbezogen werden.
Benchmarking kann in dieser Phase hilfreich sein. Wenn andere Unternehmen bestimmte Technologien einsetzen, um die Anforderungen ihrer Kunden zu erfüllen, kann sich das Team dafür entscheiden.
Technologie ist oft ein wesentlicher Bestandteil der Prozessumgestaltung, aber für den Erfolg ist mehr Unterstützung erforderlich. Wenn eine Technologie ein Muss für den überarbeiteten Prozess ist, muss eine für das Unternehmen erforderliche Technologie ausgewählt werden. Möglicherweise sind auch andere Hilfsmittel wie Möbel, Faxgeräte, Telefone usw. erforderlich. Möglicherweise müssen noch mehr Personen eingestellt werden, und es ist möglicherweise zusätzlicher Arbeitsraum für den überarbeiteten Prozess erforderlich.
Der dritte Bereich der Unterstützung ist die Finanzierung. Eine Kosten-Nutzen-Analyse des Reengineering-Projekts hilft zu bestimmen, ob es ratsam ist, voranzukommen. Die Kosten-Nutzen-Analyse kann als „vollständiger, realistischer Kostenvergleich und daraus resultierender Nutzen bei der Umsetzung einer Entscheidung“ bezeichnet werden.
Durch die Neudefinition der Prozessanforderungen wird ein besseres Wissen darüber vermittelt, was ein Reengineering des Prozesses bedeutet. Wenn die Vorteile angemessen aufgewogen werden, kann das Team den Änderungsmanagementplan durchführen.
Phase 2 - Schritt 5: Änderungsmanagementplan entwickeln:
In diesem Schritt wird ein Change-Management-Plan entwickelt, der dem Unternehmen dabei helfen wird, einen Quantensprung hin zu einer radikalen Verbesserung so fehlerfrei wie möglich durchzuführen. Dieser Schritt erfordert die folgenden Aktivitäten.
(i) Entwerfen des Änderungsmanagementplans:
Dies ist der letzte Abschnitt der Entwurfsphase, dh Phase zwei, nachdem das Umgestaltungsteam den "idealen" Prozess abgebildet, die Anforderungen an die Prozessunterstützung neu definiert und die Auswirkungen auf die Organisation analysiert hat. Es wird von gemacht
(a) Ermittlung der Anforderungen an den Änderungsmanagementplan.
(b) Auswahl eines Planungsprozesses und -formats und
(c) Entscheidung, wie der Aktionsplan vorangebracht werden soll.
Diese werden im folgenden Abschnitt kurz besprochen.
(ii) Ermittlung der Anforderungen an den Änderungsmanagementplan:
Dies beinhaltet die Entscheidung, was erforderlich ist, um vom alten Prozess zum neuen Prozess zu gelangen und was es braucht - Zeit, Geld, stellvertretende Manager, Berater, neue Rollen usw.
Entscheidungen müssen getroffen werden in Bezug auf:
(a) Was benötigt der Change Management Plan?
(b) Müssen für die Schulung von Mitarbeitern Mitarbeiter eingestellt werden?
(c) Werden die Berater für die Ausbildung verantwortlich sein?
(d) Wie viel Zeit wird es dauern, um jeden Schritt des Plans abzuschließen?
(e) Müssen neue Teams gebildet werden, um die besten Maschinen oder das beste Computersystem für die Unternehmen auszuwählen?
(iii) Auswahl eines Planungsprozesses und -formats:
Das Reengineering-Team muss einen detaillierten und spezifischen Aktionsplan erstellen. Der Aktionsplan sollte Projektzeitpläne, Notfallpläne, Feedback- und Kommunikationssysteme enthalten.
(iv) Entscheidung, wie der Aktionsplan vorangebracht werden soll:
Da der Aktionsplan eine Reihe von Mitarbeitern der Firma beeinflussen wird, müssen diese in den Plan aufgenommen werden. Das Team sollte entscheiden, wie mit den Umgestaltungsarbeiten begonnen werden soll, Fortschrittsaktualisierungen erhalten und die Mitarbeiter für die Änderungen begeistern.
Die Entwicklung eines Änderungsmanagementplans für den überarbeiteten Prozess schließt die Entwurfsphase ab. Die nächste Phase ist die Implementierungsphase.
Phase 3 - Schritt 6: Implementierung auf Basis des Testlaufs:
Der "Probelauf" bestimmt, ob das Team die Erneuerung seiner Prozesse durchführen darf. Obwohl der „Probelauf“ bis zu sechs Monate dauern kann, ist er ein wichtiger Schritt in der Implementierungsphase.
Dieser Schritt umfasst zwei Aktivitäten:
(a) Durchführung eines Pilotversuchs, um sicherzustellen, dass die vorgeschlagenen Änderungen den Prozess erheblich verbessern.
(b) Bewerten der Ergebnisse und Vornehmen von notwendigen Anpassungen im Flussdiagramm.
Phase 3 - Schritt 7: Standardisieren Sie den Reengineering-Prozess:
Standardisieren bedeutet, dass der neue Prozess innerhalb des Unternehmens zu einem akzeptierten und etablierten Prozess wird. Der neue Prozess kann dokumentiert und neue Richtlinien aufgeschrieben werden. Auch die Stellenbeschreibungen werden überarbeitet, um den neuen Prozess genau wiederzugeben, und die Kopien der neuen Stellenbeschreibungen werden an die Mitarbeiter verteilt. Die Mitarbeiter werden zur Teilnahme ermutigt. Die Kundenumfragedaten werden mit allen Mitarbeitern geteilt, und der Prozess der Prozessoptimierung wird auf den Kunden ausgerichtet.
Phase 3 - Schritt 8: Prozessleistungen laufend bewerten:
Während der Implementierung muss das Team Daten sammeln und auswerten. Die Messergebnisse sollten eine Bewegung in Richtung der Ziele des Teams für den neuen Prozess anzeigen. Die Prozessleistung sollte fortlaufend bewertet werden, um den Fortschritt des Teams zu ermitteln.
Für diesen Schritt der Implementierungsphase muss das Team regelmäßige Meetings abhalten und den Fortschritt feiern.
Das Prozess-Reengineering-Team sollte sich nicht auflösen, sobald die Implementierung beginnt oder sogar noch vorbei ist. Die Besprechungen sollten fortgesetzt werden, da das Team den Fortschritt bewerten und auftretende Probleme lösen muss.
Um den Fortschritt zu bewerten, muss das Team die Messdaten analysieren. Durch den Einsatz von Tools wie einem „Laufdiagramm“, um die Daten einer Periode mit einer anderen zu vergleichen, kann das Team überprüfen, ob und wie viel Leistung der Engineer-Prozess verbessert hat.
Das Team sollte Besprechungen nutzen, um Probleme zu besprechen. Die Teammitglieder sollten ermutigt werden, die Probleme mit den Mitarbeitern zu besprechen. Abhängig von den Bemühungen des Prozess-Reengineering kann sich das Team längere Zeit treffen (zwei Jahre sind keine Seltenheit). Nach einiger Zeit hat das Team das Gefühl, dass der Prozess von den Prozessverantwortlichen bewertet und kontinuierlich verbessert werden kann. Wenn der neue Prozess fest verankert ist, hat die Organisation ihre Ziele der dramatischen Verbesserung erreicht. Das Reengineering-Team und sein Leiter können an einen anderen Ort verschoben werden, um eine effektivere Nutzung zu ermöglichen. Zu wissen, wann man sich auflöst, ist auch für das effektive Prozesstechnikteam von entscheidender Bedeutung.
Ein erfolgreiches Prozess-Reengineering-Projekt verdient Anerkennung. Alle Personen, die an einem Quantensprung in Richtung radikale Verbesserung teilgenommen haben, müssen belohnt werden. Eine formelle Feier oder informelles Erkennen der Gewinner ist erwünscht.
Die Implementierungsphase ist sowohl aufregend als auch anstrengend. Es braucht Zeit, aber es kann der Organisation neues Leben einhauchen, was die Wettbewerbsfähigkeit der Organisation verbessern wird.
