14 Häufige Fallstricke bei der Neugestaltung von Geschäftsprozessen

Häufige Fallstricke bei der Neugestaltung von Geschäftsprozessen sind wie folgt:

Business Process Reengineering bringt radikale Änderungen in der Organisationsstruktur, Arbeitsmethoden, Verfahren, Prozessen, Performance, Beurteilungssystemen, Verhalten und Höhe der Mitarbeiter mit sich und daher ist die erfolgreiche Implementierung von BPRE recht schwierig. Da Organisationen in ihrer Kultur und ihren Merkmalen sehr unterschiedlich sind, ihre Mitarbeiter sich in ihrem Verhalten unterscheiden, ist es nicht einfach, die Fallstricke zu identifizieren, die das Management bei der Implementierung von BPRE vermeiden sollte.

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BPRE kann leicht in Organisationen eingeführt werden, die über Menschen verfügen, die für neue Ideen empfänglich sind und Änderungen in ihren Vorgehensweisen zum Wohle der Organisation akzeptieren wollen. Die Angestellten in diesen Organisationen verstehen die Mängel einiger der bestehenden Prozesse und sind aufgeschlossen und bereit, maßgeblich dazu beizutragen, radikale Verbesserungen für das Überleben und das Wachstum ihrer Organisationen in einem wettbewerbsorientierten Markt umzusetzen.

Die Mitarbeiter von TQM-Organisationen sind bereit, neue Fähigkeiten zu erlernen und zu erwerben und ihr Wissen und ihre Fähigkeiten einzusetzen, um die Prozesse zu optimieren, um die Leistung der Organisation und die Qualität des Arbeitslebens zu verbessern.

Wenn auf dem Land die Mitarbeiter einer Organisation pessimistisch, skeptisch, defensiv und selbstgefällig sind, ist es schwierig, BPRE in solchen Organisationen zu implementieren. Obwohl das Top-Management die Initiative ergreifen und versuchen kann, die Mitarbeiter von der Notwendigkeit eines Reengineering-Verfahrens zu überzeugen, zögern sie, ihre Einstellung zum Besseren zu ändern. Sie fühlen sich in ihrer derzeitigen Arbeitsweise ziemlich wohl und haben Angst vor dem Unbekannten, wenn sie aufgefordert werden, ihre Arbeitsweise zu ändern. Sie versuchen sogar, ihre Arbeitsweise zu rechtfertigen und haben das Gefühl, dass sie nicht verändert werden müssen.

Die BPRE-Resistenz tritt normalerweise auf den Managementebenen der Junior- und mittleren Führungsebene auf. Sie leiden unter dem Gefühl der Unsicherheit, wenn sie gebeten werden, ihre Aufgaben zur Verbesserung zu prüfen. Sie haben eine unbegründete Angst, dass prozessorientiertes Denken zu Macht-, Kontroll- und Autoritätsverlust führen würde. In einigen Organisationen zeigen sogar Top-Manager Widerstand gegen Veränderungen und unterstützen BPRE nicht.

Viele Probleme, die in BPRE auftreten, sind auf die Einschränkungen von BPRE und die Fallstricke in BPRE zurückzuführen. Die Einschränkungen sind:

(i) BPRE ist kein Allheilmittel, um sofort Wettbewerbsvorteile zu erzielen.

(ii) BPRE ist weder einfach noch leicht zu implementieren. Es ist möglicherweise nicht für alle Prozesse für alle Organisationen geeignet.

(iii) Viele Organisationen sind möglicherweise nicht in der Lage, die Zeit und Ressourcen zu investieren, die zur Umsetzung eines radikalen, sauberen Staatsansatzes erforderlich sind.

(iv) Eine bedeutende Prozessverbesserung erfordert den Einsatz von Informationstechnologie.

(v) Zusätzlich zu den funktionalen Prozessen des Unternehmens ist eine Verbesserung in jedem Funktionsbereich erforderlich.

(vi) Menschen, die täglich ihre Arbeit verrichten, die Prozesse, die sie verwenden, bestens verstehen und auch wissen, wie sie diese verbessern können, anstatt funktionsübergreifende Teams oder das Top-Management.

(vii) Die Kerngeschäftsprozesse sind darauf ausgelegt, ein bestimmtes Kundenbedürfnis auf die "beste Art" eines bestimmten Kundenbedürfnisses zu erfüllen. Die meisten BPRE-Bemühungen scheinen nicht zu berücksichtigen, was passieren wird, wenn der Kunde Änderungen benötigt.

Einige der häufigsten Fallstricke von BPRE sind:

(i) Unsachgemäßes Wissen über Reengineering.

(ii) Reengineering zu vieler Prozesse in den Anfangsstadien.

(iii) Fehlende Schulung für Prozessbesitzer und Teammitglieder.

(iv) Unsachgemäße Überwachung eines überarbeiteten Prozesses.

(v) Zeitverlust durch detaillierte Prozessanalyse.

(vi) Angst vor dem Scheitern

(vii) Ungünstiges organisatorisches Umfeld.

(viii) Verzögerung beim Erzielen von Ergebnissen.

(ix) unbefriedigendes Beurteilungssystem.

(x) Unfähigkeit zur Mengenverbesserung.

(xi) Selbstzufriedenheit des Managements.

(xii) Nichtverfügbarkeit angemessener Ressourcen.

(xiii) Eingeschränktes Bewusstsein der Mitarbeiter und

(xiv) Abbruch des BPRE nach Erreichen der Benchmark.

Diese Fallstricke werden in den folgenden Abschnitten behandelt.

1. Unsachgemäßes Wissen über Reengineering:

Kontinuierliche Verbesserung oder Kaizen befasst sich mit kleinen inkrementellen Verbesserungen der Geschäftsprozesse. Wenn beispielsweise ein Auftragserfüllungsprozess, der normalerweise zwei Wochen dauert, um ein oder zwei Tage reduziert wird, gibt es eine Verbesserung, die ziemlich gering ist. Diese Art geringfügiger Verbesserungen sollte nicht als Reengineering (BPRE) betrachtet werden. In BPRE kann beispielsweise ein Prozess radikal geändert werden, und die Zeit, die erforderlich ist, um diesen Prozess abzuschließen, kann drastisch reduziert werden, beispielsweise von zwei Wochen auf zwei Tage.

Wenn ein Unternehmen nicht in der Lage ist, Durchbruchs- oder Innovationsideen zu generieren, um die Art und Weise, wie die Aufgaben derzeit erledigt werden, zu ändern und eine drastische Prozessverbesserung herbeizuführen, sind die Bemühungen des Unternehmens, den Prozess neu zu gestalten, gescheitert. Selbst wenn das Unternehmen geringfügige Verbesserungen erzielt, kann ein solcher Prozess implementiert werden, er sollte jedoch nicht als Reengineering betrachtet werden.

Ein weiteres Beispiel für Verbesserungen ist die Einführung von Computern in verschiedenen Abteilungen einer Organisation zur Verringerung der Schreibarbeit von Menschen. Auch Computer erledigen die Aufgabe mit höherer Geschwindigkeit und Genauigkeit. Eine solche Verbesserung kann jedoch nicht als Neugestaltung von Geschäftsprozessen betrachtet werden.

2. Reengineering zu vieler Prozesse in der Anfangsphase:

Das Top-Management einer Organisation kann von BPRE sehr begeistert sein und zu einer Umgestaltung von zu vielen Prozessen gleichzeitig einleiten. Ein Unternehmen kann von den Erfolgsgeschichten seiner Konkurrenten mitgerissen werden und versuchen, diese so früh wie möglich einzuholen. Dies kann dazu führen, dass sie viele Reengineering-Projekte gleichzeitig aufnehmen. Auch wenn solche Initiativen nennenswert sind, sind sie nicht praktikabel, da das Unternehmen möglicherweise zu viele unvorhergesehene Probleme vorfindet, die möglicherweise schwer zu lösen sind, wenn zu viele Prozesse für ein Reengineering in Angriff genommen werden.

Der Leiter des Reengineering-Teams ist möglicherweise nicht in der Lage, genügend Zeit zu investieren, um viele Prozessverantwortliche anzuleiten und ihre Aktivitäten zu verfolgen. Die Computereinrichtungen sind möglicherweise nicht ausreichend, um zu viele IT-fähige Prozesse zu verarbeiten. In der Anfangsphase sollten daher nur einige wenige Schlüsselprozesse überarbeitet werden. Die Vorteile sind:

(i) Der Leiter kann genügend Zeit aufwenden, um mit den Prozessverantwortlichen zu interagieren und Verbesserungsvorschläge zu unterbreiten.

(ii) Die Mitglieder des Teams verfügen über tiefgreifende Erfahrung durch die Abwicklung weniger Prozesse. Dies wird bei der Ausführung anderer Prozesse in der Zukunft hilfreich sein.

(iii) Der Teamleiter und seine Mitglieder können die Einstellungen und Verhaltensweisen der Menschen gegenüber BPRE in den Anfangsphasen der Einführung von BPRE spüren, und sie können die notwendigen Schritte ergreifen, um die Menschen für BPRE zu motivieren und ein Umfeld zu schaffen, das BPRE förderlich ist.

3. Fehlende Schulung für Prozessbesitzer und Teammitglieder:

Die Firma, die BPRE einführen will, sollte Schulungsprogramme für Mitglieder des Reengineering-Teams bereitstellen, um die technischen Fähigkeiten zur Verfügung zu stellen, die für die Neugestaltung eines Prozesses erforderlich sind. Das Schulungsprogramm sollte auch die Umwandlung von aufgabenorientierten Denkschülern in prozessorientiertes Denken betonen. Viele BPRE-Projekte scheitern an unzureichender Schulung. Daher sollte das Management die Prozessverantwortlichen und die Mitglieder des BPRE-Teams angemessen auf den Erfolg von BPRE schulen.

Die Ausbilder müssen ein ziemlich klares Wissen über die Arbeitsweise des Unternehmens und die Einstellung seiner Mitarbeiter gegenüber Veränderungen haben. Das Training sollte darauf ausgerichtet sein, die Einstellung der Mitarbeiter gegenüber BPRE und den Wandel zu verändern.

Die Schulungsmaterialien sollen den Teilnehmern helfen, die Inputs der Schulungsprogramme auf ihre organisatorische Umgebung und die Art ihrer Arbeit zu beziehen. Das Schulungsprogramm sollte eine ausführliche Diskussion über Verhaltensthemen wie Teamarbeit, Kreativität, Führung, Motivation, Organisationskultur, Kommunikation und dergleichen umfassen.

Zu Beginn des Schulungsprogramms müssen die vorläufigen Aktionspläne für die Neugestaltung eines ausgewählten Geschäftsprozesses vorbereitet werden. In diese Aktionsplanungsübung müssen alle Teilnehmer aktiv einbezogen werden. Zu diesem Zweck können die Teilnehmer in kleine Gruppen eingeteilt werden und jede Gruppe kann aufgefordert werden, ihren Aktionsplan zu erstellen. Der Aktionsplan muss Folgendes enthalten:

(a) Aktionslinie (Was):

Was ist zu tun? Was sind also die Aufgaben, die zur Umgestaltung eines Prozesses zu erledigen sind?

(b) Zeit (Wann):

Wann ist jede der in der Aktionslinie beteiligten Aufgaben zu erledigen? Dies gibt einen Zeithorizont für den Aktionsplan.

(c) Betroffene Agentur (Wer):

Wer soll welche Aufgaben erledigen? Hiermit wird festgelegt, dass die Einzelperson, Gruppe oder Abteilung die Verantwortung hat, die angegebenen Aufgaben innerhalb der festgelegten Zeit auszuführen.

(d) Wirkungsweise (Wie):

Wie erledigen Sie die Aufgaben, die mit dem Reengineering des Prozesses verbunden sind?

Damit ist festgelegt, auf welche Weise die Aufgaben ausgeführt werden müssen.

Jede Gruppe erstellt den Plan gemäß dem obigen Format und jede Gruppe präsentiert ihren Aktionsplan. Nachdem alle beteiligten Gruppen ihre Präsentationen abgeschlossen haben, wird ein kombinierter Gesamtaktionsplan erstellt. Bei der Vorbereitung des Gesamtplans müssen die Ausbilder und alle Auszubildenden einbezogen werden. Der Gesamtaktionsplan wird dann dem Leiter des BPRE-Teams zur Genehmigung vorgelegt.

Der Leiter kann einige wertvolle Vorschläge zur Änderung und Verbesserung des Plans machen. Der Leiter berät sich mit denjenigen, die an der Ausarbeitung des Gesamtaktionsplans beteiligt sind, bevor die Änderungen oder Modifikationen vorgenommen werden. Dieser partizipative Ansatz gewährleistet das Engagement aller Beteiligten (dh des Teamleiters und der Teammitglieder, der Prozessbesitzer und anderer Mitarbeiter, die an dem Reengineering des Prozesses beteiligt sind) für die erfolgreiche Implementierung des Neugestaltungsprozesses. Abbildung 8.1 veranschaulicht den Prozess der Maßnahmenplanung im Projekt zur Neugestaltung von Geschäftsprozessen.

Die Durchführung des Schulungsprogramms muss nicht an externe Schulungsorganisationen übertragen werden. Stattdessen können einige Kerngruppen von Einzelpersonen, die bereits in Schulungsprogrammen geschult wurden, die von der Geschäftsleitung unter Verwendung externer Schulungsagenturen oder Schulungsexperten organisiert wurden, die Verantwortung dafür übernehmen fungieren als Moderatoren für die unternehmensweit durchgeführten Schulungsprogramme. Diese Kerngruppenpersonen (Personen oder Gruppen) brauchen keine formalen Schulungsprogramme durchzuführen. Stattdessen können sie als Berater fungieren und mit anderen Mitarbeitern interagieren, um:

(a) Aufzeigen der Einschränkungen der bestehenden Prozesse und ihrer nachteiligen Auswirkungen auf die Leistung des Unternehmens.

(b) Erläutern Sie die Ziele von BPRE und die Vorteile, die sich durch ein Reengineering der problematischen Prozesse erzielen lassen.

(c) Klären Sie die Zweifel und Fragen derjenigen, die von der Einführung des Reengineering betroffen sind.

4. Unsachgemäße Überwachung überarbeiteter Prozesse:

Ein Reengineering eines Prozesses erfordert innovative oder bahnbrechende Ideen, auf denen das Reengineering-Projekt basiert. Obwohl ein Prozess oder ein System anfangs dramatisch verbessert werden kann, neigt es dazu, sich zu verschlechtern, wenn nicht angemessene Anstrengungen unternommen werden, um den Prozess weiter aufrechtzuerhalten und zu verbessern (dh, eine kontinuierliche inkrementelle Verbesserung muss erfolgreich sein, um die Verbesserung zu durchbrechen). Dies erfordert eine ordnungsgemäße Überwachung der Implementierung eines überarbeiteten Prozesses. Andernfalls wird der überarbeitete Prozess nachteilig beeinflusst, und die Vorteile sind möglicherweise nicht signifikant.

In japanischen Unternehmen wird auf die Durchbruchverbesserung durch BPRE ein Kaizen folgen (dh kontinuierliche inkrementelle Verbesserungen), nicht nur zur Aufrechterhaltung des hohen Leistungsniveaus, sondern auch zur Erzielung weiterer Verbesserungen.

Abbildung 8.2 zeigt das ideale Muster für die Implementierung eines überarbeiteten Prozesses.

In der Praxis wird beobachtet, dass Prozesse oder Systeme, wenn sie nach dem Reengineering nicht überwacht werden, dazu neigen, sich über die Zeit hinaus zu verschlechtern. Daher ist eine kontinuierliche Überwachung erforderlich, um die gewünschte Prozessleistung aufrechtzuerhalten. Dadurch wird sichergestellt, dass das gewünschte Leistungsniveau eingehalten wird und angemessene Anstrengungen unternommen werden, um den Prozess durch kreative Ideen und Vorschläge weiter zu verbessern.

Da Menschen dazu neigen, an alte Vorgehensweisen gewöhnt zu sein, ist es wichtig, dass eine regelmäßige Überwachung des überarbeiteten Prozesses ein Muss ist. Die Menschen müssen viele ihrer alten Praktiken vergessen und sich an die neuen Arten der Durchführung von Aufgaben anpassen. Reengineering erfordert neue Denk- und Arbeitsweisen.

5. Zeitverlust durch detaillierte Prozessanalyse:

Damit Prozessbesitzer und Teammitglieder den Prozess vor der Neugestaltung verstehen können, ist keine detaillierte Analyse des Prozesses erforderlich. Eine detaillierte Analyse des Prozesses erfordert viel Zeit. Das bedeutet jedoch nicht, dass die Mitglieder des Re-Engineering-Teams versuchen, einen Prozess mit oberflächlichen Kenntnissen des Prozesses zu überarbeiten.

Was sie verstehen müssen, ist das allgemeine Wissen über die Aufgaben und ihre Relevanz für den gesamten Prozess. Detaillierte Kenntnisse der Aufgaben können das Denken der Teammitglieder beeinflussen und sie haben das Gefühl, dass alle Aufgaben für die Durchführung des Prozesses erforderlich sind und daher keine der Aufgaben geändert oder eliminiert werden kann. Diese Art des Denkens ist schädlich, um kreative und innovative Ideen zu generieren.

Einige Manager, die BPRE ablehnen, bestehen darauf, dass das BPRE-Team eine detaillierte Analyse eines für das Reengineering ausgewählten Prozesses durchführen muss, bevor sie versuchen, dies zu ändern. Wenn das BPRE-Team jedoch eine detaillierte Analyse aufnimmt, werden sie darin verwickelt und können den Prozess nicht überarbeiten.

Für die Teammitglieder ist es wichtig zu verstehen, warum einige Aufgaben in einem vorhandenen Prozess ausgeführt werden und wenn diese Aufgaben als notwendig oder relevant erachtet werden, was getan werden muss, um ihre Ausführung drastisch zu verbessern. Ein detailliertes Wissen darüber, wie diese Aufgaben ausgeführt werden, ist für die Neugestaltung des Prozesses nicht erforderlich.

6. Angst vor dem Scheitern

In BPRE wird Misserfolg nicht verurteilt, sondern gefeiert, weil Misserfolg der Schritt zum Erfolg ist. Angst vor Versagen bremst Kreativität und Innovation. Jede drastische Änderung ist immer mit einem gewissen Ausfallrisiko verbunden. Es gibt keine Garantie dafür, dass alles gut funktioniert, wenn ein überarbeiteter Prozess implementiert wird.

Es gibt viele Unsicherheiten in BPRE. Es fehlt an Erfahrung in der Vergangenheit, während ein Prozess neu gestaltet wird. Es gibt auch keine Garantie, dass jede Person, die an dem Prozess beteiligt ist, das Team unterstützt und mit ihm zusammenarbeitet. Außerdem sind die benötigten Ressourcen möglicherweise nicht rechtzeitig verfügbar. Das BPRE-Projekt kann nicht wie andere konventionelle Projekte im Voraus geplant werden.

Aus Angst vor dem Scheitern kann das BPRE-Team versuchen, auf Nummer sicher zu gehen. Statt sich für die beste Lösung zu entscheiden, entscheiden sich viele für eine suboptimale Lösung, die befriedigend sein kann. Dies wird die Qualität des Ergebnisses der Reengineering-Bemühungen beeinflussen.

Der BPRE-Teamleiter hat die Verantwortung, die Angst vor dem Versagen der Teammitglieder zu vertreiben. Der Leiter sollte die Teammitglieder auch ermutigen, auch wenn sie in ihrem Reengineering-Projekt versagen. Er oder sie sollte die Mitglieder bitten, die Ursache des Scheiterns zu untersuchen, anstatt sie für das Scheitern zu befragen. Der Leiter kann den Teammitgliedern jedoch empfehlen, aus dem Versagen zu lernen und die erforderlichen Maßnahmen zu ergreifen, um ein Versagen in der Zukunft zu vermeiden.

7. Ungünstiges organisatorisches Umfeld:

Obwohl der BPRE-Teamleiter, die Prozessverantwortlichen und die Mitglieder des Reengineering-Teams sich für den Erfolg der von ihnen durchgeführten BPRE-Projekte einsetzen, ist die Mehrheit der Angestellten in der Firma skeptisch und besorgt über den Erfolg der BPRE-Projekte BPRE, um in solchen Unternehmen erfolgreich zu sein.

Vor der Einführung von BPRE muss das Top-Management alle Mitarbeiter auf allen Ebenen der Organisation darüber informieren, dass das Management entschlossen ist, viele seiner bestehenden Geschäftsprozesse drastisch zu verbessern. Das Top-Management sollte den Mitarbeitern Unzulänglichkeiten und Mängel des bestehenden Prozesses mitteilen, um sicherzustellen, dass sie das Reengineering unterstützen. Auch das Management sollte den Mitarbeitern den Nutzen von BPRE in quantitativer Form mitteilen.

Es ist sehr wichtig, dass das Top-Management die Manager auf mittlerer und untergeordneter Ebene davon überzeugt, dass bestimmte Geschäftsprozesse neu gestaltet werden müssen, da diese Personen von BPRE direkt betroffen sind. Sie sind besorgt darüber, dass BPRE tiefgreifende Änderungen wie Prozessorientierung und Team-basierte Organisationskultur mit sich bringt, was zu einem Verlust von Macht und Kontrolle führen würde.

Viele Manager auf mittlerer und untergeordneter Ebene haben ihre derzeitige Position im Management erreicht, indem sie ihre Aufgaben auf traditionelle Weise ausführen und nicht durch Prozessorientierung. Daher können sie sich der veränderten Reengineering-Methode verweigern. Sie dürfen ihre hochleistungsfähigen Mitarbeiter nicht dafür verpflichten, Mitglieder von BPRE-Teams zu werden. Da die uneingeschränkte Unterstützung von Managern auf allen Ebenen für den Erfolg von BPRE unerlässlich ist, müssen sie aufgefordert werden, ihre Einstellung zu ändern und die neuen Initiativen zu akzeptieren und zu unterstützen. Sie müssen aufgefordert werden, sich entweder zu ändern und sich an die neue Kultur anzupassen oder aufzuhören.

Sobald die Reengineering-Idee von mittleren und jüngeren Führungskräften akzeptiert wird, müssen sie aufgefordert werden, die Vorgesetzten und Mitarbeiter der unteren Ebenen zu überzeugen. Dies schafft ein günstiges organisatorisches Klima, das für die Einführung und Umsetzung von BPRE günstig ist.

8. Verzögerung bei der Erzielung von Ergebnissen:

Wenn es zu erheblichen Verzögerungen bei der Realisierung wesentlicher Verbesserungen (dh messbarer Verbesserungen) kommt, werden die Reengineering-Initiativen beeinträchtigt. In solchen Fällen werden die Menschen anfangen, Zweifel an den Fähigkeiten und Vorteilen des Reengineering zu haben und werden es als Modeerscheinung betrachten. Wenn das Reengineering sehr lange dauert, um die erwarteten oder gewünschten Ergebnisse zu erzielen, kann sogar das Top-Management enttäuscht werden und das Interesse an Reengineering verlieren.

Um dieses Problem zu überwinden, ist es daher ratsam, sich auf Schlüsselprozesse zu konzentrieren, die mit geringen Investitionen und in kurzer Zeit umgestaltet werden können. Hammer und Stanton zufolge sollte es vom Beginn der Überlegungen über einen zu überarbeitenden Prozess bis zur Realisierung konkreter Vorteile nicht länger als zwölf Monate dauern.

Dies bedeutet jedoch nicht, dass der gesamte neue Prozess innerhalb von zwölf Monaten installiert und vollständig betriebsbereit ist. Andererseits bedeutet dies nicht, dass sich das Reengineering für immer dehnen kann. Wichtig ist, dass die meisten Aufgaben des überarbeiteten Prozesses innerhalb eines Jahres auf hohem Leistungsniveau ablaufen, so dass es genügend Beweise dafür gibt, dass der neu konzipierte Prozess in der Praxis tatsächlich gut funktioniert.

9. Unbefriedigendes Beurteilungssystem:

Die Prozessverantwortlichen und die Mitglieder des BPRE-Teams arbeiten hart daran, einen Prozess zu überarbeiten und es zu einem Erfolg zu machen, um die Erwartungen des Teamleiters zu erfüllen. Sie sollten sicherstellen, dass der überarbeitete Prozess gegenüber dem bestehenden Prozess dramatische Verbesserungen aufweisen sollte. Um dies zu erreichen, müssen sie sehr hart arbeiten und sogar zusätzliche Stunden im Büro arbeiten. Wenn der überarbeitete Prozess erfolgreich implementiert wird und die Ergebnisse und Vorteile dramatisch sind, ist es selbstverständlich, dass er von den Bemühungen, die sie setzen, und den Erfolgen der Organisation aufgrund von Umstrukturierungen eine Belohnung erwarten.

Um die Menschen zu motivieren, die wirklich hart gearbeitet haben und durch ihre Bemühungen dramatische Veränderungen und Verbesserungen bewirkt haben, muss sie vom Top-Management richtig eingeschätzt werden. Ihre Leistung sollte nicht routinemäßig belohnt werden, indem sie nominelle Belohnungen erhalten, die möglicherweise nicht ihren Erwartungen entsprechen. Dies wird sie demotivieren und sie können sich nicht mit den nachfolgenden Reengineering-Aufgaben beschäftigen.

Wenn Leistungsträger ausreichend belohnt werden, sind sie hochmotiviert, und andere zeigen ebenfalls großes Interesse an Reengineering-Projekten. Eine angemessene Leistungsbewertung und angemessene Belohnungen, die die Anstrengung der Mitarbeiter wert sind, werden somit eine günstige Höhe bei den Mitarbeitern schaffen, die dem Erfolg von BPRE förderlich ist.

Die Mitglieder des Reengineering-Teams, Prozessverantwortliche und andere, die maßgeblich zum Erfolg des Reengineering beitragen, sollten nicht nur wesentlich finanziell belohnt werden, sondern auch ihre Beiträge sollten durch Veröffentlichung ihrer Leistungen in Hauszeitschriften, Sonderfunktionen usw. gewürdigt und gewürdigt werden Das BPRE-Team muss vom BPRE-Teamleiter beurteilt werden und nicht von den Abteilungsleitern, aus denen sie stammen.

Es ist wichtig, dass die Teammitglieder, die drastische Verbesserungen und einen erheblichen finanziellen Gewinn für die Organisation erzielt haben, einen Prozentsatz dieses Gewinns belohnen müssen, anstatt mit zusätzlichen Gehaltssteigerungen oder einer Beförderung zur Anerkennung ihrer Leistung belohnt zu werden. Die traditionelle Methode der Belohnung für eine gute Leistung ist möglicherweise nicht sehr effektiv.

10. Unfähigkeit, die Verbesserung zu quantifizieren:

Verbesserungen durch das Reengineering müssen gemessen und quantitativ dargestellt werden, um deren Bedeutung zu zeigen (z. B. die durch die Kostenreduzierung durch Änderung eines Prozesses eingesparten Kosten). Selbst dann sollte die Verbesserung quantitativ dramatisch sein. Wenn das Reengineering zu verbesserten Kommunikationssystemen oder verbesserten Rechnungslegungsmethoden oder einer verbesserten Organisationskultur führt, können alle diese Verbesserungen nicht quantifiziert, sondern nur quantitativ ausgedrückt werden. Diese Ergebnisse werden subjektiv interpretiert.

Wenn der überarbeitete Prozess jedoch erhebliche quantitative Vorteile mit sich bringt, können gleichzeitig einige qualitative Verbesserungen erzielt werden, z. B. eine verbesserte Servicequalität, die zu einer höheren Kundenzufriedenheit oder einer verbesserten Lebensqualität führt. Solche qualitativen Verbesserungen sind auch willkommen, zusätzlich zu den quantitativen Verbesserungen, die die Hauptziele von Reengineering-Projekten sind.

11. Selbstgefälligkeit des Managements:

Das Top-Management einiger Organisationen ist selbstgefällig, wenn das Geschäft gut läuft, und es ist ihnen kein Anliegen, ihre wichtigsten Geschäftsprozesse neu zu gestalten. Früher oder später können sie jedoch den Konkurrenzdruck spüren, und wenn sie erkennen, dass sie sich verbessern müssen, kann es zu spät sein. Einige Visionäre auf der obersten Managementebene müssen daher möglicherweise die Initiative ergreifen, um Reengineering-Projekte in Angriff zu nehmen, oder ein Manager der Junior-Ebene kann als Katalysator wirken und die Initiative ergreifen, um das Top-Management von der Notwendigkeit zu überzeugen, Reengineering-Projekte in Angriff zu nehmen.

Die Manager auf mittlerer und untergeordneter Ebene müssen unermüdliche Anstrengungen unternehmen, um das Top-Management davon zu überzeugen, dass einige der bestehenden wichtigen Geschäftsprozesse neu gestaltet werden müssen, die ineffizient und unproduktiv sind. Dieser Ansatz ist unerlässlich, damit jede Organisation im harten Wettbewerb bestehen und wachsen kann. Um das Top-Management von der dringenden Notwendigkeit von BPRE zu überzeugen, gibt es zwei Möglichkeiten:

(i) Benchmarking der Schlüsselprozesse des Unternehmens mit anderen Organisationen, die in ihrer Klasse die Besten sind.

(ii) Die wachsende Unzufriedenheit der Kunden aufgrund einiger bestehender Geschäftsprozesse dem Top-Management näher bringen.

Reengineering sollte nicht als einmaliger Verbesserungsprozess betrachtet werden. Nachdem die wichtigsten Geschäftsprozesse drastisch verbessert wurden, sollte BPRE nicht eingestellt werden. Vielmehr sollte das Unternehmen in die tief greifenden Prozesse einsteigen und auch versuchen, so viele Schlüsselprozesse wie möglich neu zu gestalten und die bereits bestehenden Prozesse weiter zu verbessern (dh schrittweise oder kontinuierliche Verbesserung nach Durchbruchverbesserung).

Letztendlich sollte die Organisation eine prozessorientierte Organisationskultur schaffen, bei der sich jeder Mitarbeiter auf den gesamten Prozess konzentrieren sollte und nicht auf die von ihm auszuführende Aufgabe, die Teil des gesamten Prozesses ist.

12. Nichtverfügbarkeit angemessener Ressourcen:

Auch wenn ein BPRE-Team möglicherweise eine innovative Idee vorschlägt, um einen Prozess zu überarbeiten, den Prozessprototyp erfolgreich zu entwerfen und zu bewerten, kann die Organisation auf der Stufe der Implementierung des überarbeiteten Prozesses nicht über ausreichende Ressourcen verfügen, jedoch kann die Organisation die Vorteile des überarbeiteten Prozesses nicht realisieren . Dies würde die Begeisterung der Teammitglieder verringern und sie in ihren nachfolgenden Reengineering-Projekten demotivieren.

Wenn ein überarbeiteter Prozess aufgrund fehlender Finanzmittel nicht implementiert werden konnte, können diejenigen, die sich gegen BPRE aussprechen, versuchen, andere davon zu überzeugen, dass dies ein schwieriges Ziel für das Unternehmen ist, da es sich aus finanzieller Sicht nicht leisten kann. In solchen Situationen muss der BPRE-Leiter sicherstellen, dass angemessene Ressourcen für BPRE-Projekte bei Bedarf zur Verfügung gestellt werden.

Die Teammitglieder müssen den korrekten Ressourcenbedarf für ein Reengineering in Bezug auf Technologie, Arbeitskraft usw. bewerten. Die Ressourcenanforderungen müssen dem BPRE-Leiter zur Genehmigung vorgelegt werden. Das Reengineering-Projekt muss erst aufgenommen werden, wenn dem BPRE-Team alle erforderlichen Ressourcen zur Verfügung stehen. Wenn beispielsweise ein Experte aus einer Abteilung entlassen werden muss, um als Mitglied eines BPRE-Teams zu arbeiten, muss der Teamleiter sicherstellen, dass der sachkundige Mitarbeiter vom betroffenen Abteilungsleiter verschont wird.

13. Eingeschränktes Bewusstsein der Mitarbeiter:

Prozessorientiertes Denken muss institutionalisiert werden, indem allen Mitarbeitern der Organisation die Botschaft vermittelt wird, dass die Geschäftsprozesse neu gestaltet werden müssen. Die Mitarbeiter müssen sich darüber im Klaren sein, dass die Organisation ihre Geschäfte auf der Grundlage der Geschäftsprozesse und nicht der Aufgaben abwickeln muss. Sie sollten in der Lage sein, den Unterschied zwischen einer Aufgabe und einem Prozess zu verstehen. Sie müssen ihre Rollen im gesamten Prozess und auch ihre Rollen bei der Implementierung des Prozesses verstehen.

BPRE-Konzepte sollten nicht nur auf Führungsebenen beschränkt sein, sondern auch die Vorgesetzten und Mitarbeiter müssen dies verstehen. Sie sollten wissen, wie ihre derzeitigen Aufgaben mit BPRE-Konzepten zusammenhängen, da ihre aktive Beteiligung bei der Implementierung von Re-Engineer-Prozessen erforderlich ist.

Da der BPRE-Leiter nicht jeden Angestellten einzeln oder in Gruppen treffen kann, um ihn auf die Konzepte und Auswirkungen des Reengineering aufmerksam zu machen, kann er die Aufgabe übernehmen, die Abteilungsleiter auf das Reengineering aufmerksam zu machen. Diese Manager treffen sich wiederum mit ihren Vorgesetzten und Mitarbeitern und erklären ihnen ausführlich, was mit prozessorientiertem Denken und Reengineering gemeint ist. Manchmal kann die Hilfe externer Experten in Anspruch genommen werden, um alle Mitarbeiter der Organisation in Gruppen von Mitarbeitern umzustrukturieren und Sensibilisierungsprogramme durchzuführen.

14. Abbruch des Reengineering nach Erreichen des Benchmarks:

In BPRE kann ein Unternehmen zunächst seine wichtigsten Prozesse mit denen seiner Konkurrenten oder mit anderen Unternehmen abgleichen, die in ihrer Klasse die Besten sind. Es ist zwar ein korrekter Ansatz, aber es ist ein großer Fehler, wenn das Unternehmen das Reengineering abbricht, sobald es die Benchmark erreicht hat. Der überarbeitete Prozess kann die Benchmark überschreiten, und das Unternehmen sollte diese Möglichkeit prüfen. Es sollten Anstrengungen unternommen werden, um ein Niveau über der bestehenden Benchmark zu erreichen. Um dies zu erreichen, wird erwartet, dass der BPRE-Leiter eine Schlüsselrolle bei der Motivation seiner Teammitglieder zur weiteren Steigerung des Prozessniveaus spielt.