10 Faktoren, die die Neugestaltung von Geschäftsprozessen beeinflussen

Einflussfaktoren auf die Neugestaltung von Geschäftsprozessen sind: (i) Downsizing (ii) Humanressourcen (iii) Führung (vi) Quantitative Ziele (v) Widerstand gegen Veränderung (vi) Umsetzungszeit (vii) „Out-of-the-Box“ -Denken ( viii) Organisationskultur (ix) Begriff des Humankapitals (x) Verhaltensänderung!

(i) Downsizing:

Wird auch als Dimensionierung der richtigen Größe oder Rationalisierung der Arbeitskraft bezeichnet. Downsizing gilt als der kürzeste Weg, um Kosten zu senken. In vielen Organisationen besteht für Mitarbeiter die Gefahr, dass sie ihren Arbeitsplatz aufgrund der Managementpolitik des Downsizing jederzeit verlieren. Aufgrund dieses Unsicherheitsgefühls ist ihre Produktivität beeinträchtigt.

Die Auswirkungen des Downsizings auf die finanzielle Leistung eines Unternehmens sind vorübergehend, da es nicht für immer seine Arbeitskräfte reduzieren kann. Außerdem kann das Image des Unternehmens auf dem Markt leiden, und wenn die Manpower erhöht werden muss, können kompetente Leute zögern, sich solchen Unternehmen anzuschließen.

Wenn eine Organisation ein fehlerhaftes Patch durchläuft, sollte das Top-Management statt eines Downsizings ein Reengineering in Betracht ziehen. Einige wenige Schlüsselprozesse können identifiziert und überarbeitet werden, um die Kosten zu senken. Die Implementierung des überarbeiteten Prozesses kann recht kostengünstig sein, so dass kein Downsizing erforderlich ist. Normalerweise sollte das Reengineering dem Downsizing vorangehen.

(ii) Humanressourcen:

Humanressourcen sind die wertvollsten Ressourcen in einer Organisation. In einer prozessorientierten Organisation spielen die Mitarbeiter auf allen Ebenen eine wichtige Rolle. Sie fungieren als Intrapreneure, die wertvolle Anregungen zur Prozessverbesserung geben können. Ihnen sollte die Möglichkeit gegeben werden, ihre Rollen effektiv zu spielen.

Die Mitarbeiter müssen geschult werden, um die Fähigkeit zu entwickeln, ihre Fähigkeiten als Mitglieder von Neugestaltungsteams einzusetzen, mehr Erfahrung zu sammeln und mit besseren Fähigkeiten und Erfahrungen zum nächsten Einsatz zu wechseln. In prozessorientierten Organisationen sollte das Management die Schulung der Mitarbeiter als eine Investition betrachten, die die Kosten für die Schulung weit übersteigt.

(iii) Führung:

Der Leiter des Reengineering-Teams sollte vom Top-Management kommen, vorzugsweise mit technischem Hintergrund. Der Leiter sollte über die für den zugewiesenen Job erforderlichen Persönlichkeitsmerkmale verfügen. Der Leiter sollte auch in der Lage sein, auf allen Ebenen der Organisation offenem oder verdecktem Widerstand von Mitarbeitern zu begegnen.

(vi) Quantitative Ziele:

Für erfolgreiche Reengineering-Prozesse sollten ein oder mehrere Hauptziele quantitativ ausgedrückt werden, damit die Mitarbeiter motiviert werden können.

(v) Widerstand gegen Veränderung:

Der Mensch ist resistent gegen Veränderungen von Natur aus. Wenn die Veränderung groß oder radikal ist, widersetzen sich die Mitarbeiter der mittleren und jüngeren Führungsebene dem Wandel. Während Kaizen geringfügige Änderungen in den Arbeitspraktiken mit sich bringt, geht es bei der Neugestaltung von Geschäftsprozessen um radikale Änderungen in den aktuellen Geschäftspraktiken. Daher ist der Widerstand gegen Neugestaltung von Geschäftsprozessen größer. Da Manager bei der Neugestaltung der Prozesse hinsichtlich ihrer Leistung unsicher sind, haben sie Angst, Macht, Autorität und sogar Arbeit zu verlieren, wenn sie einen überarbeiteten Prozess implementieren.

Die Mitarbeiter widersetzen sich indirekt dem Wandel, indem sie ohne Begeisterung und Engagement an der Umsetzung von Re-Engineering-Prozessen teilnehmen. Um das Geschäftsprozess-Reengineering umzusetzen, muss sich das Top-Management daher vollständig dafür engagieren und sollte in der Lage sein, mit dem Widerstand von Mitarbeitern verschiedener Abteilungen auf verschiedenen hierarchischen Ebenen fertig zu werden.

(vi) Implementierungszeit:

Der Erfolg von BPRE hängt stark von der Zeit ab, die für die Implementierung benötigt wird, und den daraus resultierenden Vorteilen. Hammer und Stanton zufolge sollte es nicht mehr als 12 Monate dauern, ab dem Zeitpunkt, an dem über einen Reengineering-Prozess nachgedacht wurde, bis einige wesentliche Vorteile aus der Änderung erzielt werden. In dieser kurzen Zeitspanne von einem Jahr muss das Reengineering-Team in der Lage sein, den bestehenden Prozess der Neugestaltung genau zu verstehen, seine Unterprozesse / Aufgaben zu untersuchen und Wege und Mittel zu deren radikal verbesserter Ausführung zu entwickeln, den Prototyp zu entwickeln und auszuwerten den neuen Prozess und implementieren Sie den Prozess erfolgreich.

(vii) "Out-of-the-Box" Denken:

Bei BPRE liegt der Schwerpunkt auf "out-of-the-box" Denken oder Querdenken oder abweichendem Denken, um kreative oder innovative Ideen zu generieren. Die Menschen müssen von ihren traditionellen Paradigmen abweichen und kreative oder innovative Ideen anbieten, um einen Geschäftsprozess neu zu gestalten. Die Ermutigung und die Belohnung des Top-Managements unterstützen die Motivation der Mitarbeiter, auch wenn nur wenige ihrer Ideen möglicherweise nicht erfolgreich sind und einen Platz im überarbeiteten Prozess finden.

(viii) Organisationskultur:

BPRE bringt große Veränderungen in der Organisationskultur mit sich. Es gibt einen Paradigmenwechsel in der Art und Weise, wie Organisationen verwaltet werden - von der traditionellen Art und Weise der Führung und Kontrolle bis hin zur Betonung der Geschäftsprozesse und Teamarbeit. Vision und Mission des Unternehmens sind nicht mehr nur auf das Top-Management beschränkt, sondern werden von Führungskräften der mittleren und jüngeren Ebene geteilt.

Die strategische Entscheidung von BPRE sollte nach unten dringen, um die unteren Hierarchieebenen zu erreichen und auch alle Mitarbeiter der Organisation zu erreichen. Mitarbeiterbeteiligung ist entscheidend für den Erfolg von BPRE. Das Top-Management sollte eine Kultur schaffen, die es jedem Mitarbeiter ermöglicht, die Rollen in den überarbeiteten Prozessen klarer zu gestalten, damit sie ihre Rolle effektiv spielen können.

(ix) Begriff des Humankapitals:

In einem prozessorientierten Unternehmen beschränkt sich der Begriff des Vermögens nicht nur auf Kapitalvermögen wie Maschinen und Anlagen, sondern auch auf Personalressourcen. Die Menschen stellen das wertvollste Gut in einer Firma dar, die BPRE zusammen mit dem Wissenskapital (dh Kenntnis der wichtigsten Geschäftsprozess-, Qualitäts- und Quantitätsdatenbank usw.) ausübt. Diese Vermögenswerte steigern das Geschäft in Bezug auf eine höhere Kundenzufriedenheit, einen größeren Marktanteil, eine hohe Rentabilität usw.

(x) Verhaltensänderung:

BPRE beinhaltet nicht nur einen technologischen Wandel, sondern auch Verhaltensänderungen der Mitarbeiter. Das Management von Verhaltensänderungen ist schwieriger als das Management von technologischem Wandel. Es liegt in der Verantwortung der Führungskräfte von BPRE, die Mitarbeiter von der Notwendigkeit zu überzeugen, um in einer wettbewerbsorientierten Geschäftswelt überleben zu können.