10 Vorteile der Befolgung der bürokratischen Struktur zur Verwaltung Ihrer Organisation
Vorteile der Befolgung der bürokratischen Struktur zur Verwaltung Ihrer Organisation!
Die klassische Form bedeutet eine bürokratische Struktur, in der es eine Macht- und Verantwortungshierarchie gibt und die Richtungen in erster Linie vom obersten Management zu den unteren Ebenen der Arbeiter durch ihre hierarchischen Reihen fließen. Diese Richtlinien sind:
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1. Die Zuständigkeitsbereiche sollten klar angegeben werden und von oben nach unten in der Organisation verlaufen:
Dieses Prinzip wird als Skalarprinzip bezeichnet, und die Autorität wird als Befehlskette bezeichnet. Die wichtigsten Entscheidungen werden getroffen und Richtlinien werden auf der obersten Managementebene formuliert und sie werden über die verschiedenen Managementebenen auf die Mitarbeiter heruntergerechnet. Die Autoritätslinie sollte eindeutig festgelegt werden, damit jeder in dieser Befehlskette seine Autorität und seine Grenzen kennt.
2. Jede Person in der Organisation sollte nur einem Chef berichten:
Dies ist als Prinzip der Einheit des Befehls bekannt, und jeder weiß, an wen er sich meldet und wer ihm Bericht erstattet. Dieser Prozess beseitigt Mehrdeutigkeiten und Verwirrungen, die entstehen können, wenn sich eine Person bei mehr als einem Vorgesetzten melden muss.
3. Verantwortlichkeit und Befugnis jedes Vorgesetzten sollten klar und schriftlich festgelegt werden:
Dadurch wird die genaue Rolle des Vorgesetzten in Bezug auf die Grenzen seiner Befugnisse geklärt. Behörde wird definiert als „das formale Recht, von anderen Maßnahmen zu verlangen“, und die Verantwortung liegt in der Verantwortlichkeit dieser Behörde. Mit klar definierten Befugnissen und Verantwortlichkeiten wird es dem Vorgesetzten leichter fallen, Probleme aufzuspüren und zu handhaben und bei Bedarf schnelle Entscheidungen zu treffen.
4. Die höheren Manager sind für die Handlungen ihrer Untergebenen verantwortlich:
Der Manager oder der Vorgesetzte kann sich nicht von den Handlungen seiner Untergebenen distanzieren. Daher muss er für die Handlungen seiner Untergebenen verantwortlich sein.
5. Die Befugnisse und Verantwortlichkeiten sollten so weit wie möglich objektiv möglich in der hierarchischen Linie delegiert werden:
Dadurch wird die Entscheidungsbefugnis in die Nähe der tatsächlichen Vorgänge gestellt. Dies würde dem Top-Management mehr Zeit geben, sich in die strategische Planung und die allgemeine Politikgestaltung zu investieren. Dies ist insbesondere in großen komplexen Organisationen erforderlich. Dieses Prinzip ist als "Dezentralisierung der Macht" im Gegensatz zu zentraler Macht bekannt, bei der alle Entscheidungen an der Spitze getroffen werden.
6. Die Anzahl der Autoritätsebenen sollte so gering wie möglich sein:
Dies würde die Kommunikation einfacher und klarer machen und die Entscheidungsfindung beschleunigen. Eine längere Befehlskette führt in der Regel zu einem „Herumlaufen“, da die Verantwortlichkeiten nicht eindeutig zugewiesen sind und daher mehrdeutig werden. Laut Gilmore® benötigen die meisten Organisationen nicht mehr als sechs Aufsichtsebenen einschließlich der Ebene des Präsidenten.
7. Der Grundsatz der Spezialisierung sollte nach Möglichkeit angewendet werden:
Präzise Arbeitsteilung erleichtert die Spezialisierung. Jeder Person sollte wo immer möglich eine einzige Funktion zugewiesen werden. Diese Regel gilt sowohl für Einzelpersonen als auch für Abteilungen. Die spezialisierten Operationen werden zu Effizienz und Qualität führen. Jeder Spezialisierungsbereich muss jedoch durch Koordinierung aller Aktivitäten aller Abteilungen mit dem gesamten integrierten System verknüpft werden.
8. Die Leitungsfunktion und die Personalfunktion sollten getrennt bleiben:
Die Überlappung dieser Funktionen führt zu Mehrdeutigkeiten. Die Linienfunktionen sind diejenigen, die direkt an den Vorgängen beteiligt sind, die zur Erreichung der Unternehmensziele führen.
Die Mitarbeiterfunktionen dienen der Linienfunktion und bieten Unterstützung und Beratung. Zum Beispiel sind Rechts-, Öffentlichkeitsarbeits- und Werbefunktionen alle Stabsfunktionen. Die Aktivitäten von Vorgesetzten und Personalmanagern sollten koordiniert werden, um synergetische Ergebnisse zu erzielen.
9. Die Kontrollspanne sollte angemessen und gut festgelegt sein:
Die "Kontrollspanne" bestimmt die Anzahl der Positionen, die von einer einzelnen Führungskraft koordiniert werden können. Die Kontrollspanne könnte eng sein, wenn relativ wenige Personen dem gleichen Manager Bericht erstatten, oder es könnte weit sein, wenn viele Personen unter der Aufsicht desselben Managers stehen.
Eine solche Kontrollspanne würde jedoch von der Ähnlichkeit oder Unähnlichkeit der untergeordneten Positionen und von der Abhängigkeit dieser Positionen abhängen. Je mehr diese Positionen voneinander abhängig sind, desto schwieriger ist die Koordination. In solchen ineinandergreifenden Positionen ist es ratsam, nicht mehr als fünf oder sechs Untergebene unter einer Exekutive zu haben.
10. Die Organisation sollte einfach und flexibel sein:
Es sollte einfach sein, weil es einfacher zu verwalten ist, und es sollte flexibel sein, da es sich schnell an veränderte Bedingungen anpassen kann. Es sollte so beschaffen sein, dass es je nach Zeitaufwand leicht erweitert oder reduziert werden kann. Darüber hinaus würde Einfachheit die Kommunikation wesentlich einfacher, schneller und genauer machen, was für erfolgreiche Organisationen erforderlich ist.
Während diese Prinzipien im Allgemeinen für klassische Organisationen gelten, wie von Frederick Taylor und Henry Fayol vorgeschlagen, und zur Vereinfachung der Verwaltung übernommen wurden, haben sich einige neuere Prinzipien entwickelt, die zu einem festen Bestandteil der meisten modernen Organisationen geworden sind.
Diese neuen Prinzipien der partizipativen Entscheidungsfindung, anspruchsvoller Arbeitsaufgaben, des Managements nach Zielen und der Dezentralisierung der Autorität wurden bald in die traditionellen integriert. Die Idee ist, Kreativität anzuregen, Wachstum zu fördern und den Nutzen aller Ressourcen zur Erreichung der Ziele der Organisation zu optimieren.
